王維力 魏昭 張蕾 胡愛君

作為一項系統(tǒng)工程，阿米巴經營需要不同阿米巴、不同專業(yè)線緊密配合。

面對越來越激烈的外部市場競爭，收入和成本控制水平的高低成為零售企業(yè)贏得競爭的關鍵。石油銷售企業(yè)可以借助阿米巴經營，把公司劃分為一個個獨立核算單元，通過精細管理、考核激勵，驅動每名員工主動算好效益賬，助力阿米巴實現(xiàn)收入最大化、費用最小化，進而提高公司整體效益、增強競爭能力。

那么，如何將網絡內的加油站劃分到不同的阿米巴中？如何劃分才能起到建立“全員經營”的目的？一般來說，石油銷售企業(yè)可以從按照原則篩選、實際劃分操作、反向檢驗確認三個步驟進行嘗試。

劃分原則

規(guī)模適度。原則上來說，加油站是阿米巴劃分的最小單位。阿米巴之間沒有交付和交易行為。阿米巴包含的加油站數(shù)量上限為8個。這主要考慮兩方面因素。一是分散的阿米巴之間可能形成競爭，不能在外部市場形成合力，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標產生矛盾；二是結合管理幅度有效性來看，一般基層組織以4～8人為宜。

動態(tài)調整。為了保證阿米巴的靈活性和適應性，要根據零售競爭的變化、技術方向和對手策略，對阿米巴的劃分進行動態(tài)調整，用最優(yōu)組織應對市場快速變化。針對不同競爭對手的變化、路線或商圈變更、客觀環(huán)境變化等情況，有必要重新劃分阿米巴組織。

公平公正。上一級管理部門負責維護和管理阿米巴之間的關系，包括目標制定、矛盾仲裁、理念宣導等，并實現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務獨立集中管控。這就要求在初始劃分阿米巴時，必須遵循明確統(tǒng)一的標準，避免私心和“因人設巴”，也為公正協(xié)調多個站級阿米巴在經營過程中的客戶開發(fā)與維護、費用分攤、資源平衡等工作打下良好的基礎。

內外平衡。阿米巴內部，巴長能夠通過經營組織，在人員、效益、績效等方面做好平衡，在高自由度的組織內實現(xiàn)思想和經營理念統(tǒng)一。阿米巴外部，應盡量考慮與政府區(qū)縣、鄉(xiāng)劃分相結合，方便與當?shù)卣茌牱秶暯?，避免多頭管理、消耗精力。

劃分類型

從當前國內零售企業(yè)對加油站的管理來看，一般以“站”為單位進行劃分比較合理。也就是說，單個加油站作為一個阿米巴，或者兩個以上的加油站作為一個阿米巴。

有公司因地制宜、因事制宜，構建單站阿米巴和團隊阿米巴、利潤型阿米巴和費用型阿米巴，有的放矢；有公司對城區(qū)汽油站進行“劃圈”，國省道柴油站“跑線”，綜合算賬、聯(lián)動考核；也有公司劃分“變形阿米巴”，以黨支部為核心基礎作戰(zhàn)單元的“黨支部+經營”的加油站模式，靈活運行阿米巴“哲學+實學”的模式，既保持了員工隊伍的穩(wěn)定，也有利于點面結合開展協(xié)同營銷和差異化營銷。

特殊情況下，如果企業(yè)本身就是一個加油站的話，或者加油站本身較大、有不同專業(yè)線劃分等情況時，可以根據實際情況進一步以班組、業(yè)務（加油、加氣、非油、汽服）等劃分二級阿米巴或微型阿米巴。

石油銷售企業(yè)還可以在經營加油站業(yè)務之外，將獨立核算或比較專業(yè)的業(yè)務單獨進行分割，設立專業(yè)線阿米巴。比如，有的公司在商圈型阿米巴、區(qū)域型阿米巴、連線型阿米巴、單站型阿米巴以外，設計了非油阿米巴、稽察阿米巴。其中，非油阿米巴將加油站便利店以外的業(yè)務（如汽服、共享洗車、金融保險等），進行團隊專職管理及銷售，提升增值服務的發(fā)展?jié)摿Γ换彀⒚装蛣t是以基礎管理、稽察檢查為職能的管理團隊，旨在實現(xiàn)加油站基礎管理技能的提高。

檢驗標準

獨立核算。阿米巴必須有明確的收入，能夠計算出為獲取這些收入所需的支出。無論是單站還是多站阿米巴，核算是獨立且明確的，能夠及時反映阿米巴的全部經營狀況。

自主運營。站級阿米巴必須作為一項獨立業(yè)務而成立，并且是擁有最小限度職能的單位。這樣能夠鉆研改進業(yè)務狀況。如果站級阿米巴運行過程中受到較多阻礙，或與其他阿米巴、上級組織之間信息反饋不夠流暢時，則要考慮重新劃分。

貫徹目標。站級阿米巴劃分的最終目的是實現(xiàn)公司的整體目標。因此，要防止站級阿米巴劃分后無法實現(xiàn)整體協(xié)調，由于內耗明顯導致運行不暢。

靈活高效。合理可控的授權是發(fā)揮站級阿米巴作用的重要條件。站級阿米巴劃分太細，監(jiān)管協(xié)調難度增加，會造成低效、產生浪費；劃分太粗，站級阿米巴內部協(xié)調成本增加，靈活性不足。

有效競爭。如果在相同市場競爭的環(huán)境下，站級阿米巴單兵作戰(zhàn)導致內部競爭加劇。這樣的劃分方式是不合適的。

人崗匹配。站級阿米巴對巴長要求較高，需要具備較強的領導力和經營力，要有深厚的協(xié)調力，可以根據實際情況擇優(yōu)選擇巴長，通過“師帶徒”和“老帶新”的方式提高整體經營水平。

需要強調的是，有人認為阿米巴經營就是分田到戶、就是家庭聯(lián)產承包責任制、就是劃小核算單元，覺得非常簡單。但這些類似于阿米巴經營的管理模式，其實并不是真正的阿米巴，或者說在成品油銷售企業(yè)不能簡單地這樣理解。

從國內企業(yè)的經營來看，很多企業(yè)簡單地劃小經營核算單元、簡單地“內部承包”，短期也收到了效果，但時間長了各自為政、惡意競爭現(xiàn)象屢見不鮮，造成很多企業(yè)混沌迷茫。從本質上說，阿米巴經營是系統(tǒng)工程，是不同阿米巴、不同專業(yè)線的緊密協(xié)同和配合。在準確劃分阿米巴以后，還要有一系列的放權賦能、量化考核、及時激勵，才能真正實現(xiàn)阿米巴的經營目標。

作者單位：中國石油內蒙古銷售分公司、中國石油規(guī)劃總院

責任編輯：曲紹楠