于冬琪

我旁觀過很多企業(yè)的業(yè)務復盤會：當項目結束后，大家聚在一起，花2個小時左右的時間去總結業(yè)務經驗，發(fā)現(xiàn)沒做好的地方就說下次一定要注意，然后就沒有下文了。

還有一些創(chuàng)業(yè)公司，因為公司業(yè)務不好，問題太多，老板為了避免尷尬，甚至省略了做復盤的環(huán)節(jié)。

與之對應，有一句話讓我印象很深刻—

美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾說過：“一個能做出高質量復盤的組織，差不多可以做好所有事情?！?/p>

當時，我還不能理解這句話對于美團意味著什么。直到我陸續(xù)與100多位美團員工深度溝通后發(fā)現(xiàn)，他們身上有一個很明顯的特質：無比重視復盤，并會花足夠多的時間進行復盤。

舉個例子，在2010-2011年，美團還是個創(chuàng)業(yè)公司，其中團購業(yè)務正面臨著“千團大戰(zhàn)”這場生死之戰(zhàn)。當時，美團和很多創(chuàng)業(yè)公司一樣，資源緊張，為了贏得這場“戰(zhàn)爭”，所有人一周要工作6天。

正常來說，應該把延長的時間都投入到業(yè)務拓展中，要“把資源花在刀刃上”。但美團將這些延長的工作時間，大量都拿來做復盤。

每到周六，王興會花一整天的時間，帶團隊做本周工作的詳細復盤。哪怕“戰(zhàn)事”再兇猛，王興也還是會讓自己和團隊在復盤上花掉20%～30%的工作時間。

為什么他會花這么多時間來做復盤，而不是做業(yè)務？

后來我才明白，美團之所以能在團購、外賣、酒旅等領域快速學習、戰(zhàn)勝對手，主要就是通過復盤。因為通過復盤，成功的動作會被發(fā)現(xiàn)，分析其原因后，會被抽象成執(zhí)行標準，再被所有人整齊劃一地執(zhí)行；而失敗的動作則會被找到原因、建立相應制度，讓同類問題從此不再發(fā)生。

比如團購業(yè)務，在給商家頁面上團購套餐時，美團通過復盤后發(fā)現(xiàn)“團購套餐要想有吸引力，不只要折扣力度看起來足夠大，還要求團購套餐中至少涵蓋一道主菜，主菜得是在菜單前幾頁的大菜，用戶才會想吃。”

后來，團購套餐要有主菜、折扣力度要足夠大，變成了團購運營的標準動作。

再比如，在外賣業(yè)務搶商家時，美團通過復盤發(fā)現(xiàn)“同樣的面館，大眾點評評分為4.9分的店如果能做外賣業(yè)務，那么其價值可能比10個評分為4.7的餐館都大?！?/p>

因為只有味道好的面館，用戶才樂意走更遠的路來吃。而當這家店上線外賣業(yè)務時，用戶自然會被轉化成外賣用戶。

于是，運營動作、補貼預算，都應該向最好的商家集中。

大多數(shù)人也許都知道，復盤的作用在于快速找到問題、總結經驗、找到工作的突破點、發(fā)現(xiàn)可完善的方向。但為什么我們往往感受不到復盤有如此大的價值？

當我比較了自己和王興的復盤后，才知道問題出在哪里。

為什么大多數(shù)企業(yè)都做不好復盤？

我總結了幾種不同段位管理者的復盤：

第一種段位：當一個項目結束后，老板讓每個參與成員講述、總結本次項目的經驗。當大家各自講完后，有結果好的地方，就給個鼓勵；有問題的地方，就鄭重其事地說“下次一定注意”。

這樣的復盤，基本上做一兩次，就沒有下文了，也起不到任何實質性的效果。

第二種段位：已經知道復盤單純只靠口頭說是不行的，比如剛創(chuàng)業(yè)時的我就是如此。

該段位的老板會讓團隊在復盤時，至少把核心數(shù)據(jù)列上，分析與項目相關的核心數(shù)據(jù)到底有什么變化，然后再針對變化，分析哪里做得好，哪里做得不好。

