郭志寶　 張宏亮　 孟偉偉

【摘 要】 在財務高質(zhì)量發(fā)展和精益化管理背景下，煤炭企業(yè)精益成本管理體系的建立和實施具有重要意義。建立以作業(yè)成本為基礎的成本走廊體系是實現(xiàn)煤炭企業(yè)精益成本管理的重要途徑，文章采用案例研究法分析了汾西礦業(yè)成本走廊體系的結構、運行機制及運行效果，這是對作業(yè)成本管理體系的拓展和深化，具有較強的理論和實踐價值。汾西礦業(yè)在實踐中把成本走廊體系發(fā)生的作業(yè)按層次分為作業(yè)點、作業(yè)面和作業(yè)通道，體現(xiàn)了企業(yè)作業(yè)成本信息、產(chǎn)品價值信息和產(chǎn)品實物信息的流動全過程，實現(xiàn)了成本控制的精益化、源頭化、動態(tài)化、協(xié)同化和智能化，達到了良好的成本管控效果。最后提出了應用建議，以為其他企業(yè)提供借鑒。

【關鍵詞】 成本走廊； 成本控制； 作業(yè)成本； 運行機制； 實施效果

【中圖分類號】 F234.3；F275.3? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）15-0083-07

一、理論分析與案例背景

黨的二十大報告指出，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展是中國式現(xiàn)代化的本質(zhì)要求之一，要推動國有企業(yè)做強做大，提升企業(yè)的核心競爭力。能源企業(yè)，特別是煤炭開采企業(yè)，要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、增強核心競爭力，成本管控水平的提升是關鍵。成本管控是煤炭開采企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一[ 1 ]，現(xiàn)實中由于市場變化、煤田地質(zhì)條件、開采環(huán)境等的限制，成本管控存在許多難點，如缺乏明確的成本對標、標準成本制定困難、煤炭價格變動掩蓋成本管理的重要性等。因此，理論與實踐都在探索有效的成本管理方法，如定額成本法[ 2 ]、作業(yè)成本法[ 3 ]、目標作業(yè)成本法[ 4 ]、價值鏈作業(yè)成本法[ 5 ]等，但這些方法大多基于財務視角，缺乏與煤炭開采業(yè)務及技術的結合，也缺乏信息化的支撐，效果不佳。譚章祿等[ 6 ]結合作業(yè)成本法原理和煤炭生產(chǎn)業(yè)務及技術實際探討了成本走廊的概念框架，是對煤炭企業(yè)成本管理的深化，并進一步提出信息化條件下基于成本走廊的成本方法[ 7 ]，但由于缺乏案例支撐，其實踐指導意義受到限制?？傮w上看，我國已有不少企業(yè)意識到構建成本走廊對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展帶來的正向作用，并通過完善信息化建設，開始將這種新的成本管理思路應用到經(jīng)營決策中。

我國2020年提出實現(xiàn)“雙碳”目標，而煤炭減量化使用是雙碳目標實現(xiàn)的關鍵，預計2025年前后，煤炭消費達峰[ 8 ]，之后會逐漸回落。在此背景下，煤炭開采企業(yè)會持續(xù)面臨需求萎縮和價格波動壓力。

從煤炭開采企業(yè)內(nèi)部來看，各部門之間工作交叉程度高，成本信息繁雜，如果企業(yè)缺乏明確的權責劃分以及精細的成本信息，將難以支撐管理層對企業(yè)實際成本的管控以及對企業(yè)成本的規(guī)劃和決策。因此，構建成本走廊是煤炭開采企業(yè)在當前應對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境挑戰(zhàn)、提升企業(yè)競爭力的重要手段。汾西礦業(yè)結合企業(yè)實際，走出了一條創(chuàng)新性的煤炭開采企業(yè)精益化管理之路。

山西汾西礦業(yè)（集團）有限責任公司（以下簡稱汾西礦業(yè)），是山西焦煤集團所屬的重要煤炭子公司之一，其前身汾西礦務局成立于1956年1月，2000年8月經(jīng)山西省人民政府批準改制為國有獨資公司，2001年10月并入山西焦煤集團。集團包括高陽、賀西、雙柳等十個礦井，有介休、雙柳、高陽等八座大型洗煤廠。汾西礦業(yè)歷經(jīng)兩次戰(zhàn)略西進和煤炭資源整合煤礦兼并重組，已發(fā)展成為一個以煤炭生產(chǎn)加工為主，集煤炭、電力、建筑、機械修造、物流貿(mào)易等多種產(chǎn)業(yè)門類為一體的特大型國有煤炭企業(yè)。

