文＼佟雨航

拉爾夫·拉森于1989 年開始擔任美國強生公司CEO。在此之前，他曾在該公司擔任過銷售總監(jiān)一職。

一天，拉森手下一位名叫卡佩林的主管跑過來向他請教：“班組的員工做事沒有一點主動性，也沒有一點上進心，你推一下他動一下，你不催他就不做。一看他們的活兒還沒有任何進展，我的火氣一下子就上來了。我該怎么激發(fā)他們的工作積極性呢？”

對于卡佩林，拉森還是比較熟悉的。卡佩林，年輕有魄力，上任不到兩個月時間，一定是想要做出一點成績來。于是，他便每天到處巡邏，看著這個不對，那個做得太慢，于是便不由自主地想要推一把。但卡佩林也發(fā)現(xiàn)，事情并沒有按照他想的那樣發(fā)展，下屬們好像一群小玩偶，你擰一下，他跑幾步；你不擰，他很快就停下來。

聽到這里，拉森不動聲色地問卡佩林：“出現(xiàn)這樣的問題，你主動和員工們溝通過嗎？”卡佩林不好意思地搖了搖頭。

拉森嘆息一聲接著說：“你想要急于做出成績的心情我能理解。但是，作為一名主管，你必須要清楚一件事，持續(xù)不斷地用‘催’這個方式來教導(dǎo)員工，只能起到反作用。因為你越是主動指導(dǎo)，員工們就會越發(fā)地被動消極。因為，原來這件事員工最初的想法是‘我想做’，可經(jīng)你一催，變成了‘你要讓我做’。你想想，有人會愿意被領(lǐng)導(dǎo)用無形之手所控制嗎？所以，管理之道在于問原因，不在催進度?！甭犃死囊环捄螅ㄅ辶植挥勺灾鞯攸c了點頭。

做管理，在你忍不住想要去催那個“不主動”的員工前，一定要管住自己的嘴，先去關(guān)切地問問員工有什么好辦法，哪怕那個辦法不行，我們也要相信他以后會越來越行。因為你傳遞的信息是，我把決策權(quán)交給了你，把節(jié)奏還給了你，你一定能夠出色地完成任務(wù)。