杜麗梅

（瀘州阜陽投資集團(tuán)有限公司 四川瀘州 646200）

在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展下，集團(tuán)企業(yè)如何在市場中提升自身的競爭力，獲得更多經(jīng)濟(jì)效益，是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中面臨的難題。集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營中因為子公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，會對母公司的經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響。為解決這一問題，集團(tuán)企業(yè)需要主動控制子公司的風(fēng)險，為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)建安全、穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，以提升企業(yè)綜合管理水平。

一、集團(tuán)企業(yè)母公司與子公司的財務(wù)關(guān)系

集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營是以母公司為中心，以子公司為輔助，在相同目標(biāo)與統(tǒng)一章程的引導(dǎo)下，共同運(yùn)作與發(fā)展，以實現(xiàn)提升集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。一般來講，集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營范圍較廣，擁有比較雄厚的資金，為了規(guī)范各項工作流程，母公司需要發(fā)揮帶頭作用，根據(jù)子公司經(jīng)營管理的需求進(jìn)行資源的分配，以推動各項工作順利進(jìn)行。集團(tuán)企業(yè)中子公司雖然具備獨(dú)立的法人資格，能夠承擔(dān)相應(yīng)的民事責(zé)任，但是在經(jīng)營發(fā)展中仍然會受到母公司的約束。也就是說，子公司在運(yùn)營的過程中，不僅要發(fā)展自身的規(guī)模、經(jīng)營范圍，還要為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。由此可見，子公司與母公司具有控股、隸屬關(guān)系，在經(jīng)營發(fā)展中應(yīng)保持統(tǒng)一戰(zhàn)略層面高度，通過共同發(fā)展、共同運(yùn)行的方式，提升自身經(jīng)營管理水平，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。子公司與母公司在財務(wù)管理方面也具有十分緊密的關(guān)系，子公司的資產(chǎn)作為集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)的一部分，是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重點。母公司控制子公司財務(wù)的方式，可以為集團(tuán)企業(yè)了解子公司資產(chǎn)情況提供參考，對集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。

二、子公司財務(wù)管控模式

第一，集權(quán)型財務(wù)管控模式。集權(quán)型財務(wù)管控模式是以母公司為核心，對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行集中管理與控制。集團(tuán)企業(yè)若是利用這一模式進(jìn)行管理，需要建立資金集中管理平臺，通過統(tǒng)一撥付資金的方式，對集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行控制。這一財務(wù)管控模式的運(yùn)用，為集團(tuán)企業(yè)了解子公司財務(wù)情況提供保障，防止出現(xiàn)資源浪費(fèi)或者資金閑置的問題，是促使子公司與母公司共同發(fā)展的有效手段。

第二，分權(quán)型財務(wù)管控模式。分權(quán)型財務(wù)管控模式為子公司的經(jīng)營、發(fā)展提供更多的自由，子公司可以根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)需求，靈活分配資金，滿足經(jīng)營發(fā)展需求的同時，為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。這一管理模式的運(yùn)用，充分調(diào)動子公司的積極性，使子公司負(fù)責(zé)人擁有更多的資源支配權(quán)，為應(yīng)對市場風(fēng)險、提升經(jīng)營管理水平奠定堅實的基礎(chǔ)。這一管理模式雖然對子公司發(fā)展有一定的積極作用，但是無法使集團(tuán)企業(yè)了解子公司的運(yùn)營情況，會對集團(tuán)企業(yè)資金管理、分配等工作的開展產(chǎn)生一些影響。

第三，混合型財務(wù)管控模式。為更好地管理子公司，使子公司產(chǎn)生積極發(fā)展的動力，部分集團(tuán)企業(yè)會采用混合型財務(wù)管控方式開展工作，立足集團(tuán)企業(yè)總體財務(wù)目標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與分工，對財務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化，通過對關(guān)鍵點的控制發(fā)揮集團(tuán)與分權(quán)財務(wù)管控模式的優(yōu)勢，使集團(tuán)企業(yè)得到更好的發(fā)展。

三、目前集團(tuán)對子公司財務(wù)管控存在的風(fēng)險

（一）組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險

在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營中公司治理十分重要，它是提升母公司、子公司運(yùn)營管理水平的關(guān)鍵因素，也是提升集團(tuán)企業(yè)競爭力的核心要素。當(dāng)前部分集團(tuán)企業(yè)并沒有意識到公司治理的重要性，忽略對組織結(jié)構(gòu)的整合優(yōu)化，導(dǎo)致無法保證各項工作實施效果，增加經(jīng)營風(fēng)險。通過對集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理情況的分析發(fā)現(xiàn)，子公司與母公司沒有統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，無法為母公司控制子公司的風(fēng)險提供依據(jù)，為兩者管理工作的開展增加難度。由于缺乏完善的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理工作出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、制度不完善的問題，這是當(dāng)前工作中必須解決的問題。