煤炭企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模龐大、結構復雜，生產(chǎn)系統(tǒng)包括通風系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、排水系統(tǒng)、儲裝運系統(tǒng)、礦井科室建制人員配置六大系統(tǒng)，精準化成本管理要求高、難度大。汾西礦業(yè)以經(jīng)濟效益增長為發(fā)展重心，在深化改革的道路上不斷探索、推進，以數(shù)智牽引為支撐，全面推行成本走廊系統(tǒng)建設，保安全、抓生產(chǎn)、控成本、理內(nèi)控、促環(huán)保，全方位推動財務高質(zhì)量發(fā)展。下屬各主要礦山礦井單位也在全力推進企業(yè)整體的智能化體系建設，上線了集成化、可視化的信息采集分析系統(tǒng)，一定程度上做到了數(shù)據(jù)關聯(lián)、全面感知、動態(tài)預測、協(xié)同控制，在智能化發(fā)展支撐企業(yè)精益成本管控進程中邁出了重要一步。

二、汾西礦業(yè)成本走廊體系運行結構及邏輯

（一）汾西礦業(yè)成本走廊運行結構

汾西礦業(yè)在實踐中探索運用了成本走廊的精益成本管理體系。成本走廊體系通過整合、梳理企業(yè)日常生產(chǎn)過程的所有活動和包括人財物在內(nèi)的所有成本，使成本的發(fā)生體現(xiàn)在各個活動以及各活動之間的連接關系中，并逐級劃分，從而可以對整個成本結構進行細致分析。汾西礦業(yè)首先分析了煤炭開采中的作業(yè)流程和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，把生產(chǎn)過程劃分為掘進、開采、運輸、機電、通風等各作業(yè)流程和環(huán)節(jié)。其次分析了作業(yè)中的資源耗費及其特征。這些作業(yè)中需要耗費的資源包括材料、人工、電力、折舊、租賃、維修等十余種，所耗資源既有直接成本也有間接成本，既有固定性成本也有變動性成本，既有生產(chǎn)性消耗也有非生產(chǎn)性消耗。最后在以上分析的基礎上構建了流程化、協(xié)同化和可視化的成本走廊體系。汾西礦業(yè)結合煤炭生產(chǎn)和業(yè)務實際建設的成本走廊運行結構如圖1所示。

汾西礦業(yè)所構建的成本走廊體系體現(xiàn)了煤炭生產(chǎn)企業(yè)圍繞成本分析控制的信息流、價值流和物流的流動過程。成本走廊按成本發(fā)生的時間順序和流轉方向分為作業(yè)點、作業(yè)面和作業(yè)通道。點為成本發(fā)生的基本單元，形成基本的作業(yè)成本，所有點發(fā)生的成本匯集到面，形成流程作業(yè)成本，各流程作業(yè)成本匯集到成本走廊通道，形成產(chǎn)品作業(yè)成本。汾西礦業(yè)把成本走廊的作業(yè)通道分為主通道、輔通道和非生產(chǎn)通道。主通道包括調(diào)度中心、運輸部、機電部、通風部等主要生產(chǎn)部門，主要負責對本部門所歸屬流程作業(yè)成本的采集、分析、控制和考核；輔通道包括生產(chǎn)技術部、基建環(huán)保部、資源地質(zhì)部和其他輔助性生產(chǎn)部門，主要負責對本部門歸屬的輔助性生產(chǎn)費用的采集、分析、控制和考核；非生產(chǎn)通道包括物資供應中心、人力資源中心、財務部等總部非生產(chǎn)性部門，主要負責銷售費用、管理費用、財務費用等非生產(chǎn)性費用及本部門費用的采集、分析、控制。主通道由作業(yè)面構成，包括掘進、開采、運輸、機電、通風等具體的作業(yè)流程，這些作業(yè)流程形成成本匯集的中轉點。作業(yè)流程由具體的作業(yè)點構成，如開采作業(yè)包括具體的割煤、放煤、破煤等作業(yè)點，這些作業(yè)點是成本走廊物流、信息流和價值流的“末稍”，形成產(chǎn)品對具體資源的耗費、產(chǎn)品價值的產(chǎn)生及產(chǎn)品作業(yè)消息的流程起點。

