武艷軍

數(shù)字經(jīng)濟(jì)建設(shè)已經(jīng)成為構(gòu)建現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體系、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的重要引擎。2022年初，人民銀行及銀保監(jiān)會(huì)先后發(fā)布了《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022—2025年）》與《關(guān)于銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》，指導(dǎo)和推動(dòng)金融行業(yè)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展將深刻改變金融行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，中小銀行必須牢牢把握數(shù)字經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇，順勢(shì)而為，全面推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中面臨著諸多困難，需要有針對(duì)性地制定策略，迎頭趕上。

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型處于起步探索階段

在國(guó)內(nèi)，中小銀行主要是指除國(guó)有大型銀行之外的股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行。中小銀行具有經(jīng)營(yíng)規(guī)模相對(duì)較小、服務(wù)范圍較窄、地域優(yōu)勢(shì)較為明顯、經(jīng)營(yíng)更加靈活的特點(diǎn)。

從整個(gè)銀行業(yè)來看，各類銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型不均衡、不充分的情況較為明顯。大型銀行、頭部股份制銀行和互聯(lián)網(wǎng)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)初見成效，數(shù)字化能力初步建成，數(shù)據(jù)價(jià)值加速釋放，正在探索建立數(shù)字化經(jīng)營(yíng)模式。以城商行、農(nóng)商行為主的中小銀行傳統(tǒng)地域優(yōu)勢(shì)正在喪失，已充分意識(shí)到必須通過開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型以建立差異化競(jìng)爭(zhēng)能力，但總體進(jìn)展較為緩慢，處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步探索階段。

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

與大型銀行相比，中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨多方面挑戰(zhàn)，主要集中在五大方面：

1.對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有形成全行共識(shí)，管理層、業(yè)務(wù)部門和科技部門無法形成合力。管理層對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型不理解、沒動(dòng)力，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是科技部門的事情，科技部門有意愿開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但由于沒有合適的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，容易造成單純技術(shù)傾向，無法帶來業(yè)務(wù)價(jià)值。

2.數(shù)字化核心人才缺失。中小銀行特別是地市級(jí)城商行、農(nóng)商行，地處三四線城市，難以吸引一流數(shù)字化人才。數(shù)字化人才的缺失，導(dǎo)致中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中內(nèi)生動(dòng)力不足，缺乏系統(tǒng)性的數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)理念落后，很大程度上影響中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程和效果。

3.中小銀行資源有限，無法開展全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。大型銀行資源充足，每年金融科技投入在200億元以上，有充足的資源可以進(jìn)行全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，即使在某些領(lǐng)域遇到了挫折，也可以重起爐灶。而中小銀行資源有限，每年金融科技投入普遍在10億元以下，甚至只有一二個(gè)億，而科技要支撐的業(yè)務(wù)種類、系統(tǒng)數(shù)量并不少，全面鋪開效果不明顯，而且試錯(cuò)成本極高，一旦失敗就很難再投入資源。

4.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，數(shù)據(jù)治理問題多，難以發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值。多數(shù)中小銀行已經(jīng)和正在開展數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)和數(shù)據(jù)匯集，但仍然存在內(nèi)部數(shù)據(jù)質(zhì)量差、外部數(shù)據(jù)獲取困難等問題。這些問題導(dǎo)致中小銀行數(shù)據(jù)利用難度大，難以有效發(fā)掘數(shù)據(jù)價(jià)值。

5.中小銀行同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，多數(shù)沒有自己的差異化特色。傳統(tǒng)中小銀行產(chǎn)品服務(wù)高度同質(zhì)化，在資金成本、網(wǎng)點(diǎn)布局等方面與大行存在差距，處于非常不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略

中小銀行資源稟賦與大型銀行相比差異很大，面臨多方面挑戰(zhàn)。中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定不能照抄大行的作業(yè)，必須找準(zhǔn)自己的定位，制定有針對(duì)性的策略。本文就中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出八點(diǎn)建議，與大家商榷。

1.建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全行共識(shí)