（二）財務(wù)信息風(fēng)險

集團(tuán)企業(yè)涉及的子公司較多，且子公司分布廣、業(yè)務(wù)復(fù)雜，為母公司與子公司信息互動工作帶來一些困難，無法為財務(wù)資源共享提供支持，影響后續(xù)工作實施效果。部分子公司為了應(yīng)對母公司的考核要求，會為母公司提供一些虛假的財務(wù)信息，無法為母公司了解子公司情況提供參考，增加財務(wù)管控難度。長此以往，會對母公司、子公司運(yùn)營產(chǎn)生較大的影響，不利于集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

（三）資金風(fēng)險

在集團(tuán)子公司運(yùn)營中，普遍存在資金風(fēng)險，是影響集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定的關(guān)鍵因素。造成企業(yè)資金風(fēng)險的因素有很多，如企業(yè)融資、投資等。在企業(yè)運(yùn)營的過程中會產(chǎn)生投資或者融資的需求，若是經(jīng)營管理不當(dāng)就會產(chǎn)生一些問題，無法保證企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)定。如部分企業(yè)為了拓展自身的經(jīng)營范圍，會采用投資的方式獲得更多市場份額，以滿足自身發(fā)展需求。雖然項目投資可以提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但是投資者對投資項目的了解不全面，會出現(xiàn)盲目投資的情況。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，增加了子公司財務(wù)管理難度，無法保證企業(yè)內(nèi)部資金的穩(wěn)定，會影響其他業(yè)務(wù)實施進(jìn)度及效果。

四、財務(wù)視角下集團(tuán)對子公司風(fēng)險管控存在的不足

（一）缺乏風(fēng)險意識

集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理工作十分重要，是維護(hù)母公司與子公司穩(wěn)定的關(guān)鍵。當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展最前端，具有市場份額多、經(jīng)營范圍廣、資金充足的優(yōu)勢，但部分企業(yè)存在風(fēng)險控制意識不足的情況。集團(tuán)企業(yè)管理者的思想觀念不同，所以采用了不同的風(fēng)險管控模式。如部分集團(tuán)企業(yè)采用分權(quán)財務(wù)管控手段開展工作，雖然為子公司運(yùn)營提供獨(dú)立分配資金的權(quán)力，但是沒有對此建立風(fēng)險管控機(jī)制，無法對子公司資金使用風(fēng)險進(jìn)行控制，無法保證子公司決策、資金使用的合理性。這一現(xiàn)象在集團(tuán)企業(yè)管理中普遍存在，由于風(fēng)險意識不足，無法及時控制子公司存在的風(fēng)險，影響集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

（二）內(nèi)部控制不到位

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制工作的開展，促使企業(yè)財務(wù)管理、風(fēng)險防范等工作規(guī)范化開展，減少經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生的概率。通過對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制工作情況的分析，發(fā)現(xiàn)部分管理層沒有認(rèn)識到內(nèi)部控制工作的重要性，忽略內(nèi)部控制機(jī)制的建設(shè)與完善，不能為集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)定的環(huán)境。集團(tuán)企業(yè)對子公司進(jìn)行風(fēng)險管控的過程中，需要以母公司、子公司的實際經(jīng)營管理情況為基礎(chǔ)，通過完善內(nèi)部控制制度的建設(shè)，約束各個環(huán)節(jié)工作人員的行為，提升財務(wù)管理工作效果。由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制制度的缺失，不能為風(fēng)險控制工作開展提供保證，影響風(fēng)險管理效果。

（三）信息化建設(shè)水平低

集團(tuán)企業(yè)對子公司進(jìn)行風(fēng)險防控時，需要借助信息技術(shù)手段，利用信息系統(tǒng)或者財務(wù)信息化管理平臺進(jìn)行財務(wù)信息共享，以提升集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理水平，使子公司與母公司共同發(fā)展。當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)將發(fā)展的重點放在成本與效益上，對信息化建設(shè)的投入不足，不能為子公司、母公司資源共享提供支持。由于集團(tuán)企業(yè)重視程度不高，信息化建設(shè)水平仍停留在初始階段，不利于集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險控制與經(jīng)營管理工作開展。

（四）風(fēng)險管理人員缺失

集團(tuán)對子公司進(jìn)行風(fēng)險管控的過程中，需要建立一支專業(yè)的風(fēng)險管理隊伍。該隊伍要對子公司存在的風(fēng)險進(jìn)行管理，為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)建穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。由于部分集團(tuán)企業(yè)缺乏風(fēng)險防范意識，忽略風(fēng)險管理人員隊伍的建設(shè)，因此嚴(yán)重影響風(fēng)險防范與控制效果。當(dāng)前部分財務(wù)風(fēng)險管理人員在崗位工作中出現(xiàn)無法識別風(fēng)險、落實財務(wù)管控制度的情況，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司存在的財務(wù)風(fēng)險，影響企業(yè)經(jīng)營與管理效果。

