白勇

海爾是中國企業(yè)管理的一個典型樣本。

張瑞敏的思想主導(dǎo)了海爾的整個變革。2008年他曾經(jīng)當(dāng)面問杰克·韋爾奇：“大企業(yè)怎樣保持小企業(yè)的活力？”可見他一直牢牢抓著機(jī)制、效率這兩個企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵。現(xiàn)在他已經(jīng)把企業(yè)徹底做“小”了。

海爾，沒有了科層制，沒有了上下級，1萬多名中層管理者全部去掉了，所有人無論過去是什么樣的職務(wù)，現(xiàn)在都只是海爾平臺上數(shù)萬名自主創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客之一。由于在海爾平臺上，個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是一體的，無數(shù)個人在無數(shù)小微企業(yè)里打拼實(shí)現(xiàn)財(cái)富夢想時，海爾就實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。

以人性為出發(fā)點(diǎn)，在企業(yè)平臺上員工創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)富欲望，這才是“以人為本”。

無數(shù)的實(shí)踐證明，優(yōu)秀的管理模式必然是普適的，不僅可以幫助企業(yè)自身不斷創(chuàng)新，還可以應(yīng)用于不同企業(yè)的文化土壤。

本期策劃我們將解碼海爾“人單合一”的量子管理法戰(zhàn)略地圖，探尋“中國式”管理思想的新樣本。

量子世界觀成就新海爾

“我們生活其中的現(xiàn)實(shí)世界，它的真諦究竟是什么？”能回答瑪格麗特·惠特利這個問題，才能真正解釋今天的海爾。

現(xiàn)有的西方管理學(xué)理論，無法對巨變中的海爾作出本質(zhì)性的解釋，因?yàn)槎弑车蓝Y。只有運(yùn)用新科學(xué)，才能解釋海爾。本案例既是研究海爾變革，更是闡述一種思想。

呼嘯而來的量子力學(xué)正在更新人類的應(yīng)用技術(shù)和世界觀。量子力學(xué)、量子世界觀、量子思維、量子管理思想，正在超越（甚至顛覆）笛卡爾哲學(xué)、牛頓力學(xué)、機(jī)械世界觀、西方管理思想所帶來的看似根深蒂固的傳統(tǒng)管理，比如否定了科斯的企業(yè)邊界理論。

海爾的“人單合一”變革，將原來金字塔形的科層制組織轉(zhuǎn)變成了一個網(wǎng)絡(luò)化的無邊界的分布式生態(tài)組織。這一變革，高度契合量子思維，打破了傳統(tǒng)企業(yè)明確的邊界意識和封閉狀態(tài)，顛覆了西方管理思想，證實(shí)了“一切都是高度活躍、無限互聯(lián)，并且具有多種可能的自組織能量場”，用成就斐然的創(chuàng)新性實(shí)踐，開創(chuàng)了全球企業(yè)管理的新方向。

為什么我們要研究海爾的量子管理特征？有何意義？

簡單說，海爾用17年的實(shí)踐證明了“人單合一”變革的正確性，但是外界沒有對其做出正確的解釋，沒有找到系統(tǒng)的理論支撐。沒有理論支撐就無法解釋其運(yùn)營體系，也就難以深入研究，難以形成可復(fù)制的方法論。

如果確認(rèn)了海爾符合目前最前沿的量子管理思想，那么海爾“大廈”就有了理論基石，有了“底層邏輯”。海爾就可以將量子力學(xué)、量子世界觀、量子管理思想的所有規(guī)律、現(xiàn)象，作為海爾變革的理論和方法論的參照和工具，去探尋未來發(fā)展所有可能的方向路徑，包括探尋總結(jié)所有采用類似管理的企業(yè)可能的方向路徑。

海爾變革的核心結(jié)果：利潤增長率高于營收增長率

利潤增長率高于營收增長率，這是企業(yè)經(jīng)營的最高境界。

這樣的企業(yè)才是真正強(qiáng)大的企業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)剛開始普及的2005年9月，張瑞敏就率先開始用互聯(lián)網(wǎng)思維，探索海爾的“人單合一”管理模式。18年后的今天，變革取得的成效，已經(jīng)使海爾成為有國際影響力的全球性企業(yè)，其大型白色家電連續(xù)十幾年蟬聯(lián)全球第一，海爾冰箱2018年全球市場占有率達(dá)21.4%（第二名惠而浦9.8%），海爾洗衣機(jī)全球市場占有率22.1%（第二名惠而浦15.7%），海爾高端空調(diào)在國內(nèi)外市場份額均為第一，其中卡薩帝空調(diào)國內(nèi)占比為30%以上。

2015年張瑞敏被Tinkers50評為“全球最具影響力的50大管理思想家”。海爾集團(tuán)2016年全球營收2 016億元，增長6.8%，利潤同比增長12.8%；2017年全球營收2 419億元，增長20%，利潤同比增長41%；2018年全球營收2 661億元，增長10%，利稅增長10%，但生態(tài)收入達(dá)151億元，增長75%。2018、2019年海爾進(jìn)入世界500強(qiáng)。

2022年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)收入3 506億元，增長5.4%，生態(tài)收入450億元，增長16.3%，全球利潤總額252億元，增長3.7%。在充滿不確定性的大環(huán)境下，海爾仍實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定增長。

2018年海爾成為全球第一個發(fā)布“生態(tài)收入”的家電企業(yè)。什么叫生態(tài)收入？簡單理解，即企業(yè)內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)因生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)延伸而衍生新增的收入。它是企業(yè)打破邊界，實(shí)現(xiàn)價值鏈生態(tài)延伸產(chǎn)生的額外收入。傳統(tǒng)企業(yè)邊際是遞減的，而系統(tǒng)性的生態(tài)收入?yún)s是邊際遞增的，具有巨大的想象空間。

研究以上數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，海爾2016年、2017年利潤的增幅，遠(yuǎn)高于營業(yè)收入的增幅，前者都是后者的一倍，這說明，海爾的投入產(chǎn)出比大幅提高，效率大大提高，這是企業(yè)經(jīng)營的最高境界。顯然這就是管理和模式變革的產(chǎn)出。家電產(chǎn)品市場蛋糕就那么大，營收增長是有限的，但是海爾通過變革，發(fā)掘出業(yè)務(wù)鏈系統(tǒng)之間的新關(guān)系、新邏輯、新模式、新價值，業(yè)務(wù)出現(xiàn)系統(tǒng)性的生態(tài)結(jié)構(gòu)變化，產(chǎn)出的疊加效應(yīng)就大為提升。