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型要成功，根本上要掌握“道”，就是要建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全行共識(shí)。所謂“上下同欲者勝”，董事長(zhǎng)和行長(zhǎng)等管理層首先要理解什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，堅(jiān)定銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的信念，全力推動(dòng)業(yè)務(wù)和科技一塊做轉(zhuǎn)型，不能只是喊口號(hào)，要在人、財(cái)、物等方面全力支持。其次業(yè)務(wù)部門要轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是科技部門自己的事，業(yè)務(wù)部門是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主體，缺了業(yè)務(wù)部門的深入?yún)⑴c甚至引領(lǐng)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就瘸了一條腿，注定是要失敗的。只有管理層堅(jiān)定信念，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部門和科技部門共同為之努力，中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.制定數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃和藍(lán)圖

中小銀行要開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要摸清家底，梳理清楚自身的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和數(shù)字化能力現(xiàn)狀，做到心中有數(shù)。同時(shí)要放眼全國(guó)，對(duì)標(biāo)領(lǐng)先同業(yè)，了解先進(jìn)機(jī)構(gòu)的做法，但這并不是說銀行可以復(fù)制和照搬別家銀行的做法。在現(xiàn)狀評(píng)估分析和對(duì)標(biāo)的基礎(chǔ)上，銀行還要根據(jù)自身的資源稟賦制定適合自己的數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)要合理，與資源相匹配，銀行不可能一口吃成個(gè)胖子，一家城商行也不可能提出和大行一樣的目標(biāo)。其次，藍(lán)圖要清晰，按照企業(yè)架構(gòu)方法形成企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)架構(gòu)和IT架構(gòu)。最后，要認(rèn)真思考實(shí)施路徑并充分論證，確保藍(lán)圖落地具備可行性。

3.建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是貫徹落實(shí)數(shù)字化戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。中小銀行要在全行層面成立數(shù)字化戰(zhàn)略委員會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長(zhǎng)或行長(zhǎng)親自掛帥、親自掌舵，管理層共同參與，統(tǒng)籌推進(jìn)各項(xiàng)工作。還要建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的專職部門或者指定牽頭部門，一般可以由戰(zhàn)略部門或業(yè)務(wù)管理部門擔(dān)任牽頭部門，或者單獨(dú)成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室、數(shù)字金融部、網(wǎng)絡(luò)金融部等部門作為專職部門。牽頭部門或?qū)Ｂ毑块T是全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的火車頭，起著牽引全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵作用，該部門負(fù)責(zé)人作為全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的操盤手，必須審慎選擇。

4.以手機(jī)銀行為核心，打造數(shù)字化客戶經(jīng)營(yíng)主陣地

手機(jī)是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的用戶入口，銀行必須建立以手機(jī)銀行為主的大前端。手機(jī)銀行可以隨時(shí)為用戶提供在線服務(wù)，使金融服務(wù)“無所不在、無時(shí)不在”。手機(jī)銀行可以幫助銀行建立自己的私域用戶池，與用戶建立緊密連接，不斷經(jīng)營(yíng)用戶。手機(jī)銀行不僅僅是交易工具，還可以幫助建立銀行數(shù)字化經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

手機(jī)銀行的用戶體驗(yàn)最為重要，需要對(duì)用戶旅程進(jìn)行精心設(shè)計(jì)并對(duì)用戶體驗(yàn)進(jìn)行持續(xù)管理和優(yōu)化，提升銀行獲客和活客能力。商業(yè)銀行建設(shè)和運(yùn)營(yíng)手機(jī)銀行需要投入大量的資源，以招商銀行為例，招商銀行和掌上生活兩大App的維護(hù)人員達(dá)到3000人以上。

5.扎根本地，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，在客群和用戶場(chǎng)景方面進(jìn)一步下沉

中小銀行要從自身資源稟賦出發(fā)，不管是C端、B端還是G端，首先挑選一兩個(gè)場(chǎng)景，做深做透，做出口碑，在用戶心中打下標(biāo)記，再橫向擴(kuò)展場(chǎng)景，不斷增強(qiáng)用戶黏性，逐步覆蓋用戶各類生活場(chǎng)景，建立客戶生活生態(tài)圈。這些生活場(chǎng)景可以有第三方入口，但同時(shí)都要集成到手機(jī)銀行中，不斷增強(qiáng)手機(jī)銀行對(duì)用戶的吸引力，將用戶變?yōu)殂y行的私域用戶。以吉林銀行為例，深耕工資代發(fā)、收單、惠農(nóng)、社區(qū)、長(zhǎng)尾、財(cái)富、個(gè)貸和信用卡八大客群，建立了自身的差異化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了零售銀行業(yè)務(wù)的突破。

