沈帥波

無糖茶飲是哪一個品牌最先開始推出的？伊藤園。在中國，雖然其名號沒有三得利響，但它是最早發(fā)現(xiàn)無糖茶飲賽道的。現(xiàn)在，伊藤園在日本是無糖茶飲的絕對頭部品牌，但不是獨(dú)占市場，因?yàn)榭煜凡豢赡芤患要?dú)大。

中國排名第一的便利店是誰？答案是美宜佳。4年前，這個答案是中石化易捷；但現(xiàn)在，美宜佳有3萬家店，成為了中國TOP 1的便利店。中國歷史上首次便利店渠道突破3萬家，這是一個里程碑式的節(jié)點(diǎn)。

全球市場上，便利店在很多國家已經(jīng)成了最核心的流量入口。美宜佳成立之初，就選擇了下沉市場戰(zhàn)略。所以不能僅僅把美宜佳當(dāng)作一個便利店，本質(zhì)上它是做供應(yīng)鏈，做的是賣貨生意。其特許加盟模式門檻低，不收取銷售分成，但貨品統(tǒng)一采購，所有人都通過它的供應(yīng)鏈去供貨。

明牌時代

一個基本判斷

目前全中國有60萬家奶茶店，但擁有品牌的只有20萬家，依然有40萬家類似于“xx的店”的奶茶店。除奶茶店外，服裝品類白牌率高達(dá)85%。

與此同時，在中國市場長期使用沐浴露和洗發(fā)水的用戶不超過50%，7億人仍在使用基于皂基的產(chǎn)品。洗發(fā)水的競爭對手，是更高端的洗發(fā)水嗎？不，它有可能只是一塊肥皂。

海飛絲和飄柔在中國一年賣出100多億元，但它仍不敢輕易漲價(jià)。如果洗發(fā)水、沐浴露都沒有普及，那么電動牙刷在中國的普及率呢？不到10%。如果電動牙刷達(dá)到10%，就意味著中國14億人里，有1.4億在用電動牙刷，如果我們再要提高10個點(diǎn)，也就是說會新增1.4億人。

哪怕大家都知道的大眾品牌，其實(shí)在廣大的中國依然屬于消費(fèi)升級。

基于這些問題和數(shù)字可以看到，雖然我們已經(jīng)進(jìn)入存量時代，但在局部很多點(diǎn)上，我們的解題思路往往可能是基于另外一個角度。這一輪以提高價(jià)格和更高需求為主的新消費(fèi)，為什么做不起來？因?yàn)樗呷肓艘粋€更窄的市場。

明牌時代到來

明牌時代最明顯的變化，就是新的渠道、新的工具所帶來的紅利不會超過一個季度，且很快會進(jìn)入成本上升的趨勢通道。

當(dāng)你知道一個新的能賺錢的事情，同行最多也只是比你晚幾個月，絕不會出現(xiàn)你知道了別人不知道，然后隔好幾年的情況，這就是明牌時代的一個重要變化。

拿護(hù)膚品的成分來說，過去你擁有一款成分，能吃到的“時間差”是很長的，而今天一款成分很快就會在競品里出現(xiàn)，中間時差不超過6個月，且品牌很可能會在3個月里掀起一場劇烈的價(jià)格戰(zhàn)，把價(jià)格打到大眾水平。同時，你跟消費(fèi)者間的信息也變得極度對稱，概念失效，利差變得很短。

從企業(yè)競爭和消費(fèi)者兩個維度來看，我們都已明確進(jìn)入了明牌時代。明牌時代考驗(yàn)的是鈍感力、執(zhí)行力、持久力和戰(zhàn)略定力。企業(yè)需要的不是天天學(xué)習(xí)，而是明確戰(zhàn)略后，要有鈍感力，不能因?yàn)榻裉旆椒o效，明天就不用了，然后重新使用新的方法。

打好不具備的明牌

別人跟你打的是明牌，還是你不具備的明牌，這時候該怎么辦？

比如，中國白酒市場已達(dá)萬億級規(guī)模，由多個千億級企業(yè)和十幾個百億級企業(yè)，以及大量小散酒企組成。但絕大多數(shù)能做到百億級的酒廠，都有幾百年歷史故事。沒有百年歷史，如何成為一個百億級酒企？

（1）山崎威士忌的幾代敘事

日本威士忌在誕生之初也被認(rèn)為是一個低端替代品，當(dāng)時大家都認(rèn)為蘇格蘭威士忌是最好的。

那山崎是如何破局的呢？答案就是幾代人不停去做稀缺性、差異化以及獨(dú)特的故事敘述。比如，日本戰(zhàn)后崛起那幾年，它主打民族驕傲；針對生活節(jié)奏變快，以及年輕人不愿意喝酒的問題，它推出嗨爆，通過把威士忌跟飲料兌在一起，使高度酒低度化，俘獲年輕人。