這充分證明了“人單合一”變革的正確性。它帶來的生態(tài)收益和效率提升，呈現(xiàn)出一種新的利潤邏輯，有巨大的研究價值。

多年來，人們對這個總是正確且籠罩著神秘光環(huán)的企業(yè)，充滿了敬意和濃厚的興趣，研究海爾的文章和書籍可謂汗牛充棟。但是人們對海爾變革的研究，多為現(xiàn)象陳述。這些研究，都有一個共同特點(diǎn)，即所用的基本思想理念，皆建立在西方傳統(tǒng)管理學(xué)之上。

此時出現(xiàn)了一個問題——西方管理學(xué)并不能真正解釋海爾十多年來的“人單合一”變革和生態(tài)式增長，因而專家學(xué)者對海爾的研究，難以深入本質(zhì)。

為什么西方管理學(xué)不能真正解釋海爾？因?yàn)?，西方管理學(xué)包括經(jīng)濟(jì)學(xué)，把一切要素都設(shè)想為絕對理性，包括人。西方科學(xué)管理的鼻祖泰勒、工業(yè)管理的大師福特，都把人預(yù)設(shè)為只具有“工具理性”，即把人視為物化的工具，扭曲了人的價值理性，忽略了人性正常的情感欲望。

而海爾的管理變革與之迥異，它首先把人視為人。

海爾“人單合一”的中外管理階段性成果，一直在不斷更新。我們越是深入探索，越發(fā)現(xiàn)“人單合一”不僅實(shí)現(xiàn)了海爾自身的完美轉(zhuǎn)型，建立了物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)范式，也是一種無處不在的管理模式，是一種跨文化、跨產(chǎn)業(yè)、跨生態(tài)、跨場景的工具。

物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)不再是有墻的花園，而是萬物競相生長的森林。不同的行業(yè)就像森林中的生態(tài)圈，上下游的小微企業(yè)就像生態(tài)圈中的動物、植物、微生物等。它們相互依存、合作、共同成長。

由此可見，海爾生態(tài)品牌已經(jīng)形成。正是通過“人單合一”模式，不斷激發(fā)人的價值，創(chuàng)造用戶價值，打造海納百川、萬物包容的生態(tài)。

正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主、哥倫比亞大學(xué)教授埃德蒙·費(fèi)爾普斯所說，海爾“人單合一”模式的提出和實(shí)踐，有助于解決大企業(yè)的管理困難，解決物聯(lián)網(wǎng)時代的管理問題，探索屬于物聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。這種管理模式也適用于其他行業(yè)。

“人單合一”即“人事一體”，著眼于細(xì)節(jié)效率可全面提升企業(yè)效率。

2005年至今，“人單合一”模式一直在不斷地創(chuàng)新和迭代，但萬變不離其宗。同時，該模式也深受管理大師彼得·德魯克管理思想的影響。

在《距離已經(jīng)消失》這篇文章中，張瑞敏寫道：“彼得·德魯克曾說過，企業(yè)的目的只有一個合理的定義：創(chuàng)造顧客。在過去經(jīng)營海爾集團(tuán)的三十多年里，我們謹(jǐn)記這一至理名言?！?/p>

“人單合一”管理模式在本質(zhì)上回答了彼得·德魯克提出的4個經(jīng)典管理問題：

誰是企業(yè)的顧客？

什么是顧客認(rèn)可的價值？

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是否匹配顧客的價值？

從顧客那里獲得的價值是什么？

海爾的變革使人相信，一定有與西方管理思想不同的另一種管理邏輯體系，適用于線下傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

“員工價值第一”產(chǎn)生“人單合一”，形成“自主經(jīng)營體”

2005年海爾摒棄了西方管理推崇的“股東價值第一”，逐步改為“員工價值第一”。一是認(rèn)識到員工的生產(chǎn)勞動尤其是創(chuàng)造性勞動本身的價值，在企業(yè)之中是第一位的；二是由此產(chǎn)生的員工貨幣價值也是第一位的，即充分重視員工巨大的勞動價值。

因?yàn)槠髽I(yè)的管理、產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動，都來自員工，企業(yè)的經(jīng)營績效，取決于員工而非他人。因此張瑞敏認(rèn)為員工價值第一，因此他提出“人單合一”，成為海爾的核心思想。

“人單合一”怎么理解？“人”就是員工，“單”即客戶需求，“合一”即員工的勞動付出及價值實(shí)現(xiàn)，與客戶的需求直接合二為一，員工直接對客戶負(fù)責(zé)。

為什么要“人單合一”？傳統(tǒng)的做法是，企業(yè)相應(yīng)部門（營銷部）對社會接單，然后整合分派給各環(huán)節(jié)員工進(jìn)行生產(chǎn)，員工不面對客戶，也不知道客戶需求和技術(shù)應(yīng)用的彈性、變化，員工永遠(yuǎn)只面對生產(chǎn)指標(biāo)和生產(chǎn)材料。這時員工的確只具有“工具理性”，基本就等于是工具。它所產(chǎn)生的巨大問題是，一、員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)脫節(jié)；二、員工都是“瞎子”，主觀能動性差，勞動效率低；三、流程管理成本高、效率低；四、產(chǎn)品創(chuàng)新性小，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與創(chuàng)新研發(fā)脫節(jié)等。

這些問題，主要源于傳統(tǒng)的“金字塔”層級自上而下的管理結(jié)構(gòu)。

2007年海爾開始正式實(shí)施“人單合一”變革，將員工的自我價值實(shí)現(xiàn)和客戶的價值實(shí)現(xiàn)直接合而為一。方法是建立并運(yùn)行以員工自主經(jīng)營、自主管理、自主驅(qū)動為核心的“自主經(jīng)營體”，目的是將企業(yè)成本、費(fèi)用中心改造成為價值創(chuàng)造中心。

