［摘 要］對制造企業(yè)而言，當公司規(guī)模達到某個程度后，成本控制和數(shù)據(jù)統(tǒng)計等工作就成為經(jīng)營管理的重點。過去單一的財務管理模式已難以滿足經(jīng)營管理需要，尤其是在外部市場環(huán)境瞬息萬變，經(jīng)營風險增大的情況下，更需要依托財務共享服務中心模式來實現(xiàn)管理升級。在此背景下，文章對制造企業(yè)構建財務共享服務中心的難點問題進行分析，并提出財務共享服務中心建設對策，期望為財務共享服務中心的構建提供指引，更好地推進制造企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

［關鍵詞］制造企業(yè)；財務共享服務中心；成本控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.022

［中圖分類號］F426；F406.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）14-0067-03

0? ? ?引 言

隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢不斷增強，企業(yè)發(fā)展逐漸多元化，尤其是在業(yè)務拓展過程中，很多企業(yè)需要在不同地區(qū)設立分支機構。因每個地區(qū)政策環(huán)境不一樣，財務會計核算難以實現(xiàn)整體性、一致性，給集團企業(yè)財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計、人力成本控制、財務效率提升等方面帶來很大的影響。制造企業(yè)在成立初期規(guī)模相對較小，可以采用簡單的財務管理模式，但伴隨著企業(yè)業(yè)務不斷拓展和業(yè)務量增加，財務管理模式需要作出改變。很多制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的財務管理模式難以實現(xiàn)有效的管理，所以開始著手建立財務共享服務中心。財務共享服務中心作為當前集團化企業(yè)管理的新模式，對財務管理效率提高、流程再造、管理升級等方面都起到了重要的推動作用。當前，很多大型集團化企業(yè)已率先建立財務共享服務中心，并取得了非常好的成效，因為財務共享服務中心具有反應快、及時、高效、透明等特點，運營成本低，風險小。很多制造企業(yè)也在不斷探索建立符合自身情況的財務共享服務中心。

1? ? ?財務共享服務中心概述

財務共享服務中心是在信息技術發(fā)展到一定程度，且公司規(guī)模達到某個程度時出現(xiàn)的管理工具。財務共享服務中心處理的業(yè)務量大、管理職能更加細化、流程更加精簡，將集團內部財務資源實現(xiàn)高度整合和優(yōu)化。財務共享服務中心的設立對企業(yè)的經(jīng)營管理有著重要作用：一是企業(yè)通過建立財務共享服務中心能有效降低管理成本，如人力資源管理成本，實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置和精簡，從全企業(yè)管理角度出發(fā)對管理職責重新分配，減少重復交叉勞動。二是可以降低運營管理成本。過去每個地區(qū)或分公司都要設置獨立的財務管理機構，財務管理成本較高，實行財務共享服務中心后，能有效將該部分成本壓縮。三是通過建立財務共享服務中心，企業(yè)能實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的及時、高效統(tǒng)計。過去在分散性的財務管理模式下，財務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計不及時、口徑不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)計錯誤等問題時有發(fā)生，而在財務共享服務中心模式下，企業(yè)能實現(xiàn)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑，依托信息技術快速提取有用的數(shù)據(jù)，提升財務管理效率。四是財務共享服務中心的建立能將過去基礎性的工作依托信息技術完成，財務人員將有更多的精力發(fā)揮創(chuàng)造性思維，積極投入管理會計工作中來，開展更有附加值的工作，凸顯財務管理引領

