文/王娟

案例

A 大學(xué)是一所有著三十多年辦學(xué)歷史的民辦高校，從一所不知名的職業(yè)學(xué)院躋身為省內(nèi)第一所民辦本科高等院校，A 大學(xué)的人力資源管理工作也逐步走向科學(xué)化、規(guī)范化、高效化。

A 大學(xué)在成立之初便建立了與績效考核相關(guān)的管理辦法，時至今日，已經(jīng)形成了較為完善的績效管理體系，并于每年年底進行年度績效考核。

A 大學(xué)的績效考核分部門考核和崗位考核兩部分。

部門考核又分為教學(xué)部門考核和職能部門考核，涵蓋了常規(guī)工作、重點工作和創(chuàng)新工作三部分考核內(nèi)容，占比分別為60%、30%、10%（見表1—表2）。部門考核結(jié)果作為部門領(lǐng)導(dǎo)和本部門教職工本年度評優(yōu)選先和下年度工資調(diào)整的主要依據(jù)。

崗位考核分為中層管理干部崗位、教師崗位、輔導(dǎo)員崗位、教輔崗位和行政崗位五類，從德、能、勤、績、廉等方面進行綜合業(yè)績考核。崗位考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格四個等級，對應(yīng)比例為優(yōu)秀10%、良好30%、合格50%、待提高10%?？己私Y(jié)果將作為本年度評優(yōu)表彰、晉職、晉級、職務(wù)任免以及薪酬調(diào)整的依據(jù)之一。

尋根究源，查找不足

從表面上看，A 大學(xué)的績效管理體系是比較完善的，但在每年的考核實踐中，各種問題仍層出不窮，績效考核并未發(fā)揮出“導(dǎo)向儀”的作用。具體表現(xiàn)在以下四方面。

●思想上沒有達成共識

部分領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到績效考核對于組織、部門以及個人的重要性，對績效考核的認識不夠全面。加之各部門年底工作較為繁忙，多數(shù)部門未能在規(guī)定時間提交考核材料，或存在表格填寫不規(guī)范、應(yīng)付檢查等問題。各崗位職工參與度不高，重復(fù)性工作使得部分老教職工“免疫”，認為績效考核對教學(xué)、學(xué)生管理等工作并不會產(chǎn)生太大的影響，因此不愿意在考核工作上付出太多精力，不去反思不足，更談不上基于反思進行相應(yīng)的改進了。

表1 A 大學(xué)教學(xué)部門考核指標(biāo)

表2 A 大學(xué)職能部門考核指標(biāo)

●組織實施準(zhǔn)備不足

從發(fā)放通知到提交材料，中間并沒有給被考核部門預(yù)留充分的準(zhǔn)備時間。要在短短半個月時間內(nèi)完成所有部門和崗位的考核，考核工作因時間緊而流于形式；考核者在走訪各部門時，僅有一個多小時時間聽取匯報、核查資料，想要在這么短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)深層次問題根本不可能；被考核者年底工作繁忙，為了應(yīng)付考核臨時修文件、補制度，全然感受不到考核的激勵作用。另外，組織部門、考核部門與被考核部門之間溝通協(xié)調(diào)不暢，對考核工作的整體安排、考核指標(biāo)、考核內(nèi)容存在分歧，考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和公平性也有待考量。

●績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

部門考核和崗位考核未能覆蓋部分重點內(nèi)容，整體上考核內(nèi)容不夠明確。

在部門考核中，考核指標(biāo)重點不突出，更新不及時，與學(xué)校年度重點工作、部門考核指標(biāo)聯(lián)系不緊密；學(xué)校各職能處室根據(jù)各自要求制定不同的考核指標(biāo)，分別對教學(xué)部門進行考核，給二級學(xué)院帶來較大的工作壓力；部分考核指標(biāo)存在交叉，因此產(chǎn)生推諉等問題。

在崗位考核中，按照優(yōu)秀10%、良好30%、合格50%、待提高10%的比例強制劃分等級。教師崗位和輔導(dǎo)員崗位整體年度工作較為突出，但強制抽出10%的“待提高”比例，讓他們產(chǎn)生強烈的不安全感，對隊伍的穩(wěn)定性產(chǎn)生負面影響。

●績效考核結(jié)果的應(yīng)用不成體系

對于部門而言，考核結(jié)果只是對本部門年度考核工作的一個結(jié)果評定，缺乏績效溝通和反饋，忽視了績效考核在促進教學(xué)、科研、學(xué)生管理工作乃至實現(xiàn)學(xué)院、全校工作目標(biāo)中的重要作用；考核方未能與教職工進行及時、定期、真誠的溝通，對于考核過程中存在的不足和后續(xù)的改進方向，未給出有價值的反饋。績效考核與薪酬調(diào)整、職務(wù)職級等的聯(lián)系也不夠密切。這種“一過式”的績效考核嚴重挫傷了教職工的積極性和創(chuàng)造性。