這時員工利用海爾平臺資源，直接與客戶對接，員工成立獨(dú)立核算的小團(tuán)隊(duì)自行組織生產(chǎn)，他們一下就成為“明白人”：知道客戶的需求是怎樣的，可以怎樣變通優(yōu)化，怎樣變革可以提高效率……而不是兩眼一抹黑只知埋頭做計(jì)件的“洞穴人”。他們可以自主了，積極性也被激發(fā)。同時給予機(jī)制，員工組成的小微團(tuán)隊(duì)獨(dú)立核算，客戶直接與小微團(tuán)隊(duì)結(jié)賬，這樣員工的薪酬從每一單業(yè)務(wù)里產(chǎn)生，每一單業(yè)務(wù)員工能分到多少錢他們一目了然，這意味著他們的錢是自己掙的。

想多掙，自己想盡一切辦法在外面去多找業(yè)務(wù)！

“人單合一”即“人事一體”，著眼于細(xì)節(jié)效率可全面提升企業(yè)效率

“人單合一”也可理解為“人事一體”，“單”主要針對客戶，“事”則可泛指企業(yè)內(nèi)外部一切工作事項(xiàng)。訂單和所有事項(xiàng)本身有自己固有的周期，越是小的事項(xiàng)和環(huán)節(jié)，其完成的周期就越短，頻率越高，而這些小環(huán)節(jié)的執(zhí)行效率與人的狀態(tài)高度相關(guān)。過去員工是“瞎子”，沒有主觀能動性，人的懈怠和盲目往往導(dǎo)致完成“事”的效率降低。

現(xiàn)在自主經(jīng)營體制充分激發(fā)出員工的“量子態(tài)”，員工高度活躍積極，“人”的主動性高效發(fā)揮，其頻率趨向于與“事”的頻率周期一致，就趨向于“人事一體”。當(dāng)“人”的頻率與企業(yè)中所有最小的環(huán)節(jié)都一體化，“人事一體”，“人”與“事”都高度活躍之時，就是企業(yè)最具活力、最具創(chuàng)造性、效率最高之時，這才是企業(yè)經(jīng)營和管理的本質(zhì)追求。

以“人”的高效率來滿足“事”的最快效率，可改善設(shè)計(jì)和流程，最終因“人”的高頻主動使“事”原本的效率變得更高。

這樣的態(tài)勢，顯然“人單合一”才能實(shí)現(xiàn)。

“倒金字塔”平臺結(jié)構(gòu)，底部的總部核心服務(wù)于頂部平臺的眾多自主經(jīng)營體

“人單合一”需要海爾企業(yè)成為一個平臺，所有員工在這個平臺上運(yùn)作。于是張瑞敏將“人單合一”所需的海爾進(jìn)行“倒金字塔”變革，將金字塔倒過來，頂部就成了一個平臺。過去在金字塔底部的執(zhí)行層，現(xiàn)在被推到頂部平臺上成為千百個小微自主經(jīng)營主體，這就體現(xiàn)了“員工價值第一”。這時在平臺上，無數(shù)項(xiàng)目由無數(shù)個小微企業(yè)操作執(zhí)行，與當(dāng)今美軍的小分隊(duì)作戰(zhàn)極其相似，而且可以調(diào)動總部資源進(jìn)行配合支持，形成典型的“一線呼喚炮火”“前線指揮后方”的運(yùn)營態(tài)勢。

此時傳統(tǒng)的金字塔層級被取消掉了，一萬多名中層干部要么都去執(zhí)行層面做“創(chuàng)客”，成立小微尋找業(yè)務(wù)掙錢創(chuàng)收，要么自己離職；過去的高層塔尖，現(xiàn)在倒過來后，在下面承托服務(wù)于頂部平臺，總部服務(wù)機(jī)構(gòu)雖然仍是核心，但不再是主體。現(xiàn)在企業(yè)不需要上傳下達(dá)的管理層級了，而是一線企業(yè)“我的地盤我作主”，后方總部給予充分的平臺支持。

“人單合一”，要求企業(yè)必須平臺化，實(shí)現(xiàn)“一線呼喚炮火”。當(dāng)然，執(zhí)行層面包括員工（創(chuàng)客）的素質(zhì)必須足夠高。不過這樣的大企業(yè)員工素質(zhì)普遍是足夠勝任成為創(chuàng)客的，不勝任者自己就離開了。

“個體崛起”“人人都是CEO”，人人都是市場化的自主人

海爾“倒金字塔”平臺化之后，高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)都沒有了，只有三類人，第一類人叫“平臺主”，不是領(lǐng)導(dǎo)，是為加入創(chuàng)業(yè)平臺的創(chuàng)業(yè)者提供服務(wù)的群體；第二類人是“小微主”，“小微”是微型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，通常不超過8人，自己擁有決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，小微“按單聚散，高單聚高人，高人拿高酬，單酬自推動”；第三類人叫“創(chuàng)客”，每一個員工都已轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，是在平臺上為自己創(chuàng)業(yè)的完全市場化的“自主人”，與小微雙向選擇，按項(xiàng)目需要，自愿聚散，極大地釋放每個人的能量。張瑞敏認(rèn)為“人人都是企業(yè)，人人都是CEO”，從而實(shí)現(xiàn)“自驅(qū)動”，實(shí)現(xiàn)個體崛起。過去員工是雇傭者和執(zhí)行者，是用來服從指令的，現(xiàn)在成了創(chuàng)業(yè)者和合伙人。

效果是顯著的。

有資料顯示，變革之后的一個中型廚衛(wèi)平臺上，原有8個小微，2016年5月拆分成15個小微。其中的熱泵小微，根據(jù)市場與用戶群，被拆分為家用熱水、商用熱水、采暖3個小小微，3個小小微各自組建團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立承接目標(biāo)，全部公開搶單。

這樣的精準(zhǔn)再拆分，一下子激發(fā)了員工的熱情。當(dāng)年底，3個小小微都實(shí)現(xiàn)了10倍速增長。其中商用熱水2015年剛開始做時，全年?duì)I收400萬元，拆分自負(fù)盈虧之后，僅8月份，收入就超過上年全年的50%。

豐富而實(shí)用的機(jī)制促成了增長，比如其中之一的對賭。小微企業(yè)是創(chuàng)客自己的，人人都自愿跟投并對賭，把身家利益和小微緊緊捆綁在一起，人人就成了CEO，成了市場上的“拼命三郎”。

張瑞敏認(rèn)為海爾平臺就是一個大型的“網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器”，形成了一種生態(tài)。