這樣的復盤，不會像第一個段位一樣堅持不下去。但是，一旦工作忙起來，團隊成員就會說：“復盤要不往后放放，先把下個活動做了？”而此時的領導通常就會點頭答應了。

這樣導致的結果就是，項目的復盤常常拖幾個月，周會也越開越短。為什么會這樣呢？

以我自己為例，當時團隊成員很直接地跟我說：“復盤沒用！”我后來一想，確實如此，我們通過復盤，能多知道很多事，但不能多掙錢，也不能少加班。那為什么還要做復盤呢？

其實，團隊反饋的問題，指向了我后來總結出來的一個基本原則—任何管理動作，要想能堅持，必須“讓每個人都能從中看到收益”。

而復盤正是這樣的一個管理動作。

當老板和團隊都覺得復盤不能帶來收益時，自然就沒有動力堅持下去了。而為什么我的復盤會沒有收益？

原因在于，我的復盤總是結束在“知道了”和“下次注意”—根本沒有把復盤的結果轉化為行動。

對比之下，美團在王興的帶領下，能花那么大精力復盤，正是因為他讓復盤的結果充分轉化為了行動。同時，王興和團隊都看到了復盤的巨大收益，才會在復盤上投入那么多的時間。

王興是怎么帶領美團復盤的？

我以美團在“千團大戰(zhàn)”時，其中一個部門的復盤為核心案例，來看王興是如何帶領團隊復盤的。

在每周六的復盤會上，王興都會提前讓每個團隊成員按照規(guī)范準備好復盤材料。當時美團的主營業(yè)務只有團購，而運營團購就是要找到商家→和商家談團購套餐→將套餐上線。

于是，負責找商家、上線團購套餐的員工需要在復盤會上呈現(xiàn)以下兩個內容：

第一，數(shù)據(jù)。比如：你所負責的范圍，這一周的團購數(shù)據(jù)如何？漲了還是跌了？哪些團餐賣得更好，哪些團餐賣得不行？

第二，動作。比如：你在本周上線了哪些團餐？什么樣的餐廳？什么菜系？

當然，數(shù)據(jù)一般都有漲有跌。但漲了就一定是好，跌了就一定是不好嗎？

也未必。有可能今天是天氣連續(xù)高溫之后難得涼快的一天，大家都更想出門吃飯，于是就導致當天團購賣得好。

也有可能，我們上這個團購套餐的目的，并不是為了獲得最高的銷量，而是和這個很難談下來的新品類商戶嘗試第一次合作。而后拿到數(shù)據(jù)，才好與這個品類的更多商家談合作。

那么，到底什么樣的數(shù)據(jù)才是好的？

王興和團隊一起復盤時，王興看到數(shù)據(jù)后就會提問，比如“當時為什么要做這個動作？為什么要上這個團購套餐？”因為目的不一樣，決定了好壞標準也不一樣。

如果團隊說：“是為了沖一下高銷量?！?/p>

那下一個問題自然就是：“為什么你會認為這個團餐能沖到高銷量呢？”

如果團隊回答：“因為兩周前，上過這個商家的團購套餐，效果不錯。這次又加大了優(yōu)惠力度，效果應該也會不錯?！?/p>

“那為什么該套餐的銷量數(shù)據(jù)反而不如其他套餐呢？”

如果團隊未能直接找到原因，那王興就會和團隊一起討論。

比如，最后可能發(fā)現(xiàn)的原因是：這家餐廳不太適合工作日吃，主要是周末家庭聚會才會吃。由于兩周前已經上過他家的團購，所以此前已經團購過的很多用戶還沒消費完，就不會再買了。

這個時候，找到了原因。那王興會繼續(xù)提問題：“怎么避免這個問題再發(fā)生？”—可以發(fā)現(xiàn)，他最愛問的總是兩類問題，要么是“為什么”，要么是“怎么辦”。

團隊就會說：“此后每次再上團購時，先看一下同一商家此前的團購還有多少沒消費。”

到此，這一場復盤才算結束。

但是，并不是每個團隊說了后續(xù)怎么做，就都會做到。當看到一個問題重復發(fā)生時，王興也會生氣。只不過，他大多時候是用連續(xù)追問來表達他的不滿，而他的追問，又會成為新一次復盤的開始。

比如，當他又看到“同一商家此前的團購還有較多用戶沒消費”這種情況，且又導致了某一天銷量不及預期時，他就會開始追問團隊，而團隊則會開始思考原因，如果此次原因是：“這次上架套餐的是新員工，流程很多，他們還不熟悉流程?！?/p>

王興繼續(xù)追問，“怎么做才能避免這個問題再發(fā)生呢？”

