陳瑞 安徽建工建材科技集團(tuán)有限公司

引言

為了提升建筑企業(yè)市場占有率，為建筑企業(yè)的長期發(fā)展打下基礎(chǔ)，達(dá)到可持續(xù)性發(fā)展目標(biāo)。建筑企業(yè)一定要積極迎合時代的發(fā)展趨勢，提前培養(yǎng)財務(wù)管理的能力，以適應(yīng)市場的競爭環(huán)境。同時，企業(yè)應(yīng)建立具有特色的財務(wù)共享中心運營管理模式，尤其是在建筑企業(yè)內(nèi)部，采用財務(wù)共享服務(wù)，強(qiáng)化集約是強(qiáng)化行政管理的先決條件。隨著建筑企業(yè)的經(jīng)營效益不斷提高，要充分發(fā)揮各部門、各崗位的工作熱情，確保財務(wù)管理工作質(zhì)量。

一、財務(wù)共享的含義及特點

大型建筑企業(yè)通常具有地緣分散性，及下屬分公司眾多、層級繁多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、項目多元化等特征。傳統(tǒng)建筑企業(yè)運行模式造成建筑企業(yè)人員配置較多、業(yè)務(wù)操作各不相同、管控力度較小，因此，財務(wù)共享中心應(yīng)運而生。財務(wù)共享中心的核心就是把集團(tuán)在各國或各區(qū)域的會計業(yè)務(wù)集中到某一地區(qū)報告記賬，從而確保不同區(qū)域?qū)嶓w會計結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一和規(guī)范。由于會計業(yè)務(wù)集中辦公，結(jié)果，子分公司一大批財務(wù)人員被撤銷，財務(wù)共享中心不僅節(jié)省人工成本，提高工作效率，并能形成規(guī)模效應(yīng)。另外，建筑企業(yè)財務(wù)共享中心是根據(jù)職能部門需要，建立相應(yīng)財務(wù)共享平臺，主要有費用共享、核算共享、應(yīng)付共享、應(yīng)收共享、核算共享和報表共享以及出納共享等方面。建設(shè)財務(wù)共享中心，需要集團(tuán)高層做出決策，以及選擇新的共享中心地址，確立組織架構(gòu)，與此同時，還需外部大數(shù)據(jù)和計算機(jī)技術(shù)作為支持，進(jìn)行詳細(xì)流程規(guī)劃和設(shè)計[1]。在初步施工完成之后，企業(yè)需做好建筑企業(yè)員工的相關(guān)培訓(xùn)和技能提升工作，搞好新模式推廣，安排新老職工交替分流工作，避免職工產(chǎn)生排斥心理。共享中心正式運行以后，各工序需在實踐中不斷完善與審查，并以此來實現(xiàn)合法、合規(guī)的操作準(zhǔn)則。

二、財務(wù)共享中心的運營模式及其建設(shè)的意義

（一）運營模式

從中外建筑企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心、從執(zhí)行情況看，財務(wù)共享中心有兩種運營模式，一是建筑企業(yè)總部財務(wù)共享中心的構(gòu)建，將下屬業(yè)務(wù)單元操作系統(tǒng)訪問中心平臺，對財務(wù)管理相關(guān)工作進(jìn)行統(tǒng)一，或?qū)⑶捌诮ǔ傻亩鄠€財務(wù)共享分中心合并，整合加工，組建新型共享中心。這種運營模式對于財務(wù)共享中心的構(gòu)建完成度比較高是比較適合有豐富的建設(shè)經(jīng)驗、經(jīng)營平穩(wěn)的建筑企業(yè)。這種模式下，各財務(wù)共享中心之間相互聯(lián)系、相互配合，共同承擔(dān)著為建筑企業(yè)提供財務(wù)信息咨詢和管理等相關(guān)職能[2]。二是建筑企業(yè)所屬業(yè)務(wù)單元或項目部，構(gòu)建相對獨立財務(wù)共享服務(wù)的分中心，建立建筑企業(yè)總部分中心子站點和協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各類財務(wù)共享分中心運轉(zhuǎn)，以及建立統(tǒng)一制度標(biāo)準(zhǔn)、會計準(zhǔn)則等，由此形成以建筑企業(yè)總部為主導(dǎo)的、集成度高等財務(wù)共享中心系統(tǒng)。這種運營模式對于目前還在財務(wù)共享中心發(fā)展初期的建筑企業(yè)來說是合適的。