對海爾和張瑞敏來說，“人單合一”就是形成獨(dú)特生態(tài)所依賴的戰(zhàn)略地圖，緊緊圍繞著“人的價值第一”這一根本宗旨，將用戶的需求置于黑海戰(zhàn)略實(shí)施的首要位置。

同時，倡導(dǎo)以價值創(chuàng)造者為尊，將組織轉(zhuǎn)化成為自驅(qū)動的平臺生態(tài)系統(tǒng)，最大限度地激發(fā)員工潛能，圍繞顧客需求，永續(xù)創(chuàng)造，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個人的自我價值。

經(jīng)過多年的組織變革和管理實(shí)踐，“人單合一”已經(jīng)發(fā)展為互聯(lián)網(wǎng)時代一種平臺企業(yè)管理模式。

它幫助海爾在推動組織變革的同時，也實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的同步增長。

這背后的核心就是在變革中堅(jiān)持了第一性原理，充分調(diào)動了每一個人的積極性和活力，讓每個人都成為自己的CEO，讓每個人的價值最大化。

價值矩陣共創(chuàng)共享，用戶付薪“激勵相容”

之前海爾的運(yùn)作是串聯(lián)式條線模塊，現(xiàn)在變成了一個大規(guī)模、去中心、多邊并聯(lián)的定制平臺，是一種價值矩陣：一方面為所有需要的小微和創(chuàng)客服務(wù)；另一方面平臺上所有的小微和創(chuàng)客也可彼此任意組合，由此實(shí)現(xiàn)資源的充分、高效利用，形成了一個巨大的“既內(nèi)生又外聯(lián)的共創(chuàng)共享生態(tài)圈”，完全開放。平臺上，每個創(chuàng)客都是自己獨(dú)立核算的利潤中心，每天都可算出自己能分多少錢，今天比昨天能多分多少錢。同時創(chuàng)客自由組合到小微里，直接與市場、客戶合一，小微又可按需要調(diào)動平臺資源，讓“小班排”調(diào)用“大火力”，“讓一線呼喚炮火”，從而完成“單”。

非常重要的是，由客戶項(xiàng)目組成的小微具有分配權(quán)，即實(shí)現(xiàn)了由客戶為創(chuàng)客付薪，而非由海爾為創(chuàng)客付薪，這樣海爾就降低了成本，海爾、客戶、創(chuàng)客，三者實(shí)現(xiàn)“激勵相容”。

出色的創(chuàng)客成為小微股東

除了高度激勵的薪酬機(jī)制，創(chuàng)客還可入股分利。今天海爾已經(jīng)有無數(shù)員工成為股東，成了老板。這樣的機(jī)制，從最小的“細(xì)胞”開始到所有環(huán)節(jié)充分激發(fā)潛在的創(chuàng)造活力，人人都有多種方式實(shí)現(xiàn)更靈活的“激勵相容”，享有充分的收益。人人自主化、市場化之后，還可自主決定是否與平臺PK、對賭，將激勵用到極致。這樣平臺、小微、所有創(chuàng)客，從而實(shí)現(xiàn)“三自”，“自創(chuàng)業(yè)”“自組織”“自驅(qū)動”，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“自演進(jìn)”。

平臺網(wǎng)絡(luò)分布式無邊界

因?yàn)槭菬o邊界的開放平臺，外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也可以加入，大量優(yōu)秀人才和好項(xiàng)目成了與海爾共創(chuàng)共享的項(xiàng)目。他們加入“海創(chuàng)匯”，共享海爾平臺的機(jī)制、品牌、信用、資金、信息、人才、市場、服務(wù)等所有優(yōu)質(zhì)資源。張瑞敏認(rèn)為海爾平臺就是一個網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，形成了一種生態(tài)。

一個例子，全世界都在研發(fā)不用壓縮機(jī)的冰箱，海爾研發(fā)人員單個能力不如老牌同行，卻走在了全世界最前面，因?yàn)椤拔覀儼讶澜缱詈玫馁Y源連接起來了”。過去要做，需要專利，現(xiàn)在沒關(guān)系，專利可以是你的，海爾要的是幫你創(chuàng)造出最后的成果，然后分享。所以海爾在全球第一個推出了不用壓縮機(jī)的冰箱，零噪音、零震動，行業(yè)就被革命了。

這樣的海爾網(wǎng)絡(luò)化平臺，其價值就是使萬物原本的無限互聯(lián)的本質(zhì)，獲得某種機(jī)制顯現(xiàn)出來?，F(xiàn)在國外搞飛機(jī)噴氣、氣道的人也成為海爾空調(diào)的研究人員，因?yàn)樗鼈儗?shí)質(zhì)上就是聯(lián)系在一起的。平臺網(wǎng)絡(luò)的無邊界還表現(xiàn)為用戶參與，主要參與設(shè)計(jì)，即把用戶當(dāng)作員工用了。

在此模式之下，上千家創(chuàng)業(yè)公司在海爾的平臺上運(yùn)作，誕生了無數(shù)有巨大影響力的新品牌，如帝樽空調(diào)、雷神筆記本電腦、日日順等很多新品牌新產(chǎn)品新服務(wù)，擁現(xiàn)了智慧烤箱、巨商匯、有住等一大批小微，業(yè)績斐然。今天海爾的“人單合一”管理模式已獲得國際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可，并在國內(nèi)和國際上實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)跨文化的復(fù)制。

產(chǎn)品就是互聯(lián)網(wǎng)（物聯(lián)網(wǎng)）的一部分

“人單合一”之后的創(chuàng)造性表現(xiàn)，確實(shí)千變?nèi)f化出人意料。比如冰箱，過去是一次性購買，客戶使用其固定且唯一的冷藏冷凍價值。現(xiàn)在海爾的冰箱是物聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，變?yōu)橐环N“終端服務(wù)器”。冰箱不僅可儲存食物，而且連上了400多家有機(jī)食品商，變成了一個數(shù)據(jù)處理終端，可以不斷與消費(fèi)者交互。因而冰箱成了“飲食最佳解決方案的提供平臺”，成了這個平臺的一個家庭終端。因此，消費(fèi)者買冰箱買的是食品的安全、有機(jī)和全面營養(yǎng)；買洗衣機(jī)買的是干凈的衣服。只要衣服干凈，不用水的洗衣機(jī)為什么不可以呢？而且電器內(nèi)的軟件會不斷升級，提供更優(yōu)質(zhì)更緊貼市場的服務(wù)。用戶會離不開它，就會成為海爾的終身用戶。這是海爾的市場目標(biāo)，也是平臺的終端價值。

