□ 北京 張熙琳 于 卓

我國經(jīng)濟(jì)不斷深化與改革，現(xiàn)代化企業(yè)也逐漸發(fā)展，各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營者更加注重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，企業(yè)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)展子公司，擴(kuò)大企業(yè)覆蓋面積。企業(yè)拓展子公司后，集團(tuán)公司應(yīng)對企業(yè)進(jìn)行管理與控制，以讓子公司的發(fā)展方向更加符合集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)，最終促進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。故集團(tuán)公司應(yīng)對其職能與功能準(zhǔn)確定位，采用行為控制與結(jié)果控制等方式對子公司加以管理。

一、集團(tuán)公司功能定位

集團(tuán)公司是層級組織之一，以其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，構(gòu)成多層級的母子公司框架，并能通過各種紐帶對協(xié)作企業(yè)予以控制。集團(tuán)公司與其子公司在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中屬于同一個(gè)競爭主體，不同層級之間需要互相配合，企業(yè)各個(gè)層級的子公司之間也應(yīng)根據(jù)其功能合理的分工。母公司與子公司之間的功能不能完全重合，也不能無任何聯(lián)系。如果功能完全重合，則會(huì)導(dǎo)致子公司與母公司的功能并行，功能之間無任何聯(lián)系，則會(huì)影響集團(tuán)公司的整體性。一般情況下，集團(tuán)公司的功能主要分為以下幾個(gè)方面。第一，把握市場，其中包括宏觀分析市場、分析行業(yè)發(fā)展情況、分析競爭對手信息。集團(tuán)公司的首要功能是對市場進(jìn)行準(zhǔn)確地把控，該功能也是影響企業(yè)管理效果的重要因素。第二，戰(zhàn)略決策，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行充分的研究，結(jié)合集團(tuán)公司運(yùn)行的重大決策，制定完善的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及戰(zhàn)略決策，其中包含企業(yè)進(jìn)入新市場中的決策，進(jìn)入市場方式的決策，子公司與母公司分工的決策等。第三，確定管理機(jī)制。集團(tuán)公司在確定戰(zhàn)略決策后，需要制定完善的管理機(jī)制，其中包括公司的集權(quán)與分權(quán)內(nèi)容，集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及子公司與子公司的產(chǎn)權(quán)管理方式等。第四，企業(yè)需要加強(qiáng)信息管理，對其運(yùn)行過程中涉及到的信息進(jìn)行收集、整理、分析、傳輸以及反饋。第五，資金籌措與調(diào)配，資金是企業(yè)運(yùn)行的根本影響因素，集團(tuán)公司應(yīng)對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配與運(yùn)用，提升資金的利用率，減少資金的浪費(fèi)。第六，人力資源管理。人力資源是企業(yè)運(yùn)行的核心，該管理內(nèi)容也就是制定完善的用人標(biāo)準(zhǔn)，在子公司以及母公司的范圍內(nèi)完成人員的調(diào)配，并負(fù)責(zé)對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)以及管理等。第七，技術(shù)管理與開發(fā)，技術(shù)的開發(fā)與創(chuàng)新是推進(jìn)企業(yè)運(yùn)行的重要影響因素，也是保持企業(yè)活力的根本。集團(tuán)有責(zé)任加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)，并將新技術(shù)輻射至集團(tuán)公司的各個(gè)環(huán)節(jié)中，對工作人員進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。第八，制定統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一工作程序與流程，讓集團(tuán)內(nèi)部工作更加規(guī)范化。第九，提升企業(yè)形象，企業(yè)的形象是影響企業(yè)市場信譽(yù)度的重要因素。集團(tuán)公司需要對其企業(yè)名稱、商標(biāo)、廣告以及服飾等進(jìn)行規(guī)定與計(jì)劃，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部的文化以及精神宣傳，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的教育。