（二）汾西礦業(yè)成本走廊運行邏輯

汾西礦業(yè)所構建的成本走廊體系在實際運行中包含了信息流轉、實物流動和價值流動三個相互聯(lián)系的分析和控制要素。

從成本信息流轉來看，基本成本耗費信息在作業(yè)點生成，并匯集到作業(yè)面，作業(yè)面采集形成各個作業(yè)流程的材料、人工、電力、折舊等費用，作業(yè)面匯集的作業(yè)成本信息與輔助生產(chǎn)部門匯集的人工、井巷、環(huán)保、維簡等輔助性成本信息共同匯集分別進入主通道和輔助通道，匯集形成產(chǎn)品的主要生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本，并進一步匯集非生產(chǎn)部門的期間性費用，最后形成產(chǎn)品的完全成本信息。這一過程可以反向追溯，找到成本發(fā)生的地點、額度、動因和結構。

從實物流動來看，成本走廊的起點是采購供應，再到生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行消耗轉化，最終進入倉儲物流環(huán)節(jié)。在實物流動過程中，成本走廊體系要求各職能科室改變傳統(tǒng)的“粗放型”管理方式，鼓勵向“精益化”管理模式轉化。首先，要求各職能科室建立物資動態(tài)管理體系。對分管物資的到礦時間、使用時間（地點、數(shù)量）、回收時間（地點、數(shù)量）、復用情況等關鍵信息進行詳細記錄，以實現(xiàn)物資從投入到報廢的全過程跟蹤以及動態(tài)管理。其次，要求各職能科室定期對各采掘隊組和輔助隊組的周轉庫存進行檢查，切實做到對分管物資的全面掌握，信息透明，使得物資計劃申報、審批與隊組實際生產(chǎn)緊密結合。最后，要求各職能單位定期深入井下各采掘工作面、公用巷道進行現(xiàn)場檢查，要求基層隊組回收閑置、棄置物資，在減少浪費的同時提高物資的回收復用率。

從價值流動來看，汾西礦業(yè)的最終產(chǎn)品為精煤，其最終價值由研發(fā)費（費用化或資本化攤銷）、工程折舊費、物資消耗、電力、人工、設備折舊、運輸構成，這些消耗會直接成為產(chǎn)品價值的構成部分，在銷售價格一定的情況下，轉移到產(chǎn)品的價值越少，則企業(yè)的成本率越低，毛利率越高。汾西礦業(yè)通過成本走廊體系的價值分析，不斷提升和尋找煤炭產(chǎn)品的增值空間，加強資源的合理配置，通過降低無效率研發(fā)減少研發(fā)費，通過提高作業(yè)的有效性降低定額消耗，通過提升設備與人員效率降低生產(chǎn)成本。因此，成本走廊體系實施的最終成果表現(xiàn)在煤炭產(chǎn)品銷售前的單位成本，進而體現(xiàn)為產(chǎn)出效率和企業(yè)利潤。

三、汾西礦業(yè)成本走廊體系的成本控制機制

（一）成本控制精益化

在成本走廊的成本控制中，汾西礦業(yè)貫徹精益化思想，采用精準化管理工具進行成本精益化控制。其控制手段或工具包括精益創(chuàng)新系統(tǒng)、精益工程系統(tǒng)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)、作業(yè)成本管理系統(tǒng)、預算定額系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、6S管理體系、OEE提升系統(tǒng)、智慧礦山系統(tǒng)，這些精益化管理工具貫穿基層企業(yè)從研發(fā)創(chuàng)新到產(chǎn)品銷售的全過程，并由基層單位的所有部門參與執(zhí)行，把精益化管理工具落實到每一個小隊、班組或作業(yè)流程中，如圖2所示。汾西礦業(yè)下屬各煤礦專門成立創(chuàng)新工作室，深入生產(chǎn)一線，采集問題、發(fā)現(xiàn)短板、提供創(chuàng)新解決技術，開展“五小”創(chuàng)新活動，開展專項課題攻關，降低生產(chǎn)一線作業(yè)成本。甚至聘請出色的一線工人和管理人員為工作室正式或兼職研究人員，共同對煤礦生產(chǎn)、管理、運營中的問題進行攻關，有力地提升了生產(chǎn)效率、降低了生產(chǎn)成本。