（二）建設(shè)意義

現(xiàn)階段部分大型建筑企業(yè)在財務(wù)核算和資金監(jiān)管力度等方面存在著普遍不足，對內(nèi)形成了多級分散財務(wù)管理架構(gòu)等問題，實際財務(wù)管理效果不佳。傳統(tǒng)的“分散式”財務(wù)管理模式缺乏適應(yīng)性，未能完全適應(yīng)外部市場環(huán)境及建筑企業(yè)內(nèi)部運營狀況不斷變化?；谶@種情況，對于財務(wù)共享中心建設(shè)而言，能夠有力推動建筑企業(yè)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新發(fā)展，成功地實現(xiàn)財務(wù)職能體系的重構(gòu)、遠(yuǎn)程預(yù)控，有效預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，進(jìn)行業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總處理，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)扁平化管理，完善核算環(huán)境的目的，這是財務(wù)共享中心作用發(fā)揮的重要表現(xiàn)。比如在核算環(huán)境的完善上，一些建筑企業(yè)內(nèi)部會計核算口徑不夠一致，財務(wù)人員在人工輸入信息時，沒有有效控制業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，以及財務(wù)共享中心的構(gòu)建情況。

（三）促使集團(tuán)的財務(wù)管控能力和財務(wù)報告效率得到顯著提高

傳統(tǒng)意義的財務(wù)管控模式，由于集團(tuán)內(nèi)部各建筑企業(yè)地域分布比較廣泛，每個建筑企業(yè)在業(yè)務(wù)處理上都有一些地方特色，建筑企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)格不同。當(dāng)集團(tuán)發(fā)布財務(wù)報告后，因數(shù)據(jù)報告統(tǒng)一性、一致性稍有偏差，將導(dǎo)致報告發(fā)布時間延遲。然而，在財務(wù)共享中心建立之后，各財務(wù)職能的匯總，受同一管理隊伍控制。企業(yè)可根據(jù)實際情況動態(tài)調(diào)整流程，集團(tuán)內(nèi)部各子建筑企業(yè)按統(tǒng)一程序運行，對集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。這樣不僅提高工作效率，同時也能確保報告發(fā)出的時機(jī)。統(tǒng)一共享中心財務(wù)核算，能有效降低財務(wù)舞弊情況，繼而提升集團(tuán)財務(wù)管控能力。

（四）標(biāo)準(zhǔn)化流程的規(guī)范，有助于降低運營成本

財務(wù)共享中心在投入使用之后，建筑企業(yè)類似業(yè)務(wù)重點辦理于集團(tuán)之下，管控標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，方便集團(tuán)信息的采集和分析。因過程規(guī)范化統(tǒng)一化，傳統(tǒng)的重復(fù)非增值工作量有所降低，員工能把更多精力放在工作業(yè)務(wù)上，使建筑企業(yè)整體效益得到提升。財務(wù)共享中心通常都是以一個獨立部門的形式存在于建筑企業(yè)之中，并行于集團(tuán)財務(wù)總部，一般向直接領(lǐng)導(dǎo)報告工作，中間環(huán)節(jié)少，有助于提高組織效率。