平臺內(nèi)部“自組織”，成本效率優(yōu)化，產(chǎn)生全新的“生態(tài)收入”

現(xiàn)在的海爾，已經(jīng)是一個極為活躍的“細(xì)胞裂變體”，其機(jī)制和資源沒有邊界，“一切為我所用，所用為眾生”，所用皆服務(wù)于海爾平臺上的每一個“細(xì)胞”。而且每個細(xì)胞都是自己和他人的“發(fā)動機(jī)”，不斷轟鳴著、振動著，源源不斷地輸出能量。整個海爾平臺上的無數(shù)小微和創(chuàng)客，都在這樣高頻率、高效率地打拼，海爾集團(tuán)就呈現(xiàn)出了巨大的活力，獲得平臺的“生態(tài)收入”。這種收入的利潤率會很高，因?yàn)樗袆?chuàng)客的薪酬，創(chuàng)客自己掙取，不用海爾付薪，所有成本小微都自己支付了。進(jìn)一步，海爾平臺提供的硬件還會減價或免費(fèi)，因?yàn)闊o邊界的、服務(wù)性質(zhì)平臺可服務(wù)于無數(shù)家小微，這樣的“生態(tài)收入”可實(shí)現(xiàn)邊際遞增。

因此不難理解，2017年海爾集團(tuán)全球銷售收入達(dá)到2 419億元人民幣，同比增長20%多，經(jīng)營利潤同比增長41%。對比兩個增長數(shù)字，還可發(fā)現(xiàn)小微和創(chuàng)客的自我管理尤其是成本效率的優(yōu)化水平，很高。

顯然，海爾實(shí)操方法的公共價值巨大，非常值得專門研究。

這樣的變革，顯然是西方管理的組織架構(gòu)中，所沒有的，它是一種全新的創(chuàng)舉。

任何事物內(nèi)部都有巨大的能量，而且越微小越活躍，能量越易爆發(fā)，宇宙萬物從宏觀到微觀無不如此。

“人單合一”變革方法，其實(shí)已經(jīng)描述了海爾的量子管理特征。但還是需要深入描述它怎樣吻合“一切都是高度活躍、無限互聯(lián)、具有多種創(chuàng)造可能的自組織能量場”這樣的量子世界觀，發(fā)掘海爾變革所具備的量子管理特質(zhì)。

海爾“倒金字塔”實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺化，“非定域性”賦能員工

什么樣的方式，能為海爾和海爾人“賦能”，將人激活，使每個個體能量爆發(fā)？那就是將“平臺做大，企業(yè)做小”。

量子力學(xué)的奠基人丹尼斯·玻爾說，“物理學(xué)不告訴我們世界是什么，我們只能說觀察到的世界是什么”?！安６笮浴钡慕Y(jié)果，取決于外界對它的觀察、干預(yù)，當(dāng)你用粒子的方式觀察，它就顯現(xiàn)為粒子，你用波的方式觀察，它就顯現(xiàn)為波。換言之，你希望它是怎樣，它就變成怎樣，你用什么樣的手段干預(yù)，它就變成怎樣。你的觀察（參與）形成了你所觀察的對象。

同時“薛定諤的貓”也說明，盒子里的貓，只有打開盒子進(jìn)行觀察的一瞬間，死活兩種可能才“坍縮”為要么活著要么死了的其中一種狀態(tài)，結(jié)果總是來自于外部的干預(yù)。

因此，員工和企業(yè)的狀態(tài)也需要干預(yù)。你用什么狀態(tài)去干預(yù)，他就顯現(xiàn)什么狀態(tài)。仍然是那個表達(dá)事物量子態(tài)的公式：P2+V2≤1，大企業(yè)的固化僵化狀態(tài)是P（定域性），靈活開放的V（非定域性）就很小，現(xiàn)在要讓企業(yè)平臺化，就要減小P，放大V。給予控制，他就僵化，給予開放，他就活躍。

用非定域的、高度活躍的、具有多種可能的“失控”的方式V去干預(yù)，員工和企業(yè)就呈現(xiàn)為高度活躍的、具有多種可能的狀態(tài)。所以員工就是那只盒子，他是否具有創(chuàng)客的潛質(zhì)和意愿，你看不清，只有打開、干預(yù)——給他當(dāng)創(chuàng)客、做小微的平臺政策和激勵機(jī)制，他就會拿出創(chuàng)業(yè)的激情和能力。

那么，將海爾“倒金字塔”，使海爾成為執(zhí)行層的運(yùn)作平臺，即可最大化放大非定域性V，執(zhí)行層就能高度活躍起來。

“人單合一”，將平臺上的企業(yè)做小，人人都是CEO

任何事物內(nèi)部都有巨大的能量，而且越微小越活躍，能量越易爆發(fā)，宇宙萬物從宏觀到微觀無不如此，這是由物理性質(zhì)決定的。比如原子里的電子和原子核里的質(zhì)子中子就活躍得不可思議（電子速度每秒幾百至近千公里，質(zhì)子中子速度每秒六七萬公里，與光速同一量級，而且是在極度小的空間內(nèi)振動）。企業(yè)里的最小單元人，也是如此。員工強(qiáng)烈的人性欲望，是高能量的潛在狀態(tài)，需要釋放和爆發(fā)。這時企業(yè)平臺化賦能員工，給予V的機(jī)制（自組織），就能激發(fā)員工高度活躍，使之爆發(fā)。

改革開放，就是國家用政策機(jī)制解除勞動者的束縛，為無數(shù)個體“賦能”，使之爆發(fā)。海爾、華為、騰訊等平臺賦能員工，使小微和創(chuàng)客爆發(fā)、多贏，然后小微、創(chuàng)客又賦予平臺更大的能量，形成良性循環(huán)。