（二）成本控制源頭化

汾西礦業(yè)成本走廊體系運行中將控制的重心前移，從源頭上明確成本控制目標，將目標分解到每一個作業(yè)點和每一道作業(yè)，將責任劃分到每一個部門和每一位員工。汾西礦業(yè)利用財務共享中心和作業(yè)成本信息化系統(tǒng)搭建財務與業(yè)務的關系渠道，實時進行作業(yè)點的數(shù)據(jù)采集和整理，并利用分析預警系統(tǒng)具體分析各作業(yè)點數(shù)據(jù)發(fā)生的異常變化，包括作業(yè)量、產(chǎn)出量、消耗量、消耗定額完成率等，同時從底層技術和業(yè)務角度展開分析和控制。對影響成本因素的分析過程可進一步拆出可控因素，進而采取相應措施對關鍵作業(yè)點的可控因素進行調(diào)控。例如，分析系統(tǒng)顯示下屬某礦五采軌道巷Ⅱ段倒掘掘進工作面2022年12月的設備開機率低于正常值，通過對掘進的具體作業(yè)點分析，發(fā)現(xiàn)主要是設備故障導致停機過多，該礦2023年1月有針對性地采取以下措施：一是利用設備故障分析模型，精準預測故障原因、時間和部位；二是在故障分析基礎上，完善設備預防性檢修體系；三是合理控制掘進機速度，根據(jù)地質(zhì)條件、工作量和位置等因素，動態(tài)調(diào)整掘進機速度，解決速度不均造成壓死機器等非生產(chǎn)性因素；四是加強檢修工人培訓，提高工人操作及維護水平，降低設備故障率。經(jīng)過源頭控制，2023年1月設備開機率提升到46.25%，帶來增值4.82萬元。

再如汾西礦業(yè)某綜采區(qū)利用成本走廊機制鎖定的增值率較低的勾頂作業(yè)點，設計了可調(diào)節(jié)柱鞋，有效解決了接頂不嚴、班班勾頂?shù)膯栴}，同時大大降低了工人勞動強度，減少了爬高勾頂作業(yè)，提升了安全系數(shù)，每月節(jié)省棚板約800塊、柱帽1 600塊，每月給隊組節(jié)省材料費用5.13萬元。

（三）成本控制動態(tài)化

汾西礦業(yè)成本走廊的重要作用體現(xiàn)在成本信息及時精益化提供基礎上的控制動態(tài)化，依據(jù)煤礦信息采集設備、4G網(wǎng)絡、集成化系統(tǒng)和“成本走廊一張圖”，可以實時反映煤礦生產(chǎn)中各點、面和通道的作業(yè)成本、作業(yè)消耗、總成本和單位成本情況。在作業(yè)進程中對成本耗用的責任人和耗用量進行實時管控，實時反映成本發(fā)生與定額相比較的狀況，精確定位異常性成本項目和該成本項目所對應的負責人，對監(jiān)控監(jiān)測的相關情況進行分析，提出應對方案，及時對異常成本做出控制決策。

對煤礦生產(chǎn)成本的動態(tài)管控是成本走廊的關鍵環(huán)節(jié)，汾西礦業(yè)通過數(shù)字化轉型，以期為當前煤炭企業(yè)成本走廊建設的推進提供保障，從研發(fā)、礦建工程、物資、設備、生產(chǎn)過程、運輸、通風、機電、環(huán)保到產(chǎn)品銷售，都通過信息化改造實現(xiàn)了價值流轉與信息流動的數(shù)字化，讓一切活動留痕。各類信息系統(tǒng)與可視化平臺作為數(shù)字化在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的具體表現(xiàn)，實現(xiàn)了生產(chǎn)流程中產(chǎn)品物流的可視化、生產(chǎn)信息的可視化、作業(yè)成本信息的可視化、資產(chǎn)物資儲存使用的可視化、設備運行的可視化、風險信息的可視化，使煤炭生產(chǎn)過程從模棱兩可轉向清晰可見，將煤炭生產(chǎn)環(huán)節(jié)中各類作業(yè)的運行情況更加及時準確地轉變成成本數(shù)據(jù)信息，進入成本走廊系統(tǒng)進行深層分析。在此基礎上，以企業(yè)制定的預算成本和基于成本數(shù)據(jù)庫所形成的成本標準為依據(jù)，診斷異常狀況，實現(xiàn)成本控制，使得管理者能夠對生產(chǎn)環(huán)節(jié)乃至企業(yè)的其他管理活動進行動態(tài)分析、預測，從數(shù)字化層面做到實時管控。