三、建筑企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題

（一）人才團(tuán)隊建設(shè)問題

就我國當(dāng)前建筑企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)程度而言，一些從業(yè)者對于財務(wù)共享中心還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，少數(shù)從業(yè)人員的認(rèn)識停留在傳統(tǒng)層面上，不能真正理解構(gòu)建財務(wù)共享中心必要性，導(dǎo)致工作效率達(dá)不到應(yīng)有的效果[3]。另外，由于建筑企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏先進(jìn)的管理理念，導(dǎo)致財務(wù)共享中心建設(shè)質(zhì)量較低。各職能部門之間信息交流不暢，嚴(yán)重阻礙財務(wù)共享中心的整體運作效率。同時，財務(wù)共享中心的工作都是自動化的，比如電腦、軟件、辦公等，自動化的工作會讓員工產(chǎn)生疲勞和厭倦，影響工作的效率和人才的培養(yǎng)。因此，在未來建筑企業(yè)發(fā)展過程中，需進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)管理與會計核算一體化模式下的管理會計體系建設(shè)力度，以確保財務(wù)共享中心能夠為建筑企業(yè)提供更為優(yōu)質(zhì)高效的會計信息服務(wù)。另外，財務(wù)共享中心的大部分員工都是集團(tuán)子公司的員工，它的工作經(jīng)驗是比較豐富，財務(wù)共享中心一經(jīng)建立，業(yè)務(wù)流程就越來越標(biāo)準(zhǔn)化，有可能發(fā)生崗位削減和人員安置。

（二）業(yè)務(wù)流程問題

當(dāng)前，部分建筑企業(yè)還在實行委托、分散的財務(wù)管理模式，各業(yè)務(wù)板塊、會計單位均設(shè)有相應(yīng)的財務(wù)部，仍采取獨立開展會計工作，逐級報告工作成果，收集并整理財務(wù)信息的工作方式。另外，由于建筑企業(yè)業(yè)務(wù)繁雜且涉及人員眾多，因此其財務(wù)共享中心在實際運作中存在一定問題。伴隨建筑企業(yè)規(guī)模體量的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)類型呈多元化趨勢，管理層級也增加了。傳統(tǒng)以人為核心的管理理念已無法滿足建筑企業(yè)對精細(xì)化管理需求，而基于云計算與大數(shù)據(jù)技術(shù)建立的財務(wù)共享中心是提升管理水平的有效途徑之一。面對龐大的財務(wù)核算部門，建筑企業(yè)雖然采用的是構(gòu)建財務(wù)共享的分中心、總部建立協(xié)調(diào)部門及統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制度，但是實際的財務(wù)管理效果并沒有明顯的提高，存在臃腫的組織架構(gòu)、妨礙財務(wù)職能向縱深方向發(fā)展等現(xiàn)象。

（三）組織架構(gòu)臃腫

就我國當(dāng)前建筑企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)程度而言，一些建筑企業(yè)的規(guī)章制度還沒有嚴(yán)格執(zhí)行，業(yè)務(wù)流程比較混亂，致使重復(fù)性工作過多，造成人力資源的浪費，極大地影響了財務(wù)共享中心運行速度[4]。另外，由于建筑企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏先進(jìn)的管理理念，導(dǎo)致財務(wù)共享中心建設(shè)質(zhì)量較低，且各職能部門之間信息交流不暢，嚴(yán)重阻礙財務(wù)共享中心的整體運作效率。與此同時，一些建筑企業(yè)的員工本身對于財務(wù)共享中心也缺乏足夠的了解，導(dǎo)致后續(xù)研究工作不能充分展開，致使優(yōu)化措施的實施困難重重。財務(wù)共享中心要想達(dá)到可持續(xù)性發(fā)展的目的，離不開迎合時代潮流進(jìn)行動態(tài)變革作為支撐。

（四）信息系統(tǒng)與資源整合不到位

財務(wù)共享中心建設(shè)的初衷，就是把分布于不同區(qū)域的實體會計業(yè)務(wù)統(tǒng)一到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理。這樣不僅減少人力成本，還形成集中管控等標(biāo)準(zhǔn)，使財務(wù)數(shù)據(jù)得到有效共享和使用。目前，我國大部分建筑企業(yè)已經(jīng)建立了自己的財務(wù)共享中心，并取得不錯的效果，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。然而，目前一些建筑施工企業(yè)還保留或修建了一大批信息化系統(tǒng)，財務(wù)數(shù)據(jù)流通于不同的信息系統(tǒng)，并進(jìn)行加工，出現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息重復(fù)錄入的現(xiàn)象，實際工作量大，財務(wù)管理的效率有上升的空間，財務(wù)信息資源也未產(chǎn)生其應(yīng)有價值。