從某種意義上來講，A 學(xué)校的績效考核工作并沒有真正發(fā)揮出“導(dǎo)向儀”的作用。

謀細做實，以改促效

提高組織績效最為有效的途徑就是進行科學(xué)的績效管理，將績效考核做細、做實，切忌“走過場”。A 大學(xué)要解決績效考核過程中出現(xiàn)的問題，應(yīng)著力打造完善的績效管理體系，形成“績效計劃→績效實施→績效考評→績效反饋”的良性循環(huán)。明確學(xué)校在目前和未來有什么戰(zhàn)略規(guī)劃，想要實現(xiàn)什么目標(biāo)；構(gòu)建相應(yīng)的指標(biāo)體系，確定衡量教職工工作開展得好與壞的標(biāo)準(zhǔn)并進行有效監(jiān)測；逐級傳達組織戰(zhàn)略目標(biāo)，通過考核小組、部門領(lǐng)導(dǎo)與教職工的有效溝通，一方面要對績優(yōu)者給予及時認可和適當(dāng)?shù)莫剟?；另一方面，要與績差者及時溝通，幫助他們分析問題產(chǎn)生的原因，找到改進的方向。

●績效計劃要符合實際

績效計劃是績效管理的起始，也是啟動績效管理和實施績效戰(zhàn)略的關(guān)鍵。所以，制訂績效計劃時，一定要從組織實際出發(fā)，避免目標(biāo)因過大過空而無法執(zhí)行落地。在制訂績效計劃過程中，要做好以下三方面工作。

確認三類信息。為了確?？冃в媱澋捻樌麑嵤珹 大學(xué)應(yīng)提前確認學(xué)校信息、部門信息和個人信息，組織者、考核者和被考核者都應(yīng)該明確知曉學(xué)校的中長期規(guī)劃、年度重點任務(wù)、部門年度目標(biāo)以及教職工個人目標(biāo)，并將個人目標(biāo)和學(xué)校整體目標(biāo)結(jié)合起來。

加強多方溝通。通過全校教職工大會普及績效管理理念，使大家對這項工作足夠重視；部門召開專題會議，進一步加強全體教職工對學(xué)校、部門目標(biāo)任務(wù)的了解，及時發(fā)現(xiàn)并解決計劃制訂過程中出現(xiàn)的問題，讓教職工達成績效共識。

確保計劃切實可行?？冃繕?biāo)要與學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，盡量是可衡量的指標(biāo)，定性指標(biāo)不可過多；目標(biāo)不可過高或者過低，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又讓教職工能夠得著；同時，確保各部門、各崗位之間目標(biāo)的平衡，難易程度不能相差過大。

●績效實施過程要深抓實做

在績效考核實施階段，通過收集和梳理學(xué)校各部門、各崗位的績效信息保證學(xué)校管理的良性運作，做好績效考核的過程控制和輔導(dǎo)工作。

做好信息收集工作。根據(jù)各部門和各崗位的特征以及性質(zhì)，采用觀察法、工作日志法、關(guān)鍵事件記錄法等，全面收集與關(guān)鍵績效指標(biāo)聯(lián)系較為密切、能夠正確反映部門和崗位績效的信息，及時掌握部門和教職工的工作進度，厘清導(dǎo)致部門或崗位績優(yōu)（績差）的關(guān)鍵事件。

保證持續(xù)溝通。一方面，教職工要明確各自的工作成果是否符合學(xué)校要求，個人無法解決的問題要及時向上級尋求幫助；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時解答教職工提出的問題。通過這種持續(xù)溝通，使組織上下及時了解績效計劃的推進情況，并對是否需要進行調(diào)整做出科學(xué)的決策。

做好監(jiān)控輔導(dǎo)?？冃Э己说哪康牟⒉皇且咀T工的錯誤不放，而是通過績效監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)員工工作中的短板和不足，并通過績效輔導(dǎo)的方式幫助他們實現(xiàn)績效改進和提升，最終圓滿完成個人目標(biāo)和組織整體目標(biāo)。

●績效考評要動靜結(jié)合

結(jié)合在績效實施過程中收集到的信息，對各部門、各崗位的工作成果進行考評。

首先，確定考核周期。A 大學(xué)的部門和崗位績效考核只在每年底進行一次，因此最好基于部門和崗位性質(zhì)、特征確定長短不同的考核周期。一般部門考核可以一年一次，崗位考核則根據(jù)教學(xué)周期采用學(xué)期考核和學(xué)年考核相結(jié)合的方式進行。

其次，選擇合適的考核方法。根據(jù)部門和崗位的不同特點使用多種考評方法：部門考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法，確保部門工作的正確方向；崗位考核則結(jié)合教師、輔導(dǎo)員、行政教輔和中層干部的崗位性質(zhì)來確定。