作用。

2? ? ?制造企業(yè)財務共享服務中心建設過程中的難點

2.1? ?管理層不夠重視，難以形成工作合力

財務共享服務中心建設需要管理層從上至下推動，讓全體員工深刻理解財務共享服務中心建設的重要意義，并積極參與到財務共享服務中心建設中來。當前，部分制造企業(yè)在推進財務共享服務中心建設時，管理層不夠重視，僅將建設工作交由財務部門完成，甚至認為財務共享服務中心建設并不能給企業(yè)帶來預期效益，反而會增加管理成本，對業(yè)務開展產(chǎn)生制約。管理層對財務共享服務中心建設不夠重視，難以形成合力，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是財務共享服務中心前期調研分析不全面，很多管理者僅僅知曉財務共享服務中心能給企業(yè)經(jīng)營管理帶來好處，具體要從哪些方面開展工作并未作出明確規(guī)劃；二是制造企業(yè)管理層未打造保障財務共享服務中心良好運行的環(huán)境，未對財務共享服務中心建設工作任務進行分解，通常情況下都是由財務部門單獨建設，生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門等并未有效參與，導致財務共享服務中心工作合力不夠，設置的管理流程、工作方案難以滿足企業(yè)的發(fā)展需求；三是企業(yè)管理層對財務共享服務中心建設的進度和未來取得的效益不關注，給予財務共享服務中心建設的資源很少，也未組織專題會議討論財務共享服務中心建設過程中的難點。

2.2? ?建設目標不明確，與公司實際情況不符

在財務共享服務中心建設過程中，很多制造企業(yè)會出現(xiàn)建設目標不明確等問題。首先，制造企業(yè)在建設財務共享服務中心之前未對自身實際業(yè)務需求、現(xiàn)有財務資源進行全面的分析，盲目借鑒大型企業(yè)財務共享服務中心建設經(jīng)驗，將其直接引入企業(yè)管理中，導致后期財務共享服務中心不符合企業(yè)實際管理需求。比如，部分制造企業(yè)通過借鑒大型集團化企業(yè)的財務共享服務中心，實行供應鏈金融模式，將此模式在未加分析和論證的情況下引入企業(yè)經(jīng)營管理中，導致后期出現(xiàn)很大的經(jīng)營管理風險。其次，在財務共享服務中心建設過程中，很多制造企業(yè)要求建設周期短，需在短時間內完成財務共享服務中心的建設，從而忽視了財務共享服務中心的架構搭建、流程再造、管理方案設定等步驟，未根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況穩(wěn)步推進財務共享服務中心建設，與企業(yè)的實際情況不符。例如，部分制造企業(yè)在財務共享服務中心建設初期就急于推進資金集中管理，在未搭建信息技術平臺的背景下直接推進資金集中管理，導致資金管理效率不高，增加了管理成本。

2.3? ?組織架構存在沖突，權責定位不夠清晰

財務共享服務中心構建過程中會出現(xiàn)很多不和諧的聲音和管理職責難以分配等問題，主要包括以下兩個方面：一是在財務共享服務中心的建設中需要精簡財務管理機構，下屬財務機構由原來獨立核算管理機構轉變?yōu)槠髽I(yè)統(tǒng)一管理，管理模式的轉變很容易引起下屬公司和財務人員的抵觸心理。二是財務共享服務中心的建設會涉及管理流程再造和升級，需要對現(xiàn)有財務管理職能職責進行梳理并重新分配，對原管理職責交叉重復部分進行界定，其他部門因利益分配不均和工作職責分配不合理，很容易引發(fā)內部矛盾，從而影響企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。例如，財務共享服務中心建設過程中，因下屬公司財務管理職能上收，費用預算會被壓縮，很多子公司會對費用預算減少存在很大的意見，認為財務共享服務中心建設影響了自身的利益，排斥構建財務共享服務中心。