山崎抓住一系列機(jī)會，培育了自己的消費(fèi)人群，陪伴一群人長大，成就了自己的歷史。有了歷史之后，它又去做酒類細(xì)分，抓住更多的人?，F(xiàn)在山崎最貴的“山崎50年”，13年里價(jià)格翻了48倍。

（2）毛鋪的“四高一寬”

勁酒也是中國酒業(yè)的獨(dú)特樣本，在中國保健酒里一家獨(dú)大，這個行當(dāng)拿掉它，就消失了98%的市場?！皠啪齐m好，不要貪杯哦”這句話火遍大江南北，但勁酒能做這么多年，靠的不僅是一句廣告語，還有其獨(dú)特的定位以及核心用戶持久的黏性。

細(xì)分品類做到一家獨(dú)大后，勁酒孵化了一個全新品牌—毛鋪。毛鋪的成功在于5點(diǎn)：

第一，渠道高滲透。在湖北幾乎每一家餐廳、超市、便利店，你都能看到毛鋪。

第二，理念高維度。在濃香、醬香、清香的傳統(tǒng)分類里，大家都已經(jīng)經(jīng)營了幾十甚至幾百年，很難去做。毛鋪把自己拎出來去做草本酒，最早以苦蕎蕎麥為主要成分，主打健康白酒，現(xiàn)在戰(zhàn)略升級做了年份酒。這樣就做到了覆蓋全場景、全價(jià)格段，自飲獨(dú)酌，吃個小燒烤，你可以喝草本蕎酒；過節(jié)送禮，可以選擇草本年份酒。為什么送毛鋪？因?yàn)樗鞔蚪】蛋拙?，是草本漿。產(chǎn)品定位必須要有一個理念，且理念一定是拔高的。

第三，技術(shù)高含量。光理念拔高技術(shù)不行，只能是“智商稅”，你必須在工藝上進(jìn)行迭代。

第四，產(chǎn)品高品質(zhì)。很多人第一次喝它并不是看廣告，而是在燒烤店、飯店里試一試，試下來覺得不錯可能就轉(zhuǎn)化成了長期顧客。

第五，價(jià)格寬覆蓋。再做一個酒中茅臺是不現(xiàn)實(shí)的，你必須價(jià)格寬覆蓋，從100元的金蕎到800元的草本12年都有覆蓋，才能支撐龐大的網(wǎng)絡(luò)銷售，以及整個酒的生產(chǎn)。

也許不是每個企業(yè)都具備這5點(diǎn)，但你總能找到5個企業(yè)講其中的任何一點(diǎn)。明牌時代，重要的不是你提出一個全新的白酒銷售方式，而是你參透本質(zhì)，堅(jiān)守下去，才有可能做成新的百億級酒企。

綜合性的勝利

你可能認(rèn)為，瑞幸就是營銷做得好，鍋圈就是開店速度快，拼多多就是靠“砍一刀”，比亞迪賣得好是因?yàn)閮r(jià)格便宜。這些都對，但不是企業(yè)做到品類第一的唯一原因。

本質(zhì)上任何一種長期的成功，都是一種綜合性的勝利。如果產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的短板很明顯，縱使長板再長，也很難持續(xù)穩(wěn)定增長。

（1）二手市場：經(jīng)濟(jì)和城市活力晴雨表

互聯(lián)網(wǎng)很多領(lǐng)域都有互相角力的TOP 2，但阿里系里有個獨(dú)特的存在—閑魚，它占據(jù)了二手市場90%的份額，對它來說，排名第二的公司基本沒有威脅性。

閑魚上90%的用戶都是年輕人，上面很多數(shù)據(jù)能夠體現(xiàn)今天中國消費(fèi)者的變化。

咖啡機(jī)搜索量在閑魚上新增了146%，空氣炸鍋搜索量增加41%，這意味著大家正在追求一種更小確幸的生活。今年春節(jié)后，廈門、西安、成都、蘇州、南京、長沙這幾個城市租房人數(shù)增長很快。有流入就有流出，媒體熱議很多人可能是從一線城市流出的。這些流入的城市基本是一些宜居的中心城市，也就是說年輕人離開超一線城市，可能會前往自己所屬地區(qū)的中心城市。

城市里面，每當(dāng)一個人要離開，他可能就會變賣一些東西。一手市場不能單獨(dú)反映出中國經(jīng)濟(jì)的真實(shí)情況，需結(jié)合二手市場統(tǒng)籌來看。

（2）鍋圈供應(yīng)鏈成功的奧秘

首先，抓住最大公約數(shù)“好吃不貴”。鍋圈的標(biāo)語雖叫好吃不貴，但它理解的好吃是穩(wěn)定，味道標(biāo)準(zhǔn)化。

其次，獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)底層基因。鍋圈的團(tuán)隊(duì)最早是開夜市海鮮大排檔的，一年中可能只能開半年（夏季春季），冬季就沒生意了。為了冬季團(tuán)隊(duì)有活干，他們就搞了一個火鍋店叫小板凳，慢慢掌握供應(yīng)鏈，然后開始做零售，目前已經(jīng)做了7年。