二、集團(tuán)公司與子公司關(guān)系中存在的問題

一直以來，集團(tuán)公司與其子公司之間的關(guān)系是集團(tuán)公司發(fā)展的關(guān)鍵影響因素，其關(guān)系中存在的問題對公司的經(jīng)營與發(fā)展情況產(chǎn)生較大的影響。產(chǎn)生該現(xiàn)象的根本原因是集團(tuán)公司往往與子公司的辦公地點(diǎn)不同，信息交流以及資金交流等之間存在問題，存在信息虛假以及信息滯后等問題。在集團(tuán)公司與子公司之間，最主要的關(guān)系問題是集團(tuán)公司害怕子公司發(fā)展成熟后脫離其控制，于是加強(qiáng)對其財(cái)務(wù)等方面的管理，對子公司的市場控制力度過大。子公司對集團(tuán)公司控制力度過大情況導(dǎo)致其不滿，且子公司管理人員主權(quán)不足，過于依賴集團(tuán)公司的支持以及管理，缺乏獨(dú)立的市場適應(yīng)能力，也影響子公司的發(fā)展積極性，最終導(dǎo)致子公司不能可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)公司發(fā)展停滯不前。

在某一階段中，集團(tuán)公司與子公司之間的矛盾集中在如何處理集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，總而言之，就是需要重點(diǎn)解決如何讓子公司擁有更多自主權(quán)的同時(shí)又能服從集團(tuán)公司的管理。如果集團(tuán)公司采用集權(quán)管理方式，則能提升集團(tuán)公司對其子公司的控制力度，能在一定程度上提升子公司的工作效率。但該管理方式不利于提升子公司發(fā)展積極性，可能會(huì)導(dǎo)致子公司凡是依靠集團(tuán)公司運(yùn)行，對子公司的發(fā)展情況造成一定的影響。如果集團(tuán)公司采用分權(quán)的管理方式，則能讓子公司在經(jīng)營以及管理方面掌握主動(dòng)權(quán)，但該管理方式會(huì)對集團(tuán)公司的發(fā)展情況造成一定的不良影響，不利于提升集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展下，社會(huì)對于集團(tuán)公司以及子公司的管理提出了新的建議，二者之間的關(guān)系也產(chǎn)生了一定的變化。越來越多的研究學(xué)者試圖通過微觀層面分析二者之間的關(guān)系。大數(shù)據(jù)發(fā)展下，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況日益復(fù)雜，針對不同專業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)行分權(quán)與集權(quán)的管理方式均會(huì)對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展情況產(chǎn)生戰(zhàn)略性的影響。為此，集團(tuán)公司的管理工作人員在選擇分權(quán)與集權(quán)管理方式前，也應(yīng)認(rèn)真考慮其自身戰(zhàn)略發(fā)展方向，結(jié)合其自身發(fā)展規(guī)劃，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展特征選擇行之有效的管理與控制模式，這也是一個(gè)企業(yè)管理人員必須關(guān)注的社會(huì)熱點(diǎn)問題，對其企業(yè)的運(yùn)行情況以及發(fā)展方向?qū)?huì)產(chǎn)生較大的影響。

三、集團(tuán)公司對子公司的主要控制模式

1.資本控制模式。資本控制是當(dāng)前市場中集團(tuán)公司對其子公司實(shí)行的較為常見的控制模式，指的是集團(tuán)公司通過資金入股的形式實(shí)現(xiàn)對子公司的控制。當(dāng)集團(tuán)公司的股權(quán)不斷擴(kuò)大，并達(dá)到一定程度時(shí)，就能獲得其對于子公司的控制權(quán)。該控制方式與其他控制方式相比，存在較大的不同之處，其主要區(qū)別在于資本的控制主要是在資本市場的影響下產(chǎn)生的，需要借助市場的力量。在股權(quán)控制下，集團(tuán)公司與其子公司之間的關(guān)系為戰(zhàn)略合作關(guān)系，集團(tuán)公司能在戰(zhàn)略合作中對子公司的經(jīng)營管理決策產(chǎn)生影響。例如：集團(tuán)公司能進(jìn)入子公司的股東大會(huì)以及董事委員會(huì)，對子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理。該情況下，母公司預(yù)期產(chǎn)生的收益來源于子公司的資金分紅。