6.建立數(shù)字化營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)能力，建立線上線下一體化的全渠道運(yùn)營(yíng)體系

中小銀行要建立數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，通過用戶畫像對(duì)用戶進(jìn)行分層分類，有針對(duì)性地制定運(yùn)營(yíng)策略，采用社群運(yùn)營(yíng)、MGM運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)等多種運(yùn)營(yíng)手段，持續(xù)開展用戶運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)從用戶拉新、促活、留存到轉(zhuǎn)化的用戶全生命周期運(yùn)營(yíng)。建立數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，不僅要建立大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，還要培養(yǎng)引進(jìn)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)人才。

中小銀行不僅要關(guān)注線上運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)，還要關(guān)注線下網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將手機(jī)銀行與線下網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理連接起來，建立客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。線上線下打通，并提供一致的產(chǎn)品服務(wù)，這樣可以使用戶感受到銀行是一個(gè)整體，獲得更好的用戶體驗(yàn)。客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理可以為高凈值人群和數(shù)字弱勢(shì)群體提供面對(duì)面的服務(wù)。

有條件的中小銀行還可以建立遠(yuǎn)程銀行/虛擬營(yíng)業(yè)廳，通過遠(yuǎn)程方式為客戶提供人工服務(wù)，隨時(shí)隨地為用戶提供有溫度的服務(wù)，提供比手機(jī)銀行更豐富的產(chǎn)品服務(wù)，還可以全行共享資源，避免不同網(wǎng)點(diǎn)忙閑不均的問題。

7. 建立小而美的科技架構(gòu)和科技團(tuán)隊(duì)

中小銀行資源有限，科技人員數(shù)量少，科技投入也有限，必須將資源用在刀刃上。中小銀行要建立小而美的科技架構(gòu)，科技架構(gòu)要盡可能精簡(jiǎn)和有效，能夠支持銀行主體業(yè)務(wù)，并與銀行的組織流程相匹配，減少對(duì)科技資源的要求。

同時(shí)，建設(shè)小而精干的科技團(tuán)隊(duì)，一是要具備規(guī)劃和架構(gòu)能力，準(zhǔn)確把握銀行數(shù)字化發(fā)展趨勢(shì)和要求，根據(jù)本行業(yè)務(wù)發(fā)展訴求，有針對(duì)性地制定科技解決方案。二是要具備自主研發(fā)能力，只有具備核心業(yè)務(wù)的自主研發(fā)能力，科技團(tuán)隊(duì)才能敏捷支持不斷變化的業(yè)務(wù)需求，并有效防范技術(shù)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。三是要將科技資源重點(diǎn)投入在業(yè)務(wù)前端場(chǎng)景對(duì)接和客戶需求滿足上，直接為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持。

8.積極建立金融科技合作生態(tài)，靈活運(yùn)用外部資源

中小銀行科技資源有限，不能胡子眉毛一把抓，什么都自己來做，而要積極加強(qiáng)外部合作，與金融科技公司、金融同業(yè)等建立緊密的合作關(guān)系，取長(zhǎng)補(bǔ)短，靈活運(yùn)用各類外部資源，為自身的數(shù)字化建設(shè)提供支持。一方面，可以引入科技公司的成熟解決方案和平臺(tái)系統(tǒng)。另一方面，對(duì)于通用的基礎(chǔ)設(shè)施和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)也可以考慮多家中小銀行共建共享，降低各類成本，比如建立行業(yè)共享的金融云和核心系統(tǒng)等。舉例來說，山東城商行聯(lián)盟成立以來，面向中小銀行提供系統(tǒng)研發(fā)、實(shí)施、集成、運(yùn)營(yíng)等服務(wù)，服務(wù)省內(nèi)外44家成員銀行，有效降低了各家銀行的金融科技成本。

責(zé)任編輯_曲玲玓