然后，規(guī)模帶來了低成本杠桿以及數(shù)字化、數(shù)智化。當(dāng)你有1萬家店時，你就不能單純靠理想去驅(qū)動了，要靠管理、數(shù)字化驅(qū)動。而數(shù)字化第一步是把所有東西放到線上，通過線上去管理；然后是智能化，通過預(yù)測供應(yīng)、倉儲、物流降低成本。

最后，建立共生的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。鍋圈有一個原則叫在原有該品類供應(yīng)商不犯錯的情況下，絕對不換供應(yīng)商，這給了供應(yīng)商非常強(qiáng)的安全感。

孤獨(dú)經(jīng)濟(jì)

當(dāng)每個人都很孤獨(dú)時，孤獨(dú)反而變成了一種生產(chǎn)力。

據(jù)民政部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2020年底國內(nèi)單身成年人數(shù)超2.4億。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2021年底有約9 200萬人獨(dú)居。過去有個詞叫獨(dú)居老人，現(xiàn)在有個詞叫獨(dú)居青年。

據(jù)推算，到2035年日本單身率將達(dá)到48%，近一半的人面臨獨(dú)自生活；報(bào)告顯示，韓國2019年獨(dú)居家庭數(shù)量已占韓國家庭總數(shù)的29.8%，每3個家庭就有1個家庭是自己一個人過。

我們認(rèn)為孤獨(dú)經(jīng)濟(jì)是工業(yè)化和城市化的產(chǎn)物，且呈下沉趨勢。有非常多的年輕人離開一二線城市，把這種生活方式帶回老家，進(jìn)行了普及。而孤獨(dú)經(jīng)濟(jì)衍生出的，就是基于個人的消費(fèi)場景，衣食住行幾乎每一部分都可以重新去做。

日本知名拉面店“一蘭拉面”，店里每張桌子都是一格一格的，像在考試一樣。你不需要應(yīng)對周邊任何人的視線、攀談，可以完全沉浸在自己的世界里吃一碗面。同樣的，包括自嗨鍋、呷哺呷哺火鍋都是這類模式。過去在中國市場，這只是被理解為一種快餐文化，但今天你可以從單身經(jīng)濟(jì)的角度去理解它。

再比如電視機(jī)，很多家庭說客廳要去電視化，這同樣也是一種家庭小單元化的具體體現(xiàn)。雖然電視機(jī)賣不動了，但適合獨(dú)居人士的小型家電越賣越好，如迷你電飯煲、榨汁機(jī)、小容量洗衣機(jī)等。

事實(shí)上，為排解孤獨(dú)，很多人愿意通過花錢來與社會建立連接。單身人群在服飾美容、休閑娛樂這兩個維度，愿意花更多的錢來實(shí)現(xiàn)個人的保值增值。同時，由于情感上的孤獨(dú)，還衍生出了寵物的陪伴需求，以及未來激增的養(yǎng)老需求。

老齡經(jīng)濟(jì)

我們需要從產(chǎn)品、服務(wù)、場景、需求和人群的全維度，解題老齡經(jīng)濟(jì)。通過生存、生活、精神3種維度去劃分老齡產(chǎn)品，從左至右是一個升維的過程，生存好才能有生活，然后才有精神屬性追求。

從當(dāng)前中國來看，該領(lǐng)域仍處于市場參與者不斷涌入階段。近兩年，由于更多人對老年人產(chǎn)品的期待，零售創(chuàng)新也形成了某種共識，我們認(rèn)為未來會出現(xiàn)專門為老人而生的門店集合店。

案例1：老年版“迪士尼”—蒲公英介護(hù)管理中心

在日本，有一家叫蒲公英介護(hù)管理中心的機(jī)構(gòu)，可作參考。

首先，與傳統(tǒng)24小時托管制養(yǎng)老院不同，這是一家日間養(yǎng)老院?？梢园阉斫鉃椤袄先送袃核?，晚上是需要老人回家的。養(yǎng)老院有近千名員工，其中正職員工不到百名，剩下全是兼職，日均能服務(wù)250多名老人。

其次，護(hù)理中心開發(fā)了一套獨(dú)有的“蒲公英SAMILE”管理系統(tǒng)。每項(xiàng)服務(wù)圍繞身心健康、身體動作、自立、生活、享受5個維度提升老人的日常生活質(zhì)量。

然后，發(fā)明了一種只在養(yǎng)老院里流通的貨幣“Seed”。老人剛來能領(lǐng)到5 000的Seed，之后每完成一項(xiàng)任務(wù)如自己洗臉、刮胡子等就可以持續(xù)賺錢，將其用于買零食或參加活動。