（五）績效考核問題

當(dāng)前，共享中心的績效考核，主要是從工作量、質(zhì)量、效率、滿意度等方面進(jìn)行的，而評價的結(jié)果卻是滯后的，沒有明顯的獎勵[5]。因此，企業(yè)要把工作評價與績效考評有機(jī)結(jié)合，把爭先創(chuàng)優(yōu)等指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，使員工的工作熱情得到充分發(fā)揮，激勵和評價機(jī)制必須得到加強(qiáng)，落實得及時、剛性。

四、建筑企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的解決措施

（一）重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程

為了規(guī)范、引導(dǎo)財務(wù)管理工作的開展，早日形成以財務(wù)共享中心為支撐的財務(wù)管理流程體系，建筑企業(yè)要用實踐的內(nèi)容、預(yù)期的管理目標(biāo)為指導(dǎo)，對財務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計，針對每項操作進(jìn)行流程步驟、操作方法做出明確的規(guī)定，包括職工報銷業(yè)務(wù)流程、總賬核算的業(yè)務(wù)流程、結(jié)算和收入確認(rèn)等業(yè)務(wù)流程[6]。比如在應(yīng)付賬款的管理過程中，財務(wù)人員利用影像系統(tǒng)對實物發(fā)票進(jìn)行掃描，收集發(fā)票中的信息，提交給平臺系統(tǒng)進(jìn)行記錄備份。同時，對平臺中的發(fā)票信息進(jìn)行審核，經(jīng)審核合格提取支付信息，以銀企互聯(lián)或網(wǎng)銀支付，向供應(yīng)商出示支付憑證，盡告知義務(wù)。同時，在應(yīng)收賬款的管理流程中，財務(wù)人員通過影像掃描或人工錄入等手段，對平臺內(nèi)訂單或者合同的主要信息進(jìn)行記錄，遞交開票申請。財務(wù)共享中心審核崗工作人員負(fù)責(zé)審查合同中有關(guān)付款條件和其他方面，經(jīng)審查合格，允許開票申請；銷售崗開發(fā)票，當(dāng)收到顧客支付的通知時，驗證付款記錄，與顧客對賬，在驗證通過后，收款業(yè)務(wù)結(jié)束。

（二）優(yōu)化職能架構(gòu)

針對臃腫的組織架構(gòu)、職能模糊等問題，建筑企業(yè)有必要學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗，針對其財務(wù)管理，對財務(wù)共享中心職能架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，理清管理層級和部門之間的從屬關(guān)系，裁撤冗余部門的職位，把工作職責(zé)明確到個人。比如，建筑企業(yè)正在施工財務(wù)共享中心的過程中，提出專業(yè)分工、工廠式作業(yè)概念，財務(wù)共享中心的組成人員為管理層、組織層的管理人員和其他從事基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的工作人員。其中管理層包括一名主任，一名總審核和一名副主任，主任負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各方面的財務(wù)管理工作，明確總體工作思路，提出建設(shè)性建議，總審核組織業(yè)務(wù)方面的有關(guān)工作。副主任主要負(fù)責(zé)日常管理工作[7]。組織層包括財務(wù)共享中心下資產(chǎn)費用科、運營管理科和總賬報表科負(fù)責(zé)相應(yīng)方面財務(wù)工作。例如，資產(chǎn)費用科處理雇員借款、固定和無形資產(chǎn)管理、費用審核及其他操作、資金結(jié)算科負(fù)責(zé)網(wǎng)銀收款的支付、銀行日記賬和其他業(yè)務(wù)。