最后，雙方確認結(jié)果。考評結(jié)果公布之前，由考核者與被考核者共同確認是否認同這一結(jié)果。對于考核指標(biāo)繁多的部門，應(yīng)逐一確認是否存在遺漏或缺項；崗位考核結(jié)果應(yīng)由部門領(lǐng)導(dǎo)和教職工雙方共同確認，明確績優(yōu)與績差之處，為后續(xù)的績效改進奠定堅實基礎(chǔ)。

●績效反饋和績效改進要及時

績效反饋應(yīng)該貫穿整個績效管理循環(huán)?？己私Y(jié)果出來之后，相關(guān)管理人員一定要及時反饋，使教職工明確部門領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望，了解自己的績效表現(xiàn)與優(yōu)秀者的差距，并據(jù)此明晰下一步的改進方向。尤其在一輪考核結(jié)束以后，各部門領(lǐng)導(dǎo)需要與本部門教職工進行面對面溝通，一方面要確保教職工能夠理解并接受自己的績效成績，另一方面部門領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)教職工如何在下一年度的績效考核工作中改進不良績效。

做好反饋準(zhǔn)備。沒有對績效結(jié)果的反饋，績效考核不過是走過場，根本達不到改善和提升績效的目的。因此，部門領(lǐng)導(dǎo)要認真準(zhǔn)備面談資料，選擇合適的面談時間和地點，針對不同的教職工制定個性化的面談方案；根據(jù)教職工的考核結(jié)果提前預(yù)設(shè)教職工的反應(yīng)，仔細思考應(yīng)對策略，讓員工既感到適度的壓力，又有充足的動力去改進工作，從而不斷促進組織的整體發(fā)展。這樣才能使績效考核真正起到“指揮棒”的作用。

掌握面談技巧。針對不同教職工的業(yè)績和行為采取不同的面談策略，引導(dǎo)教職工科學(xué)認識各自的績效表現(xiàn)；熟練掌握并正確運用面談的BEST 法則：具體描述教職工行為、客觀表達行為導(dǎo)致的后果、認真征求教職工意見、著眼教職工未來發(fā)展；發(fā)現(xiàn)教職工的錯誤，及時給予建設(shè)性的批評與指導(dǎo)；挖掘教職工的閃光點并真誠地贊美等。

商定改進計劃。部門領(lǐng)導(dǎo)要與教職工一起商討改進計劃，幫助教職工厘清在個人能力、工作方法、工作態(tài)度等方面需要做出怎樣的改進，最終確定下一輪績效考核的目標(biāo)，并把目標(biāo)逐一分解為具體的行動計劃；部門領(lǐng)導(dǎo)要持續(xù)跟蹤、關(guān)注員工改進計劃的落實情況，并給予持續(xù)的關(guān)注和輔導(dǎo)。

制度保障，措施有力

績效管理是一項長期、系統(tǒng)的工程，需要從組織、制度、技術(shù)、文化等各方面去保障。

●組織保障

沒有組織方面的保障，績效管理猶如紙上談兵。A 大學(xué)應(yīng)該在由校領(lǐng)導(dǎo)組成的年度考核工作指導(dǎo)委員會基礎(chǔ)上建立績效管理指導(dǎo)委員會，由校領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任指導(dǎo)委員會主任和副主任，達成共識，明確工作職責(zé)，定期召開績效管理工作會議，匯報績效管理運行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并妥善處理。

●制度保障

績效管理的順利推動離不開制度保障，而制度須立足組織實際，不斷修訂、完善，才能充分發(fā)揮其保障作用。A 大學(xué)應(yīng)該在年度考核相關(guān)管理辦法的基礎(chǔ)上，建立健全績效管理辦法，用完善的制度來保證考核內(nèi)容全面、指標(biāo)設(shè)置科學(xué)、考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、考核結(jié)果公平公正。

●技術(shù)保障

績效管理涉及大量指標(biāo)數(shù)據(jù)的運算、統(tǒng)計，離不開信息技術(shù)的輔助。學(xué)?？蛇\用信息化技術(shù)對考核信息進行采集、記錄、匯總和分析，并對考核結(jié)果進行公示、評估和反饋，保證考核信息實時更新,為后期的績效改進提供全面、準(zhǔn)確的依據(jù)。A 大學(xué)應(yīng)完善學(xué)校信息管理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)績效管理的全面信息化。

●文化保障

良好的組織文化和績效文化可以使績效管理理念深入人心，贏得教職工的理解、支持和配合。組織應(yīng)該通過各項培訓(xùn)大力宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景目標(biāo)、規(guī)章制度等，使教職工對組織整體有一個清晰的認識，確?？冃Ч芾淼捻樌M行。