另一方面，平臺化賦能員工，能激發(fā)員工的自組織性，使之實(shí)現(xiàn)自我干預(yù)、選擇。員工是否真的具有創(chuàng)客潛質(zhì)，與他主觀意愿高度相關(guān)，與他的夢想和自我評價高度相關(guān)。當(dāng)他覺得自己有做小微的能力，他用創(chuàng)客的要求來要求自己的時候，就會自我激發(fā)出與這種身份吻合的一切潛質(zhì)，這時他就真的是一名創(chuàng)客了——“現(xiàn)實(shí)是由意識創(chuàng)造的”“世界是你所介入并干預(yù)的世界”。這就是自我認(rèn)知和人性深處的欲望，給員工的自我定位、自我賦能。

所以觀察就是一種選擇，因?yàn)槟阃瑫r只能用一種方式去觀察，而量子物理學(xué)家大衛(wèi)·波恩進(jìn)一步說“現(xiàn)實(shí)是一個選擇的問題”，有怎樣的觀察就有怎樣的選擇，有怎樣的選擇就產(chǎn)生怎樣的現(xiàn)實(shí)。人總是根據(jù)自己的需要作出觀察、選擇，比如孕婦總是第一眼看見街上的孕婦，人總是用自己的意志改造世界。

“人單合一”及結(jié)果，正是張瑞敏的意識呈現(xiàn)出的新世界。

非定域性（V）使海爾平臺更加開放活躍，更具可能性與創(chuàng)造性

在海爾的管理變革中，“量子態(tài)”的基本公式P2+V2≤1還有充分體現(xiàn)。

1）使平臺無邊界。海爾本來是一家有邊界有“圍墻”的企業(yè)，確定性的P更大，“人單合一”之后“圍墻”拆掉，成了一個無邊界的開放式平臺，成了一個創(chuàng)業(yè)孵化器，性質(zhì)發(fā)生了變化，V變大，來自內(nèi)部、外部的多種可能性和活躍度增大，觀念和行為方式也就發(fā)生了變化。

2）員工打破“宿命論”。海爾創(chuàng)客作為個體的人，他們的思想、態(tài)度、欲望、夢想，是一種“看不見的”非定域性V，整個“人單合一”變革，就是追求這個V對企業(yè)的最大效用。個人的高度活躍和多種創(chuàng)造可能性，只要與企業(yè)目標(biāo)高度一致，就會轉(zhuǎn)化為企業(yè)的高度活躍和創(chuàng)造性。這正是海爾所追求的。因此，海爾讓人人都成為創(chuàng)客，發(fā)展小微，就是大力擴(kuò)張V的效用，去除科層制管理，即縮小P的限制。

由于因果律也是被量子力學(xué)否定了的，海森堡說：“因果律的陳述，即‘若確切地知道現(xiàn)在，就能預(yù)見未來’是錯誤的?！绷孔游锢韺W(xué)家惠勒1979年提出的“延遲選擇”，也證明因果律并不符合世界的本質(zhì)，因此萬事并非必然，而是偶然的，也就是說，“宿命論”肯定不正確，“王侯將相，寧有種乎”的疑問是符合事物變化規(guī)律的。今天他是員工明天就一定是員工嗎？不是，明天他完全可以做自己的CEO。每個員工都可以在海爾平臺上當(dāng)獨(dú)立核算的創(chuàng)客，做“自主人”，“人人都是企業(yè)”。

3）不設(shè)限創(chuàng)造可能性。量子態(tài)的基本公式說明，P和V負(fù)相關(guān)，一方擴(kuò)大另一方就減小，擴(kuò)大非定域性V，就是以平臺化的開放靈活，破除企業(yè)封閉僵化P，使海爾平臺獲得更多項(xiàng)目產(chǎn)生更多小微，變得更加活躍創(chuàng)新?！把Χㄖ@的貓”實(shí)驗(yàn)也說明，一旦作出某種選擇，即其他可能性就消失，與此相類似。

科層制層層管控，對制度流程和指令作明確規(guī)定，就是作出一種確定的選擇。只打開限定的那一扇“門”，從而使其他可能有新發(fā)現(xiàn)、新創(chuàng)造的許多扇“門”自動關(guān)閉，就是強(qiáng)化P，減小V，既扼殺了機(jī)會，還進(jìn)一步使人思想僵化，使企業(yè)反應(yīng)遲鈍，效率降低。

而“人單合一”，眾多項(xiàng)目和人才“涌現(xiàn)”，成為小微，分布式運(yùn)行，各自會有更豐富的外部信息和資源輸入，執(zhí)行也更加自主快速靈活，更加迅變，更具彈性，也更有創(chuàng)造性，規(guī)?；瘡?fù)制也容易，因而更具有時代性。顯然，“人單合一”就是凱文·凱利所說的“Out of control”（失控）。

包括在非標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)領(lǐng)域，企業(yè)也不必去設(shè)計(jì)精細(xì)的績效考核制度?！敖袢疹^條”創(chuàng)始人張一鳴即認(rèn)為，經(jīng)營現(xiàn)代企業(yè)，需要人與人之間的“Context（語境、觀念）”的同頻，不要“Control（控制、指令）”，減少規(guī)則和審批。當(dāng)人足夠優(yōu)秀，設(shè)計(jì)就是設(shè)限，現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)復(fù)雜，不可能精確設(shè)計(jì)影響結(jié)果的所有要素，尤其在更加不確定的未來，要素多變，具有“迅變性”，所以俗語說“計(jì)劃沒有變化快”“戰(zhàn)略是執(zhí)行出來的”。

因此，在這樣的認(rèn)知理念下，海爾不設(shè)限，什么行業(yè)什么項(xiàng)目都可以放到海爾平臺上來，它取決于創(chuàng)客的“自主人”態(tài)度，取決于他們的意識和主觀能動性，包括將決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)都賦予小微。

量子的能量本質(zhì)決定了獨(dú)立核算單位劃分越小，運(yùn)營效率越高

整個宇宙萬物的微觀實(shí)質(zhì)，是高頻率高速振動的能量場，越小的范圍內(nèi)亞原子粒子振動的頻率就越快，成為高頻振動的波。這是由事物本身的物理性質(zhì)決定的。我們在前面已經(jīng)闡述，最快的是原子核中質(zhì)子中子的速度，與光速為同一量級。