（四）成本控制協(xié)同化

汾西礦業(yè)的成本走廊體系運行中煤炭生產(chǎn)鏈上的各個節(jié)點部門實現(xiàn)了資源協(xié)同、信息協(xié)同和成本控制協(xié)同。各作業(yè)面、各部門都是成本走廊資源消耗、信息提供、信息使用和成本控制的有機組成部分，相互聯(lián)系。在進行成本控制時，汾西礦業(yè)著眼于成本走廊的總體，實現(xiàn)總體成本最小化而非某一作業(yè)點、作業(yè)面或作業(yè)通道的最小化。例如機電部門加強預防檢修，進行設備的智能化改造，會增加機電的作業(yè)成本，但可提升掘進、開采等部門的設備運行效率，降低人工等成本。又如開采部門在支護作業(yè)中增加液壓機械的浮化液回收作業(yè)，加大了回收作業(yè)成本，但對環(huán)保部門污水處理則會節(jié)約更大的支出。實際運行中，汾西礦業(yè)規(guī)劃部門對技術、工程與生產(chǎn)部門提供合理的規(guī)劃、進度等信息；技術部門為基建和生產(chǎn)部門提供研發(fā)創(chuàng)新信息和技術供給，從技術源頭降低折舊與生產(chǎn)成本；生產(chǎn)管理部門與采購供應部門進行信息交換，實現(xiàn)物資供給的及時和低成本；資源地質(zhì)部提供生產(chǎn)中的地質(zhì)隱患信息，避免災害發(fā)生帶來生產(chǎn)的額外成本；調(diào)度部及時提供生產(chǎn)中產(chǎn)量、進尺、矸石量、單日掘進量等信息，有利于生產(chǎn)管理部門優(yōu)化生產(chǎn)布局，提高生產(chǎn)效率；人力資源部提供合理的用工規(guī)劃與用工信息，協(xié)同進行人員成本控制；財務部門是整個管理的信息樞紐，統(tǒng)合各部門的價值信息進行實時反饋，供其他部門進行精準、實時的成本管控。

（五）成本控制智能化

在煤炭開采機械化生產(chǎn)中，人工成本占比較大，以汾西某礦為例，總成本中人工成本占41%，其中成本走廊中生產(chǎn)系統(tǒng)的人工成本占52%。在各作業(yè)點和作業(yè)面上進行人工成本控制是進行煤炭生產(chǎn)總成本控制的重要內(nèi)容，汾西礦業(yè)通過各作業(yè)面的智能升級，有效提升了生產(chǎn)效率，降低了人工成本耗費，加大了煤炭生產(chǎn)的安全性。

以掘進工作面為例，通過智能化掘進工作面改造，實現(xiàn)掘進作業(yè)的遠程搖控、斷面自動截割成形和工作數(shù)據(jù)的自動采集。將工人就地操作轉移到井下集控中心遠程操作，在提高生產(chǎn)安全系數(shù)、改善工人勞動環(huán)境、降低工人勞動強度、提升生產(chǎn)效率的同時，可以減少井下工人人數(shù)，實現(xiàn)掘進工作面的成本控制。在開采工作面，生產(chǎn)效率和生產(chǎn)成本主要取決于移架推溜的速度和人工成本，以及割煤機、刮板運輸機、轉載機、破碎機等的運行效率和人工成本，汾西礦業(yè)通過對工作面上采煤機、液壓支架、刮板輸送機、轉載機、破碎機、乳化液泵站、噴霧泵站、水軟化處理系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、可伸縮帶式輸送機控制系統(tǒng)等的有機結合，實現(xiàn)了對綜采工作面設備的遠程監(jiān)測、實時顯示和遠程控制，提供作業(yè)、生產(chǎn)、安全、耗費等方面的綜合信息，同時具有“一鍵啟停”全自動工作模式、遠程監(jiān)測、遠程故障診斷、自動報警等功能，在綜采工作面設備開機率、設備正常率提升的同時，實現(xiàn)工作面的“無人化”或“少人化”，有效地控制了工作面的成本。