2.4? ?信息溝通不夠順暢，工作交流平臺未搭建

財務共享服務中心建設是一個長期性、系統(tǒng)性的工作，不是一蹴而就的，所以在建設過程中需要各部門全力配合，共同參與到建設工作中。但從當前大部分制造企業(yè)財務共享服務中心建設情況來看，信息溝通交流方面存在很大的問題。具體來看，其他部門對財務共享服務中心工作認識不夠，認為財務共享服務中心建設會阻礙業(yè)務的開展，而財務部門也未與其他部門針對財務共享服務中心建設的重要性和意義進行充分的溝通和交流，導致后期財務管理部門在流程升級再造、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等方面需要其他部門配合時，面臨很大的困難，影響財務共享服務中心建設進度［1］。同時，財務共享服務中心建設需要搭建有效的工作經(jīng)驗交流平臺，大部分制造企業(yè)并未重視工作交流平臺搭建工作，在財務共享服務中心模式建立初期，因涉及新舊流程的過渡銜接，且缺少有效的工作交流平臺，流程執(zhí)行混亂，財務管理工作開展受阻，如財務共享服務中心管理模式需要將所有的票據(jù)統(tǒng)一到管理平臺上來完成，如果工作交流平臺未完善或審核流程設置有錯誤，將導致票據(jù)的傳遞存在風險，會給審核人員驗證票據(jù)的真實性帶來很大的困難。

3? ? ?制造企業(yè)高效構建財務共享服務中心的對策

制造企業(yè)建設財務共享服務中心過程中面臨的難點，既有來自管理者意識層面的，也有來自執(zhí)行層面的。制造企業(yè)必須全面分析財務共享服務中心建設過程中的難點問題，有針對性地制定有效的建設策略，更好地發(fā)揮財務共享服務中心的應用價值，推進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。

3.1? ?提升管理層的重視度，從整體上形成建設合力

財務共享服務中心建設工作量非常大，涉及的部門非常多，所以不能單純依靠財務部門完成，必須從管理層面大力推動，提升管理層對財務共享服務中心建設的重視程度，將企業(yè)所有資源調動起來，從整體上形成建設合力，這樣才能更好地推進財務共享服務中心的建設。具體來說包括以下幾個方面：一是管理層要針對財務共享服務中心建設過程中的問題進行協(xié)調，尤其是在涉及部門間職責分配不合理等問題方面要進行調解，處理爭議，使各部門共同推進財務共享服務中心建設；二是管理層要充分認識到財務共享服務中心建設的意義，并在企業(yè)內部形成良好的運行環(huán)境，各部門和全體員工都能積極參與到財務共享服務中心建設工作中來［2］；三是管理層要對財務共享服務中心組織架構搭建、管理流程優(yōu)化、財務制度制定、人員安排等方面工作進行明確，如下屬公司財務人員如何安置、分流、調任等問題，管理層必須制訂最優(yōu)方案予以解決，確保財務共享服務中心建設不影響現(xiàn)有業(yè)務的開展。

3.2? ?明確建設目標，充分結合企業(yè)實際情況

任何工作開展都需要有一個明確的目標，財務共享服務中心的建設也不例外，目標的制定必須與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有效聯(lián)動起來，將其作為經(jīng)營管理工作的重點，并將財務共享服務中心建設任務分階段、分部門細化落實。在財務共享服務中心建設目標確定后，制造企業(yè)需要對該目標進行充分的分析，重點關注企業(yè)現(xiàn)有的各部門、各分（子）公司的實際情況，包括人員規(guī)模、財務管理權限、資產(chǎn)總額等，以完善財務共享服務中心建設目標［3］。在財務共享服務中心建設過程中，需要結合企業(yè)現(xiàn)有的管理情況穩(wěn)步推進。尤其涉及多行業(yè)、多板塊的制造企業(yè)需要考慮得更為全面，如部分制造企業(yè)包括供應鏈金融公司、銷售公司、生產(chǎn)公司、財務公司等板塊，在財務共享服務中心建設過程中就需要針對不同板塊設置不同的目標，并合理設置建設進度，對業(yè)務復雜的板塊需要給予更多的時間和資源，切勿在未充分論證的情況下追求短時間內完成財務共享服務中心建設。

