羅丹 赤峰市紅山區(qū)機(jī)構(gòu)編制數(shù)據(jù)中心

現(xiàn)階段我國事業(yè)單位不斷深化改革，績效工資管理作為一種前沿性薪酬制度逐漸引起相關(guān)人員重視。事業(yè)單位開始著力完善績效工資管理工作。績效工資與員工利益聯(lián)系緊密，合理性績效工資管理可以大幅度增加員工工作積極性，調(diào)整員工工作狀態(tài)。因此事業(yè)單位需要不斷持續(xù)優(yōu)化績效工資管理工作，解決績效工資管理工作中的薄弱點(diǎn)，從而挖掘員工潛力，促使事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)出。

一、績效工資管理具體內(nèi)容

事業(yè)單位分配制度改革在我國于2006年開始推行，經(jīng)過多年發(fā)展后績效工資制度內(nèi)容逐漸明確，包括崗位工資、薪級工資、績效工資及津補(bǔ)貼四方面。崗位工資與薪級工資變化性較小，屬于員工收入中固定部分。績效工資則根據(jù)員工對單位貢獻(xiàn)度進(jìn)行確定，其波動范圍較大，屬于員工收入不確定部分，與員工工作態(tài)度、單位經(jīng)營效益聯(lián)系緊密。績效工資作為一種高效性激勵手段，其本質(zhì)是激發(fā)員工工作積極性。但目前我國部分事業(yè)單位員工薪資構(gòu)成中，績效工資占比過高，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)表明，發(fā)達(dá)國家員工平均薪資中績效工資占總收入5%-20%，但我國事業(yè)單位員工績效工資占總收入為30%-80%，以至于崗位工資作用被大幅度弱化，部分事業(yè)單位員工對公共服務(wù)工作重視度較低，影響公共服務(wù)工作質(zhì)效[1]。因此在進(jìn)行分配制度改革時，績效工資始終作為重點(diǎn)改革內(nèi)容。事業(yè)單位要圍繞績效工資制定新時期崗位績效工資制度。合理性績效工資制度可以最大程度上發(fā)揮績效工資激勵價值，提高員工工作質(zhì)效?，F(xiàn)階段大部分事業(yè)單位實行以崗定薪薪酬分配制度。要想在以崗定薪分配制度中發(fā)揮績效工資作用，需要事業(yè)單位精細(xì)化劃分不同崗位類型，確定員工崗位等級，確?？冃ЧべY與崗位工資待遇相匹配，加強(qiáng)績效工資管理，從而進(jìn)一步發(fā)揮績效工資價值，推動事業(yè)單位穩(wěn)定發(fā)展。

二、薪酬制度下績效工資管理原則

（一）激勵性原則

薪酬制度下績效工資管理工作核心目標(biāo)是通過績效工資激勵員工工作。因此績效工資首要原則為激勵性原則。激勵性原則是指事業(yè)單位需要將績效工資維持在合理區(qū)間內(nèi)，并借助相關(guān)行為規(guī)范及獎懲措施，激發(fā)、引導(dǎo)及歸化員工工作方式、態(tài)度等，從而實現(xiàn)事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)。在激勵性原則下，事業(yè)單位要針對不同崗位、級別員工采取個性化激勵手段，通過符合員工特點(diǎn)的激勵手段最大化激發(fā)員工工作積極性。現(xiàn)有激勵方式主要分為內(nèi)容型激勵及過程型激勵，事業(yè)單位要根據(jù)但為發(fā)展實情及員工個體特點(diǎn)選擇契合度較高的激勵內(nèi)容及激勵方式，要綜合利用內(nèi)容型激勵及過程型激勵[2]。