四、汾西礦業(yè)成本走廊體系的運行效果

（一）成本走廊體系實施的企業(yè)管控效果

汾西礦業(yè)的成本走廊體系不是一個簡單的成本核算與控制工具，而是集合了企業(yè)研發(fā)管理、物資管理、設備管理、技術管理、生產(chǎn)管理的綜合管控工具，成本走廊體系的實施，極大提升了企業(yè)的創(chuàng)新能力、生產(chǎn)管理水平、數(shù)字化水平和精益化管理能力。

成本體系的實施需要在作業(yè)面和作業(yè)點進行技術創(chuàng)新，以控制成本，提升效率。2011年以來，汾西礦業(yè)共申請并獲得專利432項，近5年申請并獲得專利295項。其中實用新型專利338項，發(fā)明專利90項，其他專利3項，如圖3所示。

汾西礦業(yè)經(jīng)過5年的成本走廊體系建設，其生產(chǎn)管理水平穩(wěn)步提升，表現(xiàn)在員工人數(shù)和生產(chǎn)人員人數(shù)趨于下降，原煤產(chǎn)量穩(wěn)中有升，企業(yè)勞動生產(chǎn)率有較大的提高，如圖4、圖5所示。

成本走廊需要企業(yè)的信息化與數(shù)字化支持，而成本走廊對成本精益信息的需求也推動了企業(yè)的數(shù)字化轉型。汾西礦業(yè)通過成本走廊體系的實施，提升了企業(yè)的數(shù)字化水平，初步完成了智能化礦業(yè)建設。一是建立了企業(yè)數(shù)據(jù)標準體系及標準規(guī)范；二是完成了信息系統(tǒng)基礎設施和網(wǎng)絡案例建設；三是完成了礦井智能感知采集系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)生成與采集的實時性、自動性；四是開發(fā)了煤礦機器人，并廣泛應用于生產(chǎn)、運輸、通風等的巡視；五是集成現(xiàn)有和新開發(fā)的子系統(tǒng)，實現(xiàn)了礦井“一張圖”系統(tǒng)的集成信息獲取與控制；六是建成智能綜合保障系統(tǒng)，包括智能通風系統(tǒng)、智能排水系統(tǒng)和智能供電系統(tǒng)；七是建立了大數(shù)據(jù)分析平臺，通過可視化、數(shù)據(jù)挖掘、在線體檢、在線預警，實現(xiàn)了對生產(chǎn)管理和成本控制的智能化支持。

汾西礦業(yè)通過成本走廊體系，提升了企業(yè)的精益化管理水平。以成本管理為中心，汾西礦業(yè)引入并實施了九大精益化管理工具（圖2），這些工具相互協(xié)同，提升了精益化管理水平和成本管控能力。一是實現(xiàn)了企業(yè)管理的全流程、全部門、全員化，精益管理工具融入企業(yè)的全流程，橫向到邊、縱向到底，貫穿企業(yè)的物流、價值流和信息流；二是實現(xiàn)了企業(yè)管理運行的數(shù)字化、模型化、可視化，精益化管理工具實現(xiàn)了對企業(yè)作業(yè)與流程的精準控制與實時控制，實現(xiàn)了因果關系的可分析化和可追溯化；三是實現(xiàn)了企業(yè)管理運行的貫通化、共享化、協(xié)同化，底層數(shù)據(jù)實現(xiàn)互聯(lián)互通，各管理與責任主體之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)和管理工具共享，各精益成本管理工具、各責任主體之間并非彼此孤立相互隔絕，而是相互聯(lián)系、協(xié)同運行。