最后，院內(nèi)設(shè)立了員工托兒所。蒲公英招募的兼職員工多是住在周邊的全職媽媽，員工照顧老人，機(jī)構(gòu)照顧孩子，形成了某種程度的內(nèi)循環(huán)，有效降低了人工成本，同時解決了員工的顧慮。

養(yǎng)老機(jī)構(gòu)其實(shí)需要理念創(chuàng)新，父母老了之后，不只是生存，還存在大量社交、身心愉悅等訴求。我們只有真正站在用戶角度思考問題，才能找到真正好的產(chǎn)品組合模式。

案例2：中老年休閑服務(wù)一條龍—Koshidaka集團(tuán)

KTV正成為“夕陽產(chǎn)業(yè)”。據(jù)美團(tuán)數(shù)據(jù)，2021年上半年量販?zhǔn)終TV老年用戶增長迅速，60-70歲老人增長29%，70-80歲老人增長100%，而18-21歲年輕人負(fù)增長13.4%。對老人而言，KTV是一種消費(fèi)升級體驗(yàn)，是一種全新的產(chǎn)業(yè)。

日本的Koshidaka集團(tuán)，旗下卡拉OK、練歌房、健身房、熱浴溫泉全是針對中老年人開發(fā)的，其中Manekineko卡拉OK和Curves健身房收入占其營收的96%。

它到底有哪些創(chuàng)新？先來看卡拉OK。

第一，中老年人群特色晨歌、禁煙服務(wù)。老年人起得早，所以店是早上營業(yè)，老人大多不吸煙，所以禁煙；

第二，提供午餐餐飲服務(wù)。中午提供午餐，且單獨(dú)收費(fèi)，以前KTV主要靠賣酒和果盤賺錢，現(xiàn)在變成一個好吃的KTV了；

第三，入門門檻低。會員費(fèi)僅200日元/人；

第四，地點(diǎn)擴(kuò)張。店面從小城市轉(zhuǎn)移到消費(fèi)力強(qiáng)的中心城市和商圈。

實(shí)際上，國內(nèi)一些KTV也進(jìn)行了一定程度的適老化改造，如溫莎KTV推出老年團(tuán)購，200元能唱3次歌，每家店有102間房，白天開房率能達(dá)到80%；米樂星KTV，買“夕陽紅”老年卡就送雞蛋。

再來看Curves老年健身房，其不僅會員費(fèi)低，加盟門檻也很低。店面平均只有115平方米，前期投入遠(yuǎn)低于大型綜合健身房。店里沒有鏡子，從員工到客戶全是女性，消費(fèi)者可以在無壓環(huán)境中，放飛自我。同時，把私教模式拿掉，基本都是健身操團(tuán)課。年輕人去健身可能希望減肥、增肌，但當(dāng)上了年紀(jì)，主要就想健康和養(yǎng)生，所以它不給老人推銷帕梅拉，而是做30分鐘左右的活血健康操。

所以健身房真的沒有需求嗎？是有的，但中國一線城市已經(jīng)過了辦一張卡就希望健身房全是器材的階段，而是逐漸進(jìn)入到有針對性、定制化的付費(fèi)模式。

此外，商場人流量逐年遞減，去的人也變成了目的性流量。過去你看完電影或許還想在樓下逛一逛，但現(xiàn)在很多人看完電影就回家了?，F(xiàn)在我們必須培養(yǎng)習(xí)慣性的目的性流量，而不是指望商場給你提供隨機(jī)流量。

試想如果一個商場周圍60%的人都是老年人，里面賣的卻都是針對年輕人的產(chǎn)品，你覺得商場能有希望嗎？肯定是沒有的。

案例3：從被動老齡化到積極適老化—永旺葛西店

永旺是日本TOP 5的零售集團(tuán)，葛西是個地名，相當(dāng)于上海普陀區(qū)，片區(qū)40%以上都是老年人。永旺葛西店于1982年開業(yè)，2013年從被迫老齡化到積極適老化改造。

現(xiàn)商場每年服務(wù)超過110萬用戶，客流量平均15萬/月，老年客群占比70%，且一個老人平均一天停留3小時，單店?duì)I收超8 000萬美元，開業(yè)口號叫“人生后半場才有趣”。商場一共4層樓，其中第4樓進(jìn)行了深度改造，被稱為G.G Mall（Grand Generations Mall，老年購物中心）。

我們總結(jié)了永旺葛西店成功的4大秘訣：

第一，調(diào)整營業(yè)時間。絕大多數(shù)商場開業(yè)時間是9：30-10：00，永旺葛西針對老年人作息，將4樓文化中心和1樓超市改成早上7：00營業(yè)。老人可以早上去4樓跳操，跳操打卡后的積分到樓下超市消費(fèi)可打折。