（二）合法性原則

合法性原則是指事業(yè)單位制定的績效工資制度、執(zhí)行方式、管理工作等均需要在法律允許范圍內(nèi)進(jìn)行，并且要符合相關(guān)文件政策規(guī)定。合法性原則是事業(yè)單位薪酬策略制定及績效工資管理基本要求，通過相關(guān)法律法規(guī)、政策文件約束，可以確保事業(yè)單位薪酬制度公開透明，各崗位薪級與崗位價值相匹配，進(jìn)而在單位營造公平性工作氛圍，端正員工工作態(tài)度[3]。

（三）經(jīng)濟(jì)性原則

經(jīng)濟(jì)性原則是指事業(yè)單位在制定績效工資制度時要充分考慮單位財力及預(yù)期效益，要保證員工群體績效工資在單位可承受范圍內(nèi)，從而促使員工收入水平可持續(xù)增長，實現(xiàn)事業(yè)單位發(fā)展效益最大化。事業(yè)單位績效工資設(shè)計要結(jié)合自身發(fā)展情況及支付能力，探尋發(fā)展效益與激勵成本平衡點(diǎn)。事業(yè)單位遵循經(jīng)濟(jì)性原則要明確以下三點(diǎn)。第一，避免同質(zhì)化高薪政策。單一性依靠高薪政策不僅會大幅度提高用人成本，而且易造成內(nèi)部分配不均衡，抑制其他員工工作熱情。第二，把控投入與產(chǎn)出關(guān)系?？冃ЧべY管理工作根本目的是提高員工工作績效。因此事業(yè)單位要全面進(jìn)行投入與產(chǎn)出績效分析，盡可能提高績效與投入比值。第三，要明確劃分各崗位薪酬界限。事業(yè)單位要根據(jù)崗位對單位貢獻(xiàn)、崗位產(chǎn)出等為不同崗位制定差異化薪酬標(biāo)準(zhǔn)，整體性增強(qiáng)薪酬競爭力，打造穩(wěn)定內(nèi)部分配關(guān)系。

（四）公平性原則

公平性原則是指事業(yè)單位在績效工資管理全過程中要保證各項工作公平性，包括分配公平、過程公平及機(jī)會公平。在分配公平方面首先要做到外部公平，保證單位員工與其他單位員工績效工資差距較?。黄浯我龅絻?nèi)部公平，確保內(nèi)部同層級員工績效工資相近；最后要做到個人公平，要保證員工付出與收獲成正比。在過程公平方面，事業(yè)單位在推行薪酬制度實行過程中，要保證制度執(zhí)行深入，落實到單位內(nèi)部各個層次，從而保證單位內(nèi)部采用同一薪酬制度。機(jī)會公平的實現(xiàn)需要事業(yè)單位具有較高的管理水平，確保單位內(nèi)部員工可以獲得相同機(jī)會。但實現(xiàn)機(jī)會公平難度較高，在短期內(nèi)事業(yè)單位可以適當(dāng)推動機(jī)會公平[4]。比如在進(jìn)行績效工資方案改革前，事業(yè)單位管理層可以在決策前期與單位員工積極溝通，充分考慮員工意見，并從員工角度出發(fā)開展改革工作，從而保證員工具有同等參與改革機(jī)會，增強(qiáng)員工公平感。