3.3? ?優(yōu)化內部組織架構，建立清晰的權責體系

在組織架構優(yōu)化設計方面，制造企業(yè)應根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務需求及未來經(jīng)營戰(zhàn)略確定內部組織架構的調整方向，從以下幾個方面入手：一是設立財務服務部門，主要負責財務共享服務中心往來款核算、資金結算、賬務處理等基礎性財務工作；二是設立報銷審核部門，主要負責全企業(yè)內費用報銷、費用審核、費用預算、費用歸集等事項［4］；三是設立技術服務部門，對財務共享服務中心運營的系統(tǒng)問題進行處理，確保財務共享服務中心穩(wěn)定運行；四是設立風險管理部門，主要職能是對財務共享服務中心運行過程中的風險點進行提示，設置風險管理流程，及時發(fā)現(xiàn)各風險點；五是設立數(shù)據(jù)管理部門，主要對財務共享服務中心匯集的數(shù)據(jù)進行整理匯總，按類別細化分析，為經(jīng)營管理決策提供依據(jù)。

3.4? ?確保信息溝通交流順暢，搭建高效的工作交流平臺

制造企業(yè)建設財務共享服務中心需要各部門互通有無，無障礙溝通交流，及時傳遞信息數(shù)據(jù)。因此，制造企業(yè)在財務共享服務中心建設過程中要加強財務部門與其他部門溝通與交流，將其他部門融入財務共享服務中心的建設過程中。比如，對報銷審核流程的優(yōu)化，財務人員需要征求其他部門對審核流程的意見，所以要確保信息溝通交流順暢。同時，制造企業(yè)需要搭建有效的工作交流平臺，實現(xiàn)企業(yè)內部無障礙溝通交流。一是搭建資源整合平臺。對現(xiàn)有的財務管理人員進行整合優(yōu)化，合理分配管理職責，按財務崗位分工，如費用報銷崗位、成本控制崗位、財務核算崗位、報表編制崗位，以實現(xiàn)專業(yè)化和精細化管理。二是搭建信息數(shù)據(jù)收集平臺。因當前制造企業(yè)存在很多零散數(shù)據(jù)，若數(shù)據(jù)分析不及時，則難以從大量紛繁的數(shù)據(jù)中提取出對公司有用的價值數(shù)據(jù)，所以需要搭建數(shù)據(jù)收集平臺，通過對數(shù)據(jù)的收集整理來發(fā)現(xiàn)問題所在。例如，企業(yè)通過全面收集成本數(shù)據(jù)能發(fā)現(xiàn)成本管理過程中出現(xiàn)的成本偏高、成本控制不力等問題，以及發(fā)現(xiàn)費用報銷審核不到位、費用報銷附件不全等

問題［5］。

4? ? ?結束語

財務共享服務中心建設對制造企業(yè)來說有極大的意義。尤其是在當前大數(shù)據(jù)時代，制造企業(yè)對財務管理工作要求更高，過去的粗放型財務管理模式難以滿足內部業(yè)務發(fā)展需求，需要企業(yè)在內部推行財務共享服務中心模式，以降低管理成本，精簡管理機構，防范經(jīng)營管理風險，為更好地應對外部市場競爭奠定堅實的基礎。

主要參考文獻

［1］余佳.財務共享下制造企業(yè)業(yè)財融合存在的問題研究［J］.中國產(chǎn)經(jīng)，2022（12）：90-92.

［2］周穎，王天貝.高質量發(fā)展背景下制造企業(yè)財務共享模式研究［J］.西部財會，2022（6）：28-30.

［3］黃子珈，楊宏，陶功浩.中型化工制造企業(yè)建設傳統(tǒng)財務共享服務中心實例探索［J］.中小企業(yè)管理與科技，2022（9）：157-160.

［4］常媛，左憲磊.我國制造企業(yè)財務共享服務中心實施效率研究［J］.財會通訊，2020（11）：148-152，171.

［5］錢雪林.財務共享模式下電梯制造企業(yè)管理面臨的機遇與挑戰(zhàn)［J］.智庫時代，2019（37）：55，58.

［收稿日期］2023-01-25

［作者簡介］許萍（1986— ），女，江蘇蘇州人，會計師，主要研究方向：共享中心、上市公司涉稅風險問題。