2.參與控制模式。該管理模式指的是母公司通過投資的方式組建子公司，子公司的管理人員以自然人的名義組建子公司，并且能參與對子公司的控制，該模式中子公司管理人員是主要股東，能對子公司起到一定的決策作用。該管理方式能適當(dāng)?shù)睦腹竟芾韺庸ぷ魅藛T與子公司管理層工作人員之間的距離，因此母公司與子公司能更好地在各項(xiàng)工作上進(jìn)行協(xié)商以及配合，共同制定各種決策，能讓子公司與母公司共同發(fā)展和成長。

3.行政控制模式。該控制模式指的是一個(gè)企業(yè)的母公司通過投資或兼并的方式對子公司實(shí)行行政控制的管理方式。該模式中，母公司的法人負(fù)責(zé)對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況以及業(yè)務(wù)員經(jīng)營發(fā)展情況進(jìn)行管理，子公司所有的投資收益必須出售給子公司。

四、集團(tuán)公司對子公司的主要控制方式與手段

集團(tuán)公司指的是由控股公司與其子公司共同構(gòu)成的公司制組織，母公司與子公司之間以資本為紐帶相互聯(lián)系。集團(tuán)公司如何對子公司進(jìn)行管理，是維持集團(tuán)公司內(nèi)部規(guī)范性以及統(tǒng)一性的重要方式。本文從以下幾點(diǎn)入手，重點(diǎn)介紹集團(tuán)公司對其子公司進(jìn)行管理與控制的方式與手段。

1.集團(tuán)公司對子公司的主要控制方式。集團(tuán)公司對其子公司的控制分為內(nèi)部控制與外部控制兩種。內(nèi)部控制：子公司與母公司均以企業(yè)發(fā)展為根本目標(biāo)，保持共同的經(jīng)營理念，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)狀以及該行業(yè)的市場發(fā)展現(xiàn)狀作為企業(yè)經(jīng)營管理的根本目的并共同合作，通過一系列舉措完成上述目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)公司的子公司以及母公司的領(lǐng)導(dǎo)人員均在其管理范圍內(nèi)對公司進(jìn)行控制。外部控制：如果集團(tuán)公司的母公司擁有對其子公司的資本以及財(cái)務(wù)控制權(quán)力，則子公司與母公司為同一個(gè)整體，母公司制定其公司的發(fā)展規(guī)范，子公司對該規(guī)范以及決策遵循，并接受母公司的控制。對于集團(tuán)公司的外部控制管理方式，又能細(xì)分為行為控制與結(jié)果控制兩種。

①行為控制。行為控制指的是母公司對子公司的經(jīng)營活動(dòng)以及財(cái)務(wù)決策等進(jìn)行直接控制，也是較為有效地控制方式之一。一般情況下，集團(tuán)公司采用該控制方式對子公司進(jìn)行控制，其關(guān)鍵影響因素是母公司是否能對下屬的子公司有詳細(xì)的了解，是否能明確子公司從事的工作以及經(jīng)營活動(dòng)等，之后母公司明確子公司從事的行業(yè)以及經(jīng)營活動(dòng)等，才能對子公司提供針對性的經(jīng)營管理，才能完成對子公司工作內(nèi)容的評價(jià)與考核等，才能針對子公司的工作情況，適當(dāng)?shù)慕o予其獎(jiǎng)勵(lì)以及懲罰等。如果母公司對其下屬子公司的行業(yè)發(fā)展情況以及競爭對手信息有細(xì)致的分析與研究，則為了讓其對子公司的經(jīng)營管理工作能順利開展，則母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司經(jīng)營活動(dòng)以及財(cái)務(wù)決策等方面的管理。以母公司對子公司財(cái)務(wù)決策方面的管理為例，母公司能構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，對子公司的財(cái)務(wù)管理工作統(tǒng)籌規(guī)劃，提升子公司的財(cái)務(wù)利用率，減少不正確財(cái)務(wù)決策工作對其產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