三、事業(yè)單位薪酬制度下績效工資管理現(xiàn)狀

（一）事業(yè)單位崗位管理與績效工資發(fā)展不同步

事業(yè)單位崗位管理與績效工資發(fā)展不同步主要表現(xiàn)在以下兩方面。第一，現(xiàn)階段我國大部分事業(yè)單位在進(jìn)行崗位類型劃分時采取宏觀性劃分標(biāo)準(zhǔn)，普遍根據(jù)崗位性質(zhì)、特點(diǎn)將崗位劃分為管理規(guī)范崗位、專業(yè)技能崗位及工勤監(jiān)督崗位，該種劃分方式一方面存在疏漏，并未包含事業(yè)單位內(nèi)部所有崗位；另一方面劃分標(biāo)準(zhǔn)不細(xì)致，易造成分配不均現(xiàn)象[5]。第二，部分事業(yè)單位員工數(shù)量與崗位數(shù)量不匹配，員工需要兼職開展工作。比如管理規(guī)范崗位員工在完成本職工作同時還要兼職開展工勤監(jiān)督崗位工作，但薪酬待遇仍然按照管理規(guī)范崗位發(fā)放。從員工角度出發(fā)，可以切身感受到付出與回報不對等，員工收入與承受工作壓力不匹配，易消耗員工工作熱情，使員工無法為單位持續(xù)貢獻(xiàn)力量。因此事業(yè)單位在績效工資管理工作中，要全面調(diào)研各崗位實際價值，對各崗位進(jìn)行精細(xì)化劃分，提高管理工作科學(xué)性，從而推動事業(yè)單位崗位工資分配公正性、合理性開展，保證崗位與工資同步性，加強(qiáng)事業(yè)單位薪酬制度改革力度。

（二）事業(yè)單位績效工資評價制度不完善

事業(yè)單位與企業(yè)差異較大，因此事業(yè)單位無法沿用企業(yè)考核方式，并且我國大部分事業(yè)單位崗位數(shù)量較多，各崗位工作內(nèi)容、工作目標(biāo)及工作時長等差異性較大。因此事業(yè)單位在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時無法將考核標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到全部崗位，導(dǎo)致部分崗位應(yīng)用相同考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏公平性、針對性。部分事業(yè)單位在績效考核過程中沿用傳統(tǒng)考核制度，考核工作易受到外部因素影響，比如考核人員主觀因素、崗位輪換制度等。并且現(xiàn)階段事業(yè)單位外部經(jīng)營環(huán)境缺乏穩(wěn)定性，進(jìn)一步提高績效考核工作難度[6]。

四、完善事業(yè)單位薪酬制度下績效工資管理對策

（一）完善崗位評估工作，科學(xué)確定各崗位價值

崗位評估是指事業(yè)單位根據(jù)各崗位對事業(yè)單位發(fā)展貢獻(xiàn)大小進(jìn)行比較分析，從而確定崗位價值的一種方式。作為確定崗位價值的主要路徑，崗位評估可以全范圍評估事業(yè)單位內(nèi)部所有崗位，通過各崗位間橫向?qū)Ρ群饬扛鲘徫幌鄬r值，從而精準(zhǔn)性確定各崗位層級，為工作標(biāo)準(zhǔn)化提供構(gòu)建依據(jù)，輔助事業(yè)單位確定薪酬結(jié)構(gòu)[7]。崗位評估作為事業(yè)單位薪酬分配重要依據(jù)，在多環(huán)節(jié)工作中具有重要價值，比如崗位聘用、績效評價等。事業(yè)單位通過崗位評估確定各崗位相對價值，可以推動單位內(nèi)部員工工資等級趨于合理化，確保員工可以根據(jù)崗位價值全面了解自身對單位發(fā)展貢獻(xiàn)度，從而為員工職業(yè)發(fā)展樹立正確導(dǎo)向。如果事業(yè)單位片面性按照職位頭銜、崗位類型確定崗位等級，會導(dǎo)致員工對崗位價值判定存在偏差，績效工資管理工作缺乏公平性、準(zhǔn)確性。事業(yè)單位進(jìn)行崗位評估時要深入分析薪酬元素，選擇合適薪酬元素作為評估指標(biāo)，并根據(jù)薪酬元素重要性確定不同薪酬元素的權(quán)重系數(shù)。