第二，定制營銷活動。每天7-9點(diǎn)設(shè)置早鳥價(jià)，每月15號是“G.G感謝日”，55歲以上顧客可享5%折扣，且年齡越大對應(yīng)卡的折扣越多。

第三，定制服務(wù)和產(chǎn)品。商場進(jìn)行了深度改造，如購物車減重30%，做成萬向輪，且每輛車會有個彎鉤，用來懸掛老人的拐杖；再比如食品改變包裝設(shè)計(jì)，小份裝、少油少鹽更適合老年人體質(zhì)。等買完東西，還可以填一個地址，商場會配送到家。

第四，社群化經(jīng)營。店里會放老年人年輕時的經(jīng)典歌曲，形成精神共鳴，同時設(shè)置大量自動飲水裝置和杯子，方便老人隨時隨地吃藥。另外4樓有大量娛樂活動，包括圍棋、瑜伽、跳舞、戲劇、料理、攝影等供老年人體驗(yàn)。

由于進(jìn)入深度老齡化社會，日本便利店也面臨著巨大變革。

案例4：便利店成為老年人主陣地—日本7-ELEVEN（7-11）

日本7-ELEVEN便利店，1993年50歲以上用戶占比為10%；2013年比例上升為30%；現(xiàn)已接近一半。

當(dāng)中國便利店的設(shè)計(jì)還圍繞CBD（中央商務(wù)區(qū)）展開時，日本便利店已經(jīng)在圍繞老年人展開了。不僅消費(fèi)者老齡化，日本便利店店長也老齡化了，40歲以上店長占據(jù)7-ELEVEN店長總量的60%～70%。

另外，日本便利店還成為社區(qū)養(yǎng)老的重要入口，并添加了多種服務(wù)，如可以在里面辦保險(xiǎn)、買基礎(chǔ)藥妝、交水電費(fèi)等。

在日本，零售店總量逐年下降，但便利店總量逐年上升，已成為日本第二大零售業(yè)態(tài)，可能未來不久會變成第一大業(yè)態(tài)。

療愈經(jīng)濟(jì)

療愈經(jīng)濟(jì)，是社會變遷帶來的需求變化和場景變革。我們認(rèn)為各種解壓玩具、萌寵、漫畫IP、流行音樂、電影、文學(xué)小說、SPA、冥想、露營等都屬于廣泛意義上的療愈經(jīng)濟(jì)。

療愈經(jīng)濟(jì)是一種精神上的“輕醫(yī)美”。

案例1：IP與快樂星球—奧特曼為什么長久不衰

說到療愈經(jīng)濟(jì)，一個重要內(nèi)容就是IP?？總鬟f負(fù)能量和焦慮形成不了長期IP，但凡能做長久的IP，都必須提供正向的情感輸出，提供的正向情感越豐富，層次越多，周期越長。

日本IP的經(jīng)典之一—奧特曼，我們小時候看，現(xiàn)在的小朋友還愛看，因?yàn)樗桥c時俱進(jìn)的。奧特曼傳遞了6大正能量：正義感、成就感、力量感、責(zé)任感、勇敢和大愛，其一直與觀眾共成長，制作不斷精進(jìn)。

奧特曼的火爆也催生了奧特曼卡片，小朋友們借此營造出一種卡片社交。

偉大的復(fù)利

形成復(fù)利，必須得有品牌。這幾年大家都在做品牌年輕化，但品牌要做的不是年輕化，而是年輕感。

年輕的潮流像風(fēng)，一吹就過，而品牌最重要的是既要有年輕感，又要有持久力。品牌要進(jìn)行資產(chǎn)累積，做人群洞察，擴(kuò)大用戶群體。

有一些傳統(tǒng)公司問我，特斯拉在怎么玩？特斯拉剛推出時，特地把價(jià)格標(biāo)成100多萬元，當(dāng)它被定義為一種玩具時，續(xù)航短或其他問題，目標(biāo)用戶是可以接受的，因?yàn)樗且环N玩具和身份的標(biāo)志。但當(dāng)特斯拉要普及時，必須快速降價(jià)，以獲得更大的市場。

特斯拉一直在維持它的品牌勢能，給用戶一種心智—開了特斯拉，我就是極客先鋒。

奢侈酒店和超奢侈酒店的區(qū)別是什么？

我認(rèn)為區(qū)別在很多軟性的角度。例如，同樣是凱悅集團(tuán)的酒店，奢華品牌柏悅，一個房間可能在6個位置放置了礦泉水，總礦泉水?dāng)?shù)量可能達(dá)到10瓶；商務(wù)品牌茂悅可能是6瓶、凱悅可能是4瓶；基礎(chǔ)品牌嘉軒可能就2瓶。其實(shí)，酒店里放10瓶水的成本并不高，但這是一種服務(wù)細(xì)節(jié)，讓礦泉水觸手可及。