（二）成本走廊體系實施的成本管控效果

汾西礦業(yè)成本走廊體系的實施，在實踐中產(chǎn)生了非常好的成本管控效果。面對材料、人工、電力和設備租賃等成本上漲的情況，汾西礦業(yè)成功實現(xiàn)了產(chǎn)量穩(wěn)步增加基礎上總成本的相對節(jié)約，表現(xiàn)為每噸原煤生產(chǎn)的總成本和直接成本實現(xiàn)下降，噸煤總成本由2018年的802元降低到2021年的713元，噸煤直接成本由2018年的441元降低到2021年的373元，如圖6所示，成本走廊體系在實踐中管控成效突出。

為了展示汾西礦業(yè)直接成本結構的變化，筆者以2020年和2021年為例，分析了原煤直接成本中各構成部分的變化情況，如表1所示。

從表1可以看出，原煤的直接成本由2020年的131.78億元增長為2021年的133.10億元，僅增長了1.23億元，增長率1%；而原煤的單位成本由2020年的382.64元/噸，降低到2021年的372.92元/噸，每噸降低了9.72元，降低率達7.38%，這主要是由于原材料、電力、修理費等支出的降低引起的。

五、結論及建議

汾西礦業(yè)基于成本走廊的成本控制體系在實踐中取得了良好的運行效果，主要有以下四個方面的經(jīng)驗。一是基于生產(chǎn)流程合理劃分作業(yè)點、作業(yè)面和作業(yè)通道，形成成本走廊成本控制“一張圖”，在作業(yè)點、作業(yè)面和作業(yè)通道分別采用不同的成本控制模式（作業(yè)點側重作業(yè)合理性、科學性和創(chuàng)新性分析及控制，作業(yè)面?zhèn)戎囟~控制，作業(yè)通道側重預算控制）；二是成本控制的源頭化和末稍化，成本控制的源頭和末稍是作業(yè)點，作業(yè)點是成本發(fā)生的最基層單位，汾西礦業(yè)成本控制成功的一個經(jīng)驗是通過在作業(yè)點的技術研發(fā)、課題攻關和“五小”創(chuàng)新實現(xiàn)了作業(yè)點源頭的末稍控制；三是成本走廊中各點、面、道成本控制實現(xiàn)動態(tài)化和協(xié)同化，動態(tài)化依托企業(yè)的信息采集和報告系統(tǒng)實現(xiàn)成本控制的實時性、及時性，協(xié)同化把整個成本走廊看作一個系統(tǒng)性整體，注重成本發(fā)生及成本控制的整體性、系統(tǒng)性和相互聯(lián)系性；四是通過智能化實現(xiàn)了生產(chǎn)效率的提升，解決了人工成本控制的難題。

汾西礦業(yè)成本走廊運行體系在實踐中產(chǎn)生了比較好的管理運行效果和成本控制效果，積累了豐富的運行經(jīng)驗，不但對煤炭開采同行業(yè)企業(yè)，對其他類似行業(yè)也有一定的借鑒意義?？傮w來看，企業(yè)在運用成本走廊體系工具時需要注意以下四個方面：一是注意公司的軟硬件支撐問題，從本質(zhì)上看成本走廊是一個成本報告、分析和控制體系，需要信息的采取、提取、分析軟硬件作為支撐；二是注意成本走廊體系與作業(yè)成本法的區(qū)別與聯(lián)系，作業(yè)成本法是從財務角度分析作業(yè)、作業(yè)中心、資源消耗和資源動因，重在報告和分析，成本走廊從整體、源頭、技術和業(yè)務層面上進行成本報告和分析，注重業(yè)財融合與成本源頭控制；三是注意實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各平臺系統(tǒng)的數(shù)據(jù)銜接，成本走廊體系是一個系統(tǒng)工程，有數(shù)字化和信息化基礎的可以直接改造利用，若沒有這樣的基礎，需要進行系統(tǒng)性數(shù)字化轉型設計，形成“一個構架、一個信息通道、一個底層數(shù)據(jù)庫、其他功能嫁接外掛”的企業(yè)數(shù)字化運行體系；四是在建設時，要注意參考國內(nèi)外同類企業(yè)的成熟案例，變運動式為常態(tài)化，變由上而下為由下而上，變成本的管理控制為成本和技術、業(yè)務與管理控制相結合，建設適合企業(yè)生產(chǎn)狀況和管理實際的成本走廊體系。

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