（三）建立兩級集中的資金管理體系

對于大型的建筑企業(yè)而言，財務(wù)共享中心的構(gòu)建過程中，首先面臨資金集中困難。在這種情況下，建筑企業(yè)可以選擇在總建筑企業(yè)與子分公司層面上建立資金管理體系，在財務(wù)共享中心下設(shè)資金結(jié)算分中心，以資金結(jié)算分中心為資金池，解決資金集中的困難。一是實行銀行賬戶集中管理模式，集團(tuán)所屬的子分公司采用指定的方式，專屬銀行賬戶進(jìn)行結(jié)算，將透支權(quán)限賦予主賬戶。在付款業(yè)務(wù)事項稽核審批結(jié)束時，資金結(jié)算分中心發(fā)出付款指令，有關(guān)的人按指示處理支付，以及結(jié)算分中心出納員對指令是否執(zhí)行及具體執(zhí)行時間進(jìn)行判斷。二是對擬建的、正在建設(shè)的工程項目，項目屬地需開立銀行賬戶，借助支付密碼器，網(wǎng)銀U盾的方式，實現(xiàn)財務(wù)共享中心的遠(yuǎn)程、統(tǒng)一處理各地區(qū)工程項目款項收付業(yè)務(wù)條件。

（四）培養(yǎng)高素質(zhì)人才

隨著財務(wù)共享中心建設(shè)的不斷推進(jìn)，建筑企業(yè)需高度重視財務(wù)人員的轉(zhuǎn)變。一是加強(qiáng)人員培訓(xùn)，采用線上與線下相結(jié)合的方式進(jìn)行訓(xùn)練、跨部門學(xué)習(xí)、崗位輪換和項目深造的辦法，把各種邊緣學(xué)科的知識、平臺系統(tǒng)的操作方法、各業(yè)務(wù)的處理過程，以數(shù)據(jù)分析方法等為主要訓(xùn)練內(nèi)容，不斷更新人員知識結(jié)構(gòu)。二是，建立完善考核機(jī)制和獎懲措施，加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作精神，提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)與專業(yè)水平[8]。同時，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常舉辦實操演練活動，讓財務(wù)人員掌握演練過程中的專項技能，將理論知識向?qū)嵺`工作經(jīng)驗的轉(zhuǎn)化。通過以上方式提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)和專業(yè)技能水平，提升財務(wù)管理信息化管理水平，確保財務(wù)共享中心正常運行。三是財務(wù)共享中心工作人員包括管理人員和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)人員，不同職位工作內(nèi)容、側(cè)重方向不同，財務(wù)人員需緊急處理、組織協(xié)調(diào)和其他能力的評估，制定針對性強(qiáng)的培訓(xùn)方案，促使財務(wù)人員朝著管理決策或者業(yè)務(wù)財務(wù)的方向轉(zhuǎn)變。

（五）完善信息系統(tǒng)建設(shè)

信息系統(tǒng)為共享中心提供服務(wù)運營載體，它為一切工作提供支持。因此，建筑企業(yè)對信息系統(tǒng)的升級改造提出了更高的要求，確保運行效率，改善運行效果。同時，常用信息系統(tǒng)有ERP系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、業(yè)務(wù)報銷系統(tǒng)、IT系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)等，這些信息系統(tǒng)之間存在著相互孤立的問題。因此，通過開放內(nèi)部單位的有關(guān)信息系統(tǒng)，例如CES的信息化管理平臺、物料管理系統(tǒng)，使之真正實現(xiàn)了信息的互通和互聯(lián)。在此背景下，本文提出基于云計算的建筑企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)方案，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、健全管理系統(tǒng)、設(shè)置共享中心，大大簡化流程手續(xù)，建筑企業(yè)財務(wù)管理水平有所提高，減少運營成本，支撐建筑企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

結(jié)語

財務(wù)共享中心的建設(shè)在建筑企業(yè)中占有極為重要的地位和作用，而且新的財務(wù)管理模式方便建筑企業(yè)的日常管理。因此，建筑企業(yè)堅持實事求是，加強(qiáng)對建設(shè)財務(wù)共享中心的重視，將財務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，確保各項規(guī)章制度的執(zhí)行，進(jìn)一步增強(qiáng)財務(wù)業(yè)務(wù)的處理效果，持續(xù)創(chuàng)新財務(wù)共享中心功能。在原有功能的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)拓展它的作用，促使建筑企業(yè)對財務(wù)管理模式進(jìn)行靈活應(yīng)用，以期對促進(jìn)建筑企業(yè)的長期發(fā)展做出巨大的貢獻(xiàn)。