文/吳越舟

近年，我們服務(wù)過許多中小企業(yè)，無論是疫情之前，還是疫情之中，企業(yè)面臨的問題都有相同性，一方面是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力，另一方面是核心團(tuán)隊(duì)難打造，這兩大問題交織在一起，讓企業(yè)的業(yè)績(jī)始終處于徘徊狀態(tài)。事實(shí)上，企業(yè)系統(tǒng)是一個(gè)整體，業(yè)績(jī)問題只是一種表現(xiàn)形式，其背后的原因還在于創(chuàng)業(yè)者的方向感、節(jié)奏感與方法論的實(shí)踐。方向感是創(chuàng)業(yè)者持續(xù)奮斗的信念與定力，節(jié)奏感是處理市場(chǎng)問題與組織問題分寸與時(shí)機(jī)的把控，方法論是在實(shí)踐中不斷探索出適合自身企業(yè)生存與發(fā)展的路徑。

增長(zhǎng)與成長(zhǎng)是一對(duì)天然的矛盾，又是一對(duì)密不可分的統(tǒng)一體。增長(zhǎng)可能是企業(yè)短期、局部與偶然的業(yè)績(jī)突破，而成長(zhǎng)則是企業(yè)長(zhǎng)期、整體與必然的團(tuán)隊(duì)打造的選擇。增長(zhǎng)受阻背后一定有團(tuán)隊(duì)能力的問題，而團(tuán)隊(duì)能力的歷練與強(qiáng)化，又需要增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的驅(qū)動(dòng)與牽引，兩者是一種辯證的對(duì)立統(tǒng)一體。一家?guī)浊f元體量的企業(yè)如何才能增長(zhǎng)到1 億—2 億元？這背后就是“點(diǎn)線面”的方法論，“點(diǎn)”就是找到稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，聚焦客戶需求與痛點(diǎn)；“線”就是通過典型項(xiàng)目（品類）的產(chǎn)研銷的高效協(xié)同，取得典型績(jī)效與成果；“面”就是通過核心團(tuán)隊(duì)的默契配合，萃取與迭代最佳經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)復(fù)制與擴(kuò)張。點(diǎn)線面的反復(fù)切換、有效融合，使得增長(zhǎng)拉動(dòng)成長(zhǎng)，成長(zhǎng)推動(dòng)增長(zhǎng)，讓企業(yè)前端市場(chǎng)持續(xù)突破，后端組織持續(xù)成長(zhǎng)，形成良性循環(huán)，企業(yè)就可以走上增長(zhǎng)的快車道。

第一阻力：經(jīng)驗(yàn)性干部不會(huì)轉(zhuǎn)身

10 年來，我所在的團(tuán)隊(duì)走訪過幾百家企業(yè)，中小企業(yè)為何增長(zhǎng)緩、成長(zhǎng)慢？我認(rèn)為第一個(gè)原因是核心干部問題。一家企業(yè)之所以只能從一兩千萬元增長(zhǎng)到五六千萬元，或增長(zhǎng)到一兩億元，看一下這家企業(yè)的核心干部就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，他們大都是經(jīng)驗(yàn)類的高手、某一專業(yè)的精英。業(yè)務(wù)出身的，搞定單個(gè)客戶沒有問題；技術(shù)出身的，對(duì)產(chǎn)品的工藝與性能津津樂道；生產(chǎn)出身的，對(duì)制造與加工流程了如指掌。但他們做了經(jīng)理或總監(jiān)之后，沒有盡快完成管理者角色的轉(zhuǎn)型，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的高中低（戰(zhàn)略、策略與執(zhí)行）、前中后（營(yíng)銷、研發(fā)與生產(chǎn)）的協(xié)同機(jī)制缺少理解，對(duì)自身做規(guī)劃、決策與教練的角色認(rèn)識(shí)不清，對(duì)自身要帶團(tuán)隊(duì)、做協(xié)同與建文化的任務(wù)缺少方法。核心班子不能圍繞企業(yè)階段性的核心機(jī)會(huì)與關(guān)鍵硬仗形成組織共識(shí)與心理契約，組織呈現(xiàn)出“土匪型”的自由發(fā)揮狀態(tài)，前面說的“點(diǎn)—線—面”成長(zhǎng)路徑就無法實(shí)現(xiàn)。

改進(jìn)策略需要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)背景、業(yè)務(wù)場(chǎng)景與組織狀態(tài)，綜合辨證施治，基本思路是：西醫(yī)與中醫(yī)、藥療與食療、體療與心療相互結(jié)合，一企一策，幫助企業(yè)核心干部轉(zhuǎn)換身份，勝任管理者的職責(zé)。方法論是通過月度經(jīng)營(yíng)會(huì)、市場(chǎng)策略分析會(huì)、關(guān)鍵案例復(fù)盤會(huì)、典型客戶隨訪、經(jīng)理人深度交流等方式，或借助報(bào)表、約談、述職、案例分析與培訓(xùn)等，讓核心干部完成角色的轉(zhuǎn)型，從一名專業(yè)性、經(jīng)驗(yàn)性的高手成長(zhǎng)為一名有組織屬性的經(jīng)營(yíng)者、一名卓有成效的管理者。