此外由于崗位評估方法多樣化，事業(yè)單位需要結(jié)合實際發(fā)展情況選擇正確崗位評估方法，目前主要崗位評估方法包括排序法、計點(diǎn)法、歸類法及要素對比法四種。其中排序法與歸類法、要素對比法與計點(diǎn)法主要差別為是否可以量化。崗位評估方法作為一種客觀方法，在一定程度上可以為事業(yè)單位提供較為準(zhǔn)確的評估結(jié)果，但不同評估方法在評估過程中均會受到不確定性因素影響，比如崗位職責(zé)變化性、評估人主觀性等。因此評估結(jié)果只能作為崗位價值參考指標(biāo)，不能對崗位價值判定起到?jīng)Q定性作用。事業(yè)單位要想保證崗位評估結(jié)果真實性、精準(zhǔn)性，還需要綜合考慮其他因素，比如各崗位數(shù)量、崗位人員穩(wěn)定性、單位內(nèi)部薪酬體系特點(diǎn)、單位發(fā)展情況及單位文化特征等。

（二）完善績效評價體系，提高評價結(jié)果精準(zhǔn)性

事業(yè)單位員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)取決于員工績效考核結(jié)果，因此需要完善績效考核指標(biāo)體系。我國大部分事業(yè)單位為公益類事業(yè)單位，具有較強(qiáng)的社會公共服務(wù)屬性。因此公益類事業(yè)單位可以將社會公共服務(wù)屬性作為績效考核指標(biāo)，根據(jù)員工創(chuàng)造社會價值判定員工績效工資。此外，事業(yè)單位在制定考核評價指標(biāo)時需要保證考核指標(biāo)公平性，在考核過程中要排除考核人員主觀因素影響，可以對于部分工作職責(zé)重大、工作條件艱苦的崗位給予適當(dāng)傾斜，確?？己酥笜?biāo)均衡性[8]。同時事業(yè)單位要注重完善績效考核指標(biāo)體系，確保績效考核指標(biāo)體系系統(tǒng)化、定量化，一方面事業(yè)單位要為各崗位配備職工崗位說明書，輔助員工了解崗位職責(zé)，在此基礎(chǔ)上搭建績效考核指標(biāo)體系框架；另一方面績效考核指標(biāo)體系要具有可行性、可量化性特點(diǎn)，保證事業(yè)單位內(nèi)部各崗位具有專屬性績效考核、績效評估方式，從而提高績效評價精準(zhǔn)性、公正性。

（三）構(gòu)建完善績效工資管理制度，為工資管理工作提供制度依據(jù)

事業(yè)單位需要構(gòu)建全面性績效工資管理制度，具體制度構(gòu)建方式如下。

第一，全面調(diào)查市場工資，構(gòu)建事業(yè)單位績效工資體系。在市場化經(jīng)濟(jì)視域下，事業(yè)單位績效工資改革與市場聯(lián)系較為緊密，脫離市場實情進(jìn)行工資分配調(diào)整會導(dǎo)致員工工資缺乏外部競爭力。因此事業(yè)單位要了解市場工資水平，特別是同行業(yè)企業(yè)員工工資水平，構(gòu)建市場化工資制度，確保員工工資不低于同行業(yè)其他企業(yè)員工工資。另外事業(yè)單位要明確劃分工資層級，確保工資管理體系具有普適性，可以覆蓋所有崗位，并對不同崗位職工績效工資進(jìn)行合理劃分。

第二，事業(yè)單位要加大對績效工資管理工作監(jiān)管力度。首先，事業(yè)單位要做好信息公開化工作，將績效工資相關(guān)工作進(jìn)行公開，包括績效工資層次、劃分標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放情況等，從而接受所有員工共同監(jiān)督[9]。事業(yè)單位還可以引進(jìn)社會力量進(jìn)行監(jiān)督，推動民主監(jiān)督機(jī)制建設(shè)，鼓勵第三方機(jī)構(gòu)或群眾對事業(yè)單位進(jìn)行監(jiān)督。其次，事業(yè)單位明確劃分績效工資管理與績效工資監(jiān)督工作范圍，明確各項工作具體責(zé)任人，將工作責(zé)任落實到具體員工，從而保證在出現(xiàn)工作疏漏時可以及時進(jìn)行追責(zé)。最后，事業(yè)單位要健全反饋機(jī)制，拓寬信息反饋渠道，提高相關(guān)人員溝通頻次，消除信息不對稱性，增強(qiáng)績效工資管理體系執(zhí)行力，推動后續(xù)工作穩(wěn)定開展。