團隊又會開始想辦法：“不要總是依賴于員工記得流程、主動執(zhí)行流程，最好的流程是員工不需要想著，也不得不被執(zhí)行的?！?/p>

于是，針對這個問題，就可以在系統(tǒng)上直接寫個限制：同一商家，此前的團購套餐若還有多大比例沒消費完，系統(tǒng)就會禁止再上這個商家的新套餐。

后來，通過系統(tǒng)做限制也變成了美團的習慣，不再依賴于人的主動性。

在這個過程中，我注意到王興的復盤和我的復盤有兩個顯著差異：

第一，王興的復盤總是會有大的收益，因為他讓團隊把復盤的結果，都轉化成了后續(xù)的行動。

王興的做法，一方面，是在問完“為什么”和“怎么辦”后，會讓團隊想到做法；另一方面，王興會盯著團隊的結果，追問“之前說了要做的事情做了嗎？”和“發(fā)生過的問題為什么再次發(fā)生？”

老板的追問，給了團隊必須行動的壓力。所以，但凡在復盤會上明確要做的事，沒有人不行動。

第二，團隊不可能只花一天時間就做好復盤、達成復盤的標準，在這個過程中，難免會有抱怨，難以堅持到實現(xiàn)收益的那一天，但王興對復盤足夠堅持。

其實，任何管理動作，一開始做的時候，團隊和管理者都會很痛苦。但是，只有堅持下去、扛過一開始的痛苦、每個人都達到標準，才能看到收益。

那如何才能讓團隊堅持呢？只能靠老板持之以恒的要求。

可以說，通過復盤美團實現(xiàn)了更高的業(yè)務效率。美團的員工們，也在跟隨組織復盤、學習的過程中，得到了快速成長。

怎樣才能做到像他一樣復盤呢？

我在做管理咨詢的過程中，經常會帶著我的客戶們，從沒有復盤習慣、到慢慢感知到復盤的巨大收益，然后到堅持復盤。

作為老板，并不需要讓自己變成王興，而是只需要重復王興在復盤時做的幾個關鍵動作—提問。

對于大多數(shù)情況，老板和管理者們只需要反復堅持提出這3個問題：

第一個：這個結果好還是不好？

第二個：這個結果為什么好或不好？

第三個：怎樣做才可以重復這樣的好/或者避免這樣的不好？

通過復盤提升業(yè)務成果的關鍵邏輯，就是找到過去使得結果好的原因，將這個原因轉變成后續(xù)行動的標準，使結果持續(xù)地好下去。

在大多數(shù)情況下，老板、管理者們的業(yè)務理解都是遠遠強于團隊的，也足以解決問題。所以，只要團隊能解答這3個問題，并且管理者拿到了能說服自己的答案，一般復盤的結果都不會太差。

只不過，還是會出現(xiàn)兩種可能讓人頭痛的情況：

第一種情況，團隊成員的業(yè)務理解比管理者差很多，團隊給出的回答總是不能讓管理者滿意。

第二種情況，記憶力不夠好，發(fā)現(xiàn)團隊說了要做、結果沒做，同時管理者又忘掉的情況。

這種時候，就需要為管理者引入一個輔助的角色—項目經理，協(xié)助管理者記得復盤要點、檢查復盤之后團隊完成的任務進度。

另外，項目經理還有兩個作用：

第一，監(jiān)督團隊必須給出讓管理者滿意的答案。

具體來說，在復盤會上，當團隊給出的答案實在不能說服管理者時，項目經理也要讓“重新回答、給出足以說服管理者的答案”成為一個執(zhí)行力，讓團隊給出交付答案，直到管理者與團隊達成一致為止。

只要項目經理堅持要求，團隊在“必須完成”的壓力下，就會開始主動思考；遇到實在找不到答案的情況，也會向管理者求助，主動找管理者一起討論問題。最終，復盤的標準總會被達成。

第二，監(jiān)督團隊后續(xù)執(zhí)行的完成情況。

在復盤會上形成的所有“怎么辦”，都會記錄，并保證有責任人、有完成時間點、有完成后的檢查辦法。然后項目經理到點檢查結果，發(fā)現(xiàn)有沒完成的，就需要管理者施加壓力。

如果完成了動作，但是效果不理想，也可以馬上再復盤。

當復盤的結果變成團隊做出的業(yè)務動作，團隊和管理者一次次看到業(yè)績提升時，團隊和管理者就會堅持下來，并更樂意投入越來越多的時間在復盤上。

總而言之，在復盤會上，管理者只要堅持提出那幾個問題、堅持要求，就能讓團隊重視復盤，并漸漸從復盤中感知到收益。

這也是大多數(shù)管理動作能夠落地、并被堅持的必經過程—先靠著管理者的要求，讓團隊開始行動→管理者堅持到團隊達到標準→每個人都看到收益，此后可以自發(fā)堅持。

如此，企業(yè)也擁有了“快速認識和理解業(yè)務規(guī)律，并轉化為團隊的行動”的能力。這個能力，決定了組織前進的速度，也是創(chuàng)業(yè)路上最重要的能力之一。