②結(jié)果控制。集團(tuán)公司在市場經(jīng)濟(jì)擴(kuò)展的情況下其規(guī)模也逐漸擴(kuò)大，為滿足其自身發(fā)展情況，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)需要，往往需要不斷拓展子公司，以實(shí)現(xiàn)對其業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及財(cái)務(wù)領(lǐng)域方面的擴(kuò)展以及延伸。集團(tuán)公司的不斷發(fā)展有利于不斷提升其經(jīng)營效率，構(gòu)建完整的公司業(yè)務(wù)體系，推進(jìn)集團(tuán)公司的全面發(fā)展。針對與母公司經(jīng)營情況關(guān)聯(lián)性相對較低的子公司，集團(tuán)公司能通過結(jié)果控制的方式對其進(jìn)行管理。該管理方式也就是集團(tuán)公司對子公司的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行分析，并結(jié)合該行業(yè)的發(fā)展效果，為其制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對子公司的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行審核。通過分析績效考核指標(biāo)的方式，對子公司的經(jīng)營情況以及業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對公司的經(jīng)營情況進(jìn)行有效控制的方式，對于提升企業(yè)經(jīng)營管理效果有積極作用，同時(shí)也能防止子公司在經(jīng)營管理中出現(xiàn)無序化管理的情況。

2.集團(tuán)公司對子公司管理與控制的主要手段。一般情況下來說，集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行控制與管理的手段能從控制管理財(cái)務(wù)以及控制管理人事兩方面入手。①控制管理財(cái)務(wù)：指的是集團(tuán)公司中的母公司對子公司進(jìn)行內(nèi)部控制的重要方式之一，也是集團(tuán)公司對子公司管理的核心內(nèi)容。集團(tuán)公司的股東能根據(jù)該行業(yè)以及其企業(yè)的發(fā)展情況，建立當(dāng)年的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對經(jīng)營所獲得的利潤進(jìn)行計(jì)算，并將其作為子公司經(jīng)營預(yù)算。在這一預(yù)算制定的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司能對子公司的預(yù)算情況以及財(cái)務(wù)經(jīng)營情況進(jìn)行控制。②控制管理人事。人事是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)與核心，對企業(yè)人事進(jìn)行管理是對企業(yè)的經(jīng)營與管理情況進(jìn)行管理的重要方式?？刂乒芾砣耸乱话闱闆r下與控制管理財(cái)務(wù)有密切的關(guān)聯(lián)。其原因是一個(gè)也擁有財(cái)產(chǎn)權(quán)，也就相當(dāng)于擁有人事權(quán)。該管理方式意味著出資方負(fù)責(zé)出人才，負(fù)責(zé)管理子公司，負(fù)責(zé)對子公司派遣管理人員等。一般情況下集團(tuán)公司會(huì)選派高級管理人員對子公司進(jìn)行逐級管理。

五、結(jié)論

我國市場經(jīng)濟(jì)不斷變革，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度也日益加快，越來越多的大型集團(tuán)公司產(chǎn)生。為讓集團(tuán)公司更加符合社會(huì)發(fā)展趨勢，不斷提升其發(fā)展效果，應(yīng)適當(dāng)對其管理模式做出轉(zhuǎn)變，讓管理方式符合社會(huì)需要，這也是集團(tuán)公司中母公司與子公司管理控制問題，備受社會(huì)各界廣泛關(guān)注。不同集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展方向以及生存方向均存在不同之處，應(yīng)結(jié)合其實(shí)際發(fā)展情況，選擇適合其發(fā)展的管理方式以及對策，不能盲目地學(xué)習(xí)其他公司的管理方式，需要在其發(fā)展中不斷探索。