（五）擔(dān)?？刂撇缓侠?/h3>

籌資擔(dān)保是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的一種模式，子公司為了拓展經(jīng)營范圍，采用相互擔(dān)保的方式，以推動集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)工作順利進(jìn)行。如某集團(tuán)企業(yè)的子公司為了獲得更多的資金，向金融機(jī)構(gòu)申請貸款以滿足經(jīng)營發(fā)展需求。金融機(jī)構(gòu)為了降低風(fēng)險，預(yù)防子公司不能按時償還債務(wù)的問題出現(xiàn)，會要求子公司向其提供擔(dān)保人，集團(tuán)企業(yè)就是主要的擔(dān)保人。若是后續(xù)子公司因為財務(wù)問題無法按時償還債務(wù)，那么金融機(jī)構(gòu)就會直接向擔(dān)保人提出償還債務(wù)的要求。這一情況的出現(xiàn)，對母公司與子公司財務(wù)管理會產(chǎn)生巨大的影響。

五、財務(wù)視角下集團(tuán)管控子公司風(fēng)險的對策

（一）加強(qiáng)對子公司的監(jiān)管

在子公司經(jīng)營管理中，因為各種因素會產(chǎn)生較多類型的風(fēng)險。如果不加以控制，就會對集團(tuán)企業(yè)發(fā)展造成較大影響，不能提升集團(tuán)企業(yè)核心競爭力。為提升子公司的經(jīng)營管理水平，促使子公司更加穩(wěn)定、長遠(yuǎn)地發(fā)展，母公司要提升風(fēng)險意識，對子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)等進(jìn)行動態(tài)跟蹤與監(jiān)督，要求子公司根據(jù)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展需求開展工作，提升自身經(jīng)濟(jì)效益的同時，為實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

在財務(wù)管控工作中，集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇不同的管控模式，為子公司發(fā)展提供良好的環(huán)境。首先，對于全資子公司，集團(tuán)企業(yè)可以采用集權(quán)管理模式控制子公司的資源，將集團(tuán)企業(yè)的資金有機(jī)整合，為控制子公司風(fēng)險做好鋪墊。運(yùn)用集權(quán)管理模式對子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全過程管理，可以保證集團(tuán)企業(yè)各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況，為財務(wù)風(fēng)險防范工作的開展奠定堅實的基礎(chǔ)。其次，對于資金量少或者規(guī)模小的子公司，采用混合管理模式控制子公司資金的同時，給予子公司一定的資金支配權(quán)限，為子公司長遠(yuǎn)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。

在資金風(fēng)險防范工作中還應(yīng)建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，對子公司運(yùn)營中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行識別、評價與控制，要求子公司根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的要求開展工作，以規(guī)范財務(wù)管理工作流程，提升集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險防范能力與控制水平，促使母公司、子公司穩(wěn)定發(fā)展。

（二）提升內(nèi)部控制效果

集團(tuán)企業(yè)可以利用內(nèi)部控制對子公司運(yùn)營中產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行管控，防止子公司財務(wù)管理工作出現(xiàn)失控的情況。結(jié)合集團(tuán)企業(yè)與子公司發(fā)展需求，建立內(nèi)部控制制度，對子公司財務(wù)進(jìn)行管控，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制范圍與控制水平。

首先，建立內(nèi)部控制環(huán)境。管理人員應(yīng)根據(jù)內(nèi)部控制要求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，建立內(nèi)部控制計劃，確定這一工作的要求與流程，內(nèi)部控制人員應(yīng)根據(jù)規(guī)章制度開展工作，為內(nèi)部控制的執(zhí)行與實施奠定堅實基礎(chǔ)。

其次，基于內(nèi)部控制建立配套規(guī)章制度。為了促使內(nèi)部控制制度落地，提升規(guī)范發(fā)展意識，子公司應(yīng)建立配套的規(guī)章制度，確定這一工作的主要負(fù)責(zé)人與工作范圍，提升內(nèi)部控制人員的責(zé)任意識，促使內(nèi)部控制制度落地。

最后，利用內(nèi)控績效評價提升子公司對內(nèi)部控制工作的重視。子公司風(fēng)險防范工作的開展，需要子公司與集團(tuán)企業(yè)共同努力，通過兩者共同參與發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，促使集團(tuán)企業(yè)管理工作更好地開展。為預(yù)防子公司不配合母公司的情況出現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部控制效果進(jìn)行評價與考核，了解子公司是否按照相關(guān)的要求進(jìn)行內(nèi)部控制工作。利用評價考核的方式發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制工作存在的問題，并針對性地提出建議，解決子公司存在的財務(wù)問題，促使風(fēng)險防范工作順利進(jìn)行。