類似情況也發(fā)生在航空業(yè)。在民航總局的定義里，1年飛4次就屬于“常旅客”；在航空公司的定義里，可能是1年飛8次。有一些航空需求非常頻繁的“空中飛人”，可能一年要飛100次，這樣的一個用戶就抵得上幾十個普通用戶，所以如何把這一群人留在自己的體系里，是最重要的營銷動作。

東航就靠“一碗面”，留下了很多精英旅客。最早的時候，航司貴賓室只提供泡面、面包等簡單餐食，東航率先推出面條，吸引了大量常旅客。

東航的一碗面條，雖然只是細(xì)節(jié)變化，但卻成為了大量用戶選擇東航的原因。細(xì)節(jié)已經(jīng)成為品牌的一部分，甚至比拍很多宣傳片更有效。

所有的品牌，都在強(qiáng)調(diào)做社交貨幣。在社交貨幣這一點(diǎn)上，“被認(rèn)可感”權(quán)重很高。被認(rèn)可感，又跟廣告投放量和知名度相關(guān)，我們認(rèn)為今天要先有用戶基數(shù)才有品牌，沒有用戶規(guī)模就沒有所謂心智。

從全球經(jīng)驗(yàn)來看，單一品牌也許可以穿越周期，但絕不可能在每一個周期都是領(lǐng)跑者，只有品牌矩陣思維才能形成資產(chǎn)包。

安踏就是一個從單體品牌穿越到集團(tuán)化品牌管理公司的標(biāo)桿。

我們把安踏和阿迪、耐克進(jìn)行對比，耐克和阿迪達(dá)斯旗下的品牌是有梯度和品類劃分的，安踏自己的品牌基因難以實(shí)現(xiàn)全品類布局，于是通過收購和子品牌完成了這樣的布局。

目前，安踏有大眾運(yùn)動、運(yùn)動生活、專業(yè)運(yùn)動、戶外運(yùn)動、運(yùn)動時尚、運(yùn)動輕奢幾個模塊。從ANTA、ANTA kids（安踏童裝品牌）這樣的大眾品牌，到始祖鳥、Salomon（薩洛蒙）等專業(yè)運(yùn)動和運(yùn)動輕奢品牌，價(jià)格中位數(shù)逐漸遞增、專業(yè)度逐漸升高，同時受眾面逐漸減少。

安踏的布局和兼并，達(dá)成了對沖市場風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。穿越周期的一定是品牌矩陣，而不是靠單個品牌完成的。

5年前，lululemon（露露樂蒙）和安德瑪是女裝和男裝里可以對標(biāo)的品牌。如今，lululemon做成了所有人的lululemon，而安德瑪依舊是健身教練的安德瑪。

原因在于，lululemon在市場和品牌基因中找到了最大公約數(shù)，在生活和專業(yè)間找到了一個平衡。與此同時，安德瑪在專業(yè)的路上越走越遠(yuǎn)。

當(dāng)你比較專業(yè)時，吸引的是消費(fèi)者；當(dāng)你過度專業(yè)時，你只能吸引同行。

1998年，lululemon創(chuàng)立；2000年，在加拿大溫哥華一間瑜伽工作室旁開了第一家店，通過免費(fèi)向這家工作室的教練提供瑜伽褲，找到了第一批目標(biāo)用戶；2013推出男裝，2019年推出街頭品牌Lab，2022年推出鞋履和徒步系列。

可以發(fā)現(xiàn)，lululemon逐漸不再等于“瑜伽”，而是一種高端的生活方式。所以，在中國做生意要以專業(yè)和“發(fā)燒”出發(fā)，才能錨定高端；迅速將自己的商品和高端畫上等號后，又要形成自己的產(chǎn)品生態(tài)，變成生活方式類的綜合品牌。

這個世界正在分化，一頭要做品牌，一頭要打折。我們過去所接觸的大部分是“軟折扣”，今天已經(jīng)進(jìn)入了“硬折扣”時代。

什么是硬折扣？即通過成本壓制和效率重組，直接降低商品價(jià)格。說到硬折扣，必須說到德國零售巨頭—ALDI（奧樂齊）。

ALDI在國內(nèi)仿佛做的是中產(chǎn)的消費(fèi)升級，但它在歐洲做的其實(shí)是中產(chǎn)的硬折扣。其90%的產(chǎn)品是自有貼牌，所以它有極低的進(jìn)貨成本。同時，為了降低運(yùn)營成本，ALDI有4大手段：

1. 在城鎮(zhèn)周邊開小型門店，而不是開在大型商圈的大型店；

2. 門店統(tǒng)一品類，保留少量SKU。與沃爾瑪相比，ALDI的SKU是1 800個，沃爾瑪是12萬個，但ALDI單個SKU平均年銷售額高達(dá)5 000萬美元，沃爾瑪為400萬美元。ALDI用更少的SKU、更極致的供應(yīng)鏈降低了單個產(chǎn)品的成本；