第二阻力：營(yíng)銷的龍頭沒有拉起來

我認(rèn)為中小企業(yè)起不來的第二個(gè)原因是營(yíng)銷龍頭沒有拉起來，營(yíng)銷力量被大大低估，營(yíng)銷的戰(zhàn)略價(jià)值沒有發(fā)揮出來。從我所在團(tuán)隊(duì)服務(wù)過的幾十個(gè)行業(yè)來看，其實(shí)行業(yè)內(nèi)沒有什么高手，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大都很弱，中國(guó)市場(chǎng)仍有很多機(jī)會(huì)，大多數(shù)企業(yè)的營(yíng)銷之刀“太鈍、太低、太柔”，距離“快、高、狠”的成熟標(biāo)準(zhǔn)相差太遠(yuǎn)。營(yíng)銷之力發(fā)揮不出來，整個(gè)企業(yè)的生存機(jī)會(huì)與發(fā)展空間就不大。

營(yíng)銷之刀要快，就是要有猛將，也就是“搶口糧”的團(tuán)隊(duì)，要有“兇狼、餓狼、猛狼”。有了這些“狼”，企業(yè)才能在點(diǎn)上形成持續(xù)突破，撕開市場(chǎng)的口子，打爆、打穿與打透一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，才能給研發(fā)與生產(chǎn)帶來驚喜與希望。營(yíng)銷之刀要高，就是企業(yè)要有行業(yè)視野與勢(shì)能的較高站位，了解本行業(yè)趨勢(shì)與深度經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)。近期筆者走訪的幾家國(guó)內(nèi)企業(yè)，銷售體量在幾億元到十幾億元不等，它們都是在“銷”上持續(xù)透支，疲憊用力，而在“營(yíng)”上沒有規(guī)劃力與前瞻性，營(yíng)銷模式亟待升級(jí)，策略亟待創(chuàng)新。由于營(yíng)銷的視野太低，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)率在逐漸降低。營(yíng)銷之刀要狠，是指當(dāng)戰(zhàn)略性客戶、戰(zhàn)略性訂單來臨時(shí)，產(chǎn)研銷的協(xié)同力不夠高效，不能在有戰(zhàn)略價(jià)值的細(xì)分市場(chǎng)打出“殲滅戰(zhàn)”，企業(yè)的核心能力無法在“苦仗、惡仗、硬仗”中得到錘煉與提升，這是企業(yè)成長(zhǎng)中最大的煩惱。以我所在團(tuán)隊(duì)服務(wù)的一家企業(yè)為例，通過調(diào)研認(rèn)清了企業(yè)在行業(yè)、區(qū)域、客戶群、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品多個(gè)維度的機(jī)會(huì)點(diǎn)，通過一系列方法進(jìn)一步凝聚了核心班子與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，通過排兵布陣實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)上的多點(diǎn)突破，通過萃取經(jīng)驗(yàn)與梳理策略升級(jí)了營(yíng)銷模式。這家企業(yè)即使在疫情期間，年度業(yè)績(jī)也實(shí)現(xiàn)了40%以上的增長(zhǎng)。

第三阻力：人才厚度阻礙業(yè)務(wù)擴(kuò)張

有許多企業(yè)經(jīng)過5—10 年的發(fā)展，老業(yè)務(wù)有了一定規(guī)模，但新業(yè)務(wù)總是發(fā)育不起來，總結(jié)起來就是核心班子沒有復(fù)制能力，人才沒有厚度，干部沒有形成梯隊(duì)，企業(yè)還是靠幾條“老槍”與幾個(gè)“老人”，當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，用新人突破的成功率極低。新業(yè)務(wù)就是第二次創(chuàng)業(yè)，需要有突破力的老手，但如果用老手做新業(yè)務(wù)，老業(yè)務(wù)又塌陷了，顧此失彼，企業(yè)總是無法兼顧。在這種情況下，新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)總是淺嘗輒止。有創(chuàng)業(yè)基因的優(yōu)秀經(jīng)理人是企業(yè)的核心資源，許多企業(yè)在新業(yè)務(wù)拓展時(shí)，由于沒有優(yōu)秀的操盤手，企業(yè)投入再多資源也意義不大。

如何才能不斷增強(qiáng)企業(yè)的人才厚度？許多企業(yè)雖然具備產(chǎn)研銷的干部人才，但對(duì)于人力資源負(fù)責(zé)人的選拔與培養(yǎng)不夠重視，人力資源總監(jiān)（或經(jīng)理）恰恰是人才厚度增強(qiáng)的關(guān)鍵支點(diǎn)與杠桿。有了優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理人，企業(yè)的干部才能形成體系，對(duì)人才的選、用、育、留、淘才能逐漸適應(yīng)企業(yè)的增長(zhǎng)，干部梯隊(duì)的構(gòu)建才能逐漸走上正軌。人力資源負(fù)責(zé)人要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)有整體意識(shí)，對(duì)干部的歷練、選用、評(píng)估與選拔要有戰(zhàn)略視野與思維，與企業(yè)家的價(jià)值觀和企業(yè)文化要有契合度。值得注意的是，管理團(tuán)隊(duì)不是培養(yǎng)出來的，而是業(yè)務(wù)與市場(chǎng)業(yè)績(jī)檢驗(yàn)出來的，只有通過建立以成果為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，才能力出一孔、人才輩出，人才厚度才能逐漸增強(qiáng)。只有人才厚度持續(xù)增強(qiáng)，才能支撐企業(yè)新業(yè)務(wù)的拓展，支撐業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。