（三）建立財務(wù)共享中心

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)提升對信息化建設(shè)工作的重視，利用財務(wù)共享中心為子公司與母公司信息互動提供依據(jù)，強(qiáng)化各部門人員交流效果。財務(wù)共享中心的建設(shè)，避免出現(xiàn)信息孤島問題，提升了財務(wù)部門工作效率與質(zhì)量。為提升風(fēng)險防范意識，集團(tuán)企業(yè)可以利用大數(shù)據(jù)技術(shù)手段，構(gòu)建業(yè)財溝通機(jī)制與業(yè)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，對子公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)等進(jìn)行全過程監(jiān)管，減少財務(wù)問題對企業(yè)發(fā)展的影響。

例如，某集團(tuán)企業(yè)為了提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)對子公司風(fēng)險的管控，圍繞“大管理、大數(shù)據(jù)、大集成、大共享”工作目標(biāo)，按照“覆蓋產(chǎn)業(yè)發(fā)展、業(yè)財一體管控”工作理念，構(gòu)建了共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)“三位一體”的財務(wù)管理體系，切實形成了“縱向到底、橫向到邊”的業(yè)務(wù)全流程管控，真正達(dá)到了“業(yè)務(wù)流程協(xié)同、信息數(shù)據(jù)共享”預(yù)期目的。在財務(wù)共享中心的支持下，強(qiáng)化財務(wù)管理工作效果與水平，解決以往企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中存在的問題。

（四）加強(qiáng)風(fēng)險管理人員隊伍建設(shè)

首先，做好人才招聘工作。集團(tuán)企業(yè)根據(jù)風(fēng)險管理崗位要求，面向社會與高校招聘具有風(fēng)險管理經(jīng)驗與專業(yè)知識的人才，充實集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理人才隊伍，為子公司風(fēng)險識別、評估、預(yù)防等工作的開展提供人員支持。

其次，組織業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。將風(fēng)險管理存在的問題、解決措施等作為培訓(xùn)內(nèi)容，對財務(wù)風(fēng)險管理人員進(jìn)行多方面的教育，提升財務(wù)風(fēng)險管理人員的風(fēng)險防范意識與控制意識，并主動參與崗位工作，實現(xiàn)自身價值，為集團(tuán)企業(yè)控制子公司財務(wù)風(fēng)險做好鋪墊。

最后，利用績效考核提升風(fēng)險管理人員積極工作的意識。部分風(fēng)險管理人員存在消極怠工的情況，不愿意參與風(fēng)險控制工作?？冃Э己斯ぷ鞯拈_展，能提升風(fēng)險管理人員自我約束與控制意識，減少風(fēng)險發(fā)生的概率，提升財務(wù)管理效果，提升集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險防范與控制水平。

（五）控制擔(dān)保行為

為降低子公司財務(wù)問題對集團(tuán)企業(yè)的影響，集團(tuán)企業(yè)要做好擔(dān)?？刂乒ぷ鳎苊庖驗樽庸緹o法按時償還債務(wù)，對企業(yè)資金鏈產(chǎn)生影響。這一工作可以從以下方面入手：第一，明確擔(dān)保企業(yè)范圍，提出相應(yīng)的管理制度，集團(tuán)子公司不可以對集團(tuán)企業(yè)外的企業(yè)、個人提供借款與貸款擔(dān)保。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，涉及較多類型的子公司，若是企業(yè)成員為其他人提供貸款擔(dān)保，會增加財務(wù)管理風(fēng)險不利于集團(tuán)企業(yè)管理工作的開展。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)提出硬性規(guī)定，增強(qiáng)子公司擔(dān)保意識，為資金風(fēng)險防范與控制工作的開展提供保障。第二，明確擔(dān)保金額，避免出現(xiàn)超出集團(tuán)企業(yè)承受能力的情況。為預(yù)防擔(dān)保風(fēng)險，集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)子公司貸款金額與企業(yè)經(jīng)營管理情況，確定擔(dān)保標(biāo)準(zhǔn)，如不能超過集團(tuán)企業(yè)凈資產(chǎn)的5%，維護(hù)自身資產(chǎn)安全的同時，為子公司運(yùn)營提供保障。

六、結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)子公司財務(wù)管理模式有多種，不同財務(wù)管控模式具有不同的作用。為了加強(qiáng)對子公司財務(wù)風(fēng)險控制效果，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)提升集團(tuán)的風(fēng)險防范意識，利用內(nèi)部控制與財務(wù)共享中心，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范，提升集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險防范能力。同時，做好人才隊伍建設(shè)工作，利用合理的擔(dān)保行為，降低子公司財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率，促使集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。