3. 人力方面，ALDI將員工工資提升1.5倍，但1個員工要干2個人的活；

4. 用紙箱代替貨架陳列，用戶上門自提貨品，降低用戶成本。

ALDI在全球尤其是中國尋找生產(chǎn)商，進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，為顧客提供不附加品牌溢價(jià)等其他任何費(fèi)用的“裸體”產(chǎn)品。事實(shí)上，很多產(chǎn)品不一定需要品牌，如廁紙、棉簽、牙簽等，很多人并不會關(guān)注它們的品牌，或當(dāng)價(jià)格差足夠大時，消費(fèi)者是可以忽略品牌的，所以ALDI盡可能把更多商品切換成自有品牌。

但有10%的商品是無法替換成自有品牌的，如可樂、口香糖等，因?yàn)橛行┢放埔呀?jīng)在其所在品類占據(jù)了消費(fèi)者心智，甚至品牌已經(jīng)等同于品類。

中國最大的修腳店有7 000家連鎖直管門店，而中國80多個千店餐飲品牌，其中靠直營的不超過10個。這家修腳公司就是“鄭遠(yuǎn)元”，這也是他們老板的名字。

2022年，鄭遠(yuǎn)元集團(tuán)生態(tài)產(chǎn)值達(dá)98.9億元，解決了6萬人的就業(yè)，帶動家鄉(xiāng)脫貧致富。

鄭遠(yuǎn)元從2003年開始擺攤修腳，2年后用第一桶金開了第一家修腳店，2007年正式注冊了連鎖有限公司。其厲害之處在于，他賣的不是“洗腳”，洗腳只是一個流量入口。人到中年腳部經(jīng)常會出現(xiàn)一些問題，如甲溝炎、灰指甲、腳氣……如果去其他足浴店，可能洗腳就要300元，去鄭遠(yuǎn)元可能只需要八九十元，“鉤子單”把消費(fèi)者吸引進(jìn)去后，如發(fā)現(xiàn)有腳氣，就要花幾百元買藥，藥可以像年輕人存酒一樣存在店里。

除了終端，鄭遠(yuǎn)元還向上游延伸，藥品自研，建立了完備的供應(yīng)鏈。同時和家鄉(xiāng)政府合作扶貧項(xiàng)目，政府出資建培訓(xùn)學(xué)校，培訓(xùn)不收培訓(xùn)費(fèi)，甚至派村干部挨家挨戶招募學(xué)員。學(xué)員學(xué)成后輸送到鄭遠(yuǎn)元店里，有些學(xué)員選擇自立門戶開店，也會在鄭遠(yuǎn)元這里進(jìn)貨。

修腳店、研究院、藥業(yè)、電商……組成了鄭遠(yuǎn)元近100億元生態(tài)產(chǎn)值。

短視頻時代，為什么大品牌還在高鐵站打廣告？有3點(diǎn)非常重要：

第一，對進(jìn)入該地區(qū)用戶的心智占領(lǐng)。絕大多數(shù)人出行是不坐飛機(jī)的，1 000公里出行范圍之內(nèi)，高鐵替代民航效果最明顯。高鐵是一個具有全民屬性的超級網(wǎng)絡(luò)，絕大多數(shù)的人他到達(dá)一個地方，看到的第一個廣告就是高鐵廣告。

第二，對品牌經(jīng)銷商的信心支撐。很多品牌的高鐵廣告不單純是做給用戶看，還做給經(jīng)銷商看。

第三，區(qū)域型巨頭鎖死市場的武器。區(qū)域性巨頭鎖死市場，靠的是在地方上進(jìn)行全方位的投放。

江蘇有一個品牌叫今世緣酒業(yè)，一年80億元營業(yè)額，93%都來自江蘇省內(nèi)，省外只占7%。江蘇省的所有省級高速公路上幾乎都是今世緣刷屏的廣告，高鐵站都有今世緣的廣告，這是在一個局部市場里絕對領(lǐng)先的品牌。

可以想象一下，如果你所經(jīng)的路程不是在高鐵就是在高速，你看到的廣告約等于在你世界里的“頂流”品牌，這是我們理解的高鐵網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。

第二曲線

每個人都需要一次又一次再出發(fā)，企業(yè)也是。所以我們要找到自己的護(hù)城河，要有自己的能力輻射范圍。

戴森不是一家小家電公司，戴森的利器是數(shù)以萬計(jì)的馬達(dá)專利，它認(rèn)為自己是以馬達(dá)專利技術(shù)為核心的科技硬件公司，電吹風(fēng)只是其馬達(dá)的一種應(yīng)用方式，吸塵器、電風(fēng)扇也是。其發(fā)展策略并不是想象中的品類擴(kuò)張，而是以馬達(dá)為核心的硬件應(yīng)用場景的擴(kuò)張。這對企業(yè)和品牌非常重要，想要突破天花板就必須明白自己能力的輻射范圍在哪里。