（四）構(gòu)建考核評價層次結(jié)構(gòu)模型，采取前沿性分配制度

事業(yè)單位創(chuàng)收能力較弱，特別是部分公益類事業(yè)單位，因此要盡可能縮小事業(yè)單位員工職級與崗位績效工資差距。并且事業(yè)單位員工與公務(wù)員、企業(yè)員工差異較大，事業(yè)單位員工職級與崗位可以全面反映員工具體工作職責(zé)、工作量等信息。因此，事業(yè)單位在制定員工績效標(biāo)準(zhǔn)時要差異化制定，盡量避免基礎(chǔ)崗位職責(zé)工資大幅度高于獎勵性績效?，F(xiàn)階段事業(yè)單位主要執(zhí)行職級的等級工資制，根據(jù)各崗位職級情況將績效工資劃分為不同等級，該種績效工資劃分方式以職位高低作為主要劃分依據(jù)，與目前事業(yè)單位需求不符。因此事業(yè)單位需要對現(xiàn)有績效工資劃分方式進(jìn)行改革，構(gòu)建先進(jìn)性分配制度。例如，事業(yè)單位可以采取等差型績效工資分配模式，等差型績效工資分配模式是指事業(yè)單位可以提前設(shè)定單位績效工資下限，以工資下限為標(biāo)準(zhǔn)，在確定不同職級績效工資標(biāo)準(zhǔn)時以下限乘以系數(shù)，從而達(dá)到績效工資逐漸遞增目標(biāo)。由于系數(shù)列呈等差數(shù)列，所以該種分配模式為等差型。等差型績效工資分配模式在現(xiàn)階段我國事業(yè)單位中應(yīng)用較為普及，可以有效平衡員工績效工資差異化。事業(yè)單位整體性績效工資總額為固定數(shù)值，由黨中央、國務(wù)院硬性規(guī)定。因此在等差型分配模式中，事業(yè)單位內(nèi)部崗位職級與員工績效工資數(shù)額差距呈反比例關(guān)系，從而持續(xù)縮小員工績效工資差距。等差型績效工資分配模式具體流程如下：首先，事業(yè)單位要為不同崗位確定系數(shù)，根據(jù)員工工作崗位設(shè)定績效工資基本系數(shù)；其次，事業(yè)單位根據(jù)單位績效工資總額除以員工績效工資系數(shù)總和，進(jìn)而得出系數(shù)為“1”的績效工資；最后，事業(yè)單位在確定員工績效工資時可以將員工崗位職級系數(shù)與系數(shù)為“1”的績效工資相乘，從而計算各職級員工實際績效工資。事業(yè)單位通過等差型績效工資分配模型，可以將單位內(nèi)部下限工資基本系數(shù)確定為“1”，進(jìn)而根據(jù)職級崗位不同分別提高相應(yīng)系數(shù)，從而確定不同職級員工績效工資。

結(jié)語

我國現(xiàn)有事業(yè)單位數(shù)量超過120萬，事業(yè)單位員工人數(shù)超過4000萬，事業(yè)單位承載重要社會職能，需要積極進(jìn)行薪酬制度改革，最大程度上發(fā)揮績效工資激勵價值，從而保證自身可以高質(zhì)量履行社會責(zé)任。因此，事業(yè)單位要優(yōu)化績效工資管理工作，可以采用完善崗位評估工作、完善績效評價體系構(gòu)建、完善績效工資管理制度、構(gòu)建考核評價層次結(jié)構(gòu)模型等方式推動績效工資管理工作發(fā)展，進(jìn)而增強(qiáng)事業(yè)單位員工工作積極性，為事業(yè)單位長期穩(wěn)定發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。