小到不可捉摸的思維、意識，就是高頻振動的能量場。

同樣，企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)越往小處劃分，該環(huán)節(jié)的工作周期就越短，頻率越快，效率就越高，同時非定域性也越強(qiáng)，越具有創(chuàng)新的可能且創(chuàng)新成本更低，適應(yīng)性和速度都更快。張瑞敏清楚地看到了這一點(diǎn)，將企業(yè)做小，小到讓員工個人獨(dú)立核算（創(chuàng)客），成為他自己的利潤中心，這樣員工被賦能并自組織、“自創(chuàng)生”。該環(huán)節(jié)頻率周期短，可獨(dú)立核算的周期就極短，如果創(chuàng)客或員工每天都能算出自己的收入，所爆發(fā)出的能量和速度效率就是驚人的。

一個非常有說服力的案例，即前面所舉例子，廚衛(wèi)平臺上8個小微，又拆分成15個小微，其中熱泵小微拆分為家用熱水、商用熱水、采暖3個小小微，自創(chuàng)生。精準(zhǔn)拆分到最小單位之后，項(xiàng)目和個人的頻率周期都變得更快，效率更高，當(dāng)年底，3個小小微都實(shí)現(xiàn)了10倍速增長，其中商用熱水一個月的收入，就超過上年全年的50%。

每個小微、創(chuàng)客都是開放的能量場V，而不是有邊界僵化的能量體P，是因?yàn)?，人的狀態(tài)具有外向性、開放性，能感染、激發(fā)周邊更多人，吸引更多資源，獲得更多幫助。無疑，海爾平臺也是能量場。何況，量子世界本身，就是無邊界的能量場。

這也使個體效率大幅提升，快速實(shí)現(xiàn)個體崛起。

現(xiàn)代戰(zhàn)爭也是很好的例證，二戰(zhàn)是大兵團(tuán)作戰(zhàn)，現(xiàn)代戰(zhàn)爭是將作戰(zhàn)單元劃小。十幾個人的小分隊(duì)，裝備高科技，后臺是航母導(dǎo)彈無人機(jī)，然后深入目標(biāo)區(qū)域，偵察定位精準(zhǔn)打擊，“一線呼喚炮火”，摧毀目標(biāo)。這樣作戰(zhàn)，機(jī)動靈活，高速高效，且成本低。

十幾年前張瑞敏就曾經(jīng)問杰克·韋爾奇，“大企業(yè)怎樣保持小企業(yè)的活力”，其實(shí)越是大平臺越應(yīng)當(dāng)把經(jīng)營單位劃小，這樣規(guī)模優(yōu)勢與靈活高效兩者都能充分體現(xiàn)。當(dāng)每一個小環(huán)節(jié)都高效運(yùn)作，企業(yè)整體就顯現(xiàn)為高效。海爾平臺上一千多個小微、七萬多名創(chuàng)客，一個個都像發(fā)動機(jī)一樣轟鳴時，整個海爾就會成為一個轟鳴著的巨大的能量場。

效率巨大提升的明顯例子是，經(jīng)過三年的變革，到2008年11月，海爾開始實(shí)現(xiàn)從賣庫存向中心零庫存的轉(zhuǎn)變，資金產(chǎn)出率極大提高。現(xiàn)在，海爾考核的是“不入庫率”——產(chǎn)品出來之后不入庫的比率，海爾最好的工廠已達(dá)到68%。

但是，傳統(tǒng)科層制企業(yè)并不將獨(dú)立核算的經(jīng)營單位劃小，核算的單位是企業(yè)本身，核算的周期是季度、財(cái)年，信息傳遞和反饋周期很長，企業(yè)的反應(yīng)相當(dāng)遲鈍，就不能實(shí)時反映各運(yùn)營環(huán)節(jié)的具體問題，造成大企業(yè)病，往往積重難返，且“船大難調(diào)頭”。可以說，大企業(yè)的主要問題，都是由此產(chǎn)生的。

而且，企業(yè)的整體經(jīng)營與員工個體的貢獻(xiàn)難以直觀、直接關(guān)聯(lián)起來。奧利弗·哈特的“不完全契約理論”認(rèn)為，西方的管理制度不可能把每個人的價值同他所獲得的激勵一一對應(yīng)起來，此人因此獲得2016年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。員工覺得經(jīng)營與自己無關(guān)，造成極大的心理空缺，激勵不足，企業(yè)呈現(xiàn)一種巨大的下滑勢能。

傳統(tǒng)科層制總是高層少數(shù)人在為企業(yè)思考，但海爾是所有人都在經(jīng)營他自己的海爾，“船小好調(diào)頭”。當(dāng)無數(shù)小船都在輕易地不斷調(diào)頭調(diào)整方向時，海爾這艘大船就自然而然地總是符合時代的方向。所以張瑞敏說，“人人都是張瑞敏”。

文化會呈現(xiàn)為一種看似無序的混沌狀態(tài)，它是一種能量場，在人群之中，具有自我選擇、自我分形、自我復(fù)制的能力。

誠如張瑞敏所言：大家都說提倡企業(yè)家精神。企業(yè)家精神應(yīng)是搭建平臺以涌現(xiàn)更多企業(yè)家的精神，而不僅僅是企業(yè)家自己的精神。

光靠一個人頂什么用？熊彼特說，執(zhí)行創(chuàng)新活動的個人可以被稱為企業(yè)家，又說企業(yè)家的出現(xiàn)如蜂巢涌動。就像德魯克說的：“每個人都是自己的CEO?！?/p>

平臺無邊界，“一切為我所用”，符合萬物一體的量子態(tài)本質(zhì)

構(gòu)成宇宙萬物的能量是一個不可分割的整體，是無邊無際的量子場。能量所顯現(xiàn)的所有亞原子粒子也是整體性的，宇宙大爆炸時若有一個粒子大小的誤差，整個宇宙就誕生不了。這決定了，任何粒子與其他粒子都是一體的，它的存在都以其他粒子的存在為條件，一個粒子會產(chǎn)生其他粒子，而其他粒子又產(chǎn)生了它?！澳阒杏形?，我中有你”，也如禪語所說“一即一切，一切即一”“一沙一世界，一葉一菩提”。

因此，萬物的無限互聯(lián)，與生俱來，每個粒子與其他所有粒子都緊密相連，每個粒子、每個人都是世界的中心，同時也就沒有中心，沒有上下級之分，就沒有科層制，只有整個系統(tǒng)無限互聯(lián)的現(xiàn)實(shí)機(jī)制。因此，人類才能創(chuàng)造出互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓萬物互聯(lián)的本質(zhì)顯現(xiàn)出來，互聯(lián)網(wǎng)即量子力學(xué)的現(xiàn)代技術(shù)應(yīng)用，并呈現(xiàn)為量子態(tài)。

需要還企業(yè)以世界的本真，海爾的無邊界平臺，是一個無限互聯(lián)的網(wǎng)。如果N為組成小微的人數(shù)，成員之間的創(chuàng)意、創(chuàng)新、創(chuàng)造，理論上的次數(shù)就是N（N-1），當(dāng)N無限大也就是無邊界時，就是N2，這就是互聯(lián)網(wǎng)的價值，被稱為梅特卡夫定律。

因此海爾平臺的價值，是巨大的。平臺無邊界，平臺價值就無邊界。

無邊界使一切外部資源，都可以成為海爾的資源，“一切為我所用”“世界就是海爾的人力資源部和開發(fā)部”。所有人才和項(xiàng)目都可以到海爾平臺上來，海爾給最優(yōu)的政策，有的項(xiàng)目海爾股份已降到50%以下。

簡單說，“人單合一”模擬了互聯(lián)網(wǎng)，深層次上說模擬了宇宙無限互聯(lián)的本質(zhì)，這正是“人單合一”符合宇宙萬物的“量子態(tài)”，同時符合系統(tǒng)的整體性而決定的。

混沌理論的“復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)”，使海爾成為有智能、自演進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)

宇宙萬物的互聯(lián)是一種整體關(guān)聯(lián)，沒有因果，只有狀態(tài)。事物劃分得越小、數(shù)量越多，相互間產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)就越頻繁，整體關(guān)聯(lián)度就越強(qiáng)，就越呈現(xiàn)波的非定域性。海爾一千多個小微、數(shù)萬名創(chuàng)客與海爾平臺時刻都呈現(xiàn)為整體關(guān)聯(lián)。同樣，蜂群、鳥群、魚群也像粒子一樣個體小而數(shù)量龐大地聚集在一起，它們按照最簡單的幾條原則整體關(guān)聯(lián)、互動起來后，可以瞬間協(xié)同轉(zhuǎn)向，大量彼此的關(guān)聯(lián)互動使它們呈現(xiàn)出混沌狀態(tài)。

海爾正是如此，一千多小微、數(shù)萬創(chuàng)客聚集在海爾平臺上，整體關(guān)聯(lián)起來，具有了大數(shù)據(jù)的特征，同時實(shí)現(xiàn)了高度協(xié)同、交互。這種狀態(tài)高度符合“混沌理論”，整體看不出線性因果關(guān)系，但有復(fù)雜的“自組織”性，從而整體表現(xiàn)為一種呈現(xiàn)?！胺且蚬躁P(guān)聯(lián)”正是大數(shù)據(jù)的重要發(fā)現(xiàn)。

事實(shí)上的確如此，海爾的業(yè)務(wù)過去是線性串聯(lián)，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)有前因后果，需要用時間一步步推進(jìn)?，F(xiàn)在一千多個小微有數(shù)不清的用戶，用戶也是海爾的一部分，也在隨時參與海爾的產(chǎn)品開發(fā)。他們的市場與需求隨時都在變化，此時線性串聯(lián)的遲緩響應(yīng)已經(jīng)無效，只能用網(wǎng)絡(luò)化的矩陣并聯(lián)的方式，以小微為中心，相互自動協(xié)同響應(yīng)并調(diào)動平臺資源。每時每刻，每個小微和創(chuàng)客都在與外界，與其他小微，與海爾平臺關(guān)聯(lián)、互動，吸收和釋放能量，與客戶與市場不斷交互，不斷創(chuàng)造新的可能。

這種狀態(tài)，看不見因果，只看得見整體高度活躍，是一種活力巨大的呈現(xiàn)，就像沸騰的“量子之?！?，呈現(xiàn)出一個整體關(guān)聯(lián)且混沌的“復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)”，整體關(guān)聯(lián)且自我成長演進(jìn)，因而呈現(xiàn)出某種智慧。

這樣的創(chuàng)客、小微和平臺形成的整體，就是“自驅(qū)動”“自組織”“自演進(jìn)”的，自我進(jìn)化，成為一個生態(tài)環(huán)境，一個生命系統(tǒng)。

這種整體關(guān)聯(lián)狀態(tài)，與中國傳統(tǒng)文化包括與中醫(yī)講究整體性、系統(tǒng)性高度契合，而中國文化正是忽略因果邏輯的。也如凱文 ·凱利在《失控》中所說：“鐘表般的精確邏輯——即機(jī)械的邏輯——只能用于建造簡單的裝置。真正復(fù)雜的系統(tǒng)，比如細(xì)胞、草原、經(jīng)濟(jì)體或者大腦（不管是自然的還是人工的）的運(yùn)作，依靠的完全是一種非技術(shù)的邏輯?！边@種混沌狀態(tài)的復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)，正是生命體的基本特征，是智能的雛形，具有集群智慧和強(qiáng)大的“自組織”性，也被稱為“自創(chuàng)生”，自我快速創(chuàng)造性生長。

人腦與此完全相同，人腦的神經(jīng)元細(xì)胞數(shù)量達(dá)近千億，而作為神經(jīng)細(xì)胞的連接點(diǎn)“突觸”數(shù)量又是神經(jīng)細(xì)胞的1 000倍，它們以鏡像神經(jīng)元與外界無限連接，接收信息刺激后，產(chǎn)生腦電波，以電脈沖的速度將億萬個神經(jīng)細(xì)胞動態(tài)鏈接起來，神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)由此產(chǎn)生復(fù)雜的意識和思維，形成智能。

當(dāng)企業(yè)平臺具備足夠數(shù)量、足夠復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，企業(yè)也就會形成一個“復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)”，自我進(jìn)化，自我產(chǎn)生智能狀態(tài)。萬物的進(jìn)化即由此而來。

遠(yuǎn)離平衡態(tài)，增加“負(fù)熵”，形成“耗散結(jié)構(gòu)”，使創(chuàng)新成為組織的內(nèi)涵

沒有科層制，只有平臺上無限互聯(lián)的“復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)”；沒有上下級約束和流程