同樣的，杰士邦也不只提供安全套，它認(rèn)為自己提供的是玻尿酸全品類、延時全品類解決方案，所以形成了男性健康藥品、私處護(hù)理、安全套一體的兩性健康全品類。其安全套業(yè)務(wù)在保持增長的情況下，占公司GMV比例在逐步降低，私處護(hù)理、延時業(yè)務(wù)、藥品等品類快速增長。

當(dāng)技術(shù)迭代與市場接受度的奇點(diǎn)來臨時，上一代產(chǎn)品的任何廣告和銷售方式都顯得格外無力。不是每一個企業(yè)都能一次又一次抓住自己的新機(jī)遇，還需要非常多的巧合。

微軟是如何逆風(fēng)翻盤的？

10年前我入行時，有一家公司被各大商學(xué)院列為跟諾基亞一樣衰老的負(fù)面案例；10年后的今天，它又重新被列為一個經(jīng)典商業(yè)案例。它就是微軟。

（1）低谷

2013年，微軟市值從6 000億美元跌至2000億美元，跌出了當(dāng)時的科技巨頭第一陣營。那時大家追捧谷歌、Facebook（現(xiàn)更名為Meta），微軟被大家稱為是落后時代的產(chǎn)品。

當(dāng)時PC時代已進(jìn)入轉(zhuǎn)折，PC出貨量一年僅8 000萬臺左右，而當(dāng)時全球智能設(shè)備出貨量已達(dá)2億臺，PC被智能產(chǎn)品甩開了一個身位。

（2）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

當(dāng)時大家認(rèn)為微軟帝國就將崩潰，而納德拉上臺，對微軟的使命進(jìn)行了重新發(fā)掘。

比爾·蓋茨在微軟提出的使命是讓每一個桌面上都有一臺Windows，這個夢想其實(shí)在2013年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。但它是一個閉環(huán)的東西，Windows上能用Office，Mac（蘋果電腦）上沒有Office，很多人又不會用Keynote和Numbers（蘋果公司開發(fā)的演示幻燈片應(yīng)用軟件和電子表單應(yīng)用程序）這些軟件。

納德拉上臺后，首先改棄了在手機(jī)上再造一個Windows的夢想，用戶不需要第三個手機(jī)操作系統(tǒng)；同時，微軟逐漸開始對Windows免費(fèi)，Windows 10發(fā)布后，開始采用限時免費(fèi)升級；最后，Microsoft開始與Windows脫鉤，Office、Outlook等軟件開始在老競爭對手iOS和Android系統(tǒng)上面支持，這是它走向開放的一個重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)和標(biāo)志。

（3）業(yè)務(wù)創(chuàng)新

與此同時，微軟開始全力打造云業(yè)務(wù)。當(dāng)時歐美市場云業(yè)務(wù)第一大巨頭是亞馬遜旗下的AWS，但其做的是中小企業(yè)市場，微軟做的是一個新的巨量市場—行政和巨型企業(yè)市場，技術(shù)難度較高。

此外，ChatGPT暴火之前，微軟一直在為其母公司Open Al提供超大的GPU集群，不斷加大對Open AI的持續(xù)投入。

目前，微軟必應(yīng)借助AI，實(shí)現(xiàn)了在搜索領(lǐng)域市場份額的快速增長。借助AI技術(shù)對傳統(tǒng)搜索進(jìn)行深度改造，從本質(zhì)上來講，它改變了傳統(tǒng)搜索的底層邏輯，讓搜索本身從一個以用戶為主導(dǎo)的存在，變成了一個用戶與AI彼此互動的存在。

基于此，微軟市值重回巔峰，超越谷歌成為全球第一大科技公司。

OATLY在中國的再造

中國人對植物基沒什么概念，認(rèn)為不就是豆?jié){嗎，為什么賣這么貴，這是不是“智商稅”？在中國，環(huán)保對很多人而言不是一個剛需，所以植物基在中國推廣不應(yīng)以環(huán)保方式出現(xiàn)，而要以社交貨幣出現(xiàn)。

OATLY進(jìn)入中國，最早是進(jìn)入星巴克的渠道，燕麥奶打底的咖啡每杯貴3元，從而鋪開了量，并且傳遞了一個信號，就是燕麥奶應(yīng)該更貴。而后進(jìn)入精品咖啡渠道，跟著進(jìn)行深度改造，做了茶飲大師。

今天你在中國的頭部奶茶店，都能看到基于燕麥奶的奶茶。逐漸地，它又從燕麥奶做成了雪糕、燕麥粥，這是一個To C的品類擴(kuò)張。

所以，OATLY在中國做成了一個跟在歐美市場完全不一樣的品牌，它是基于中國獨(dú)特的茶飲市場、社交貨幣市場、冰激凌市場、雪糕市場、燕麥粥市場而重新定義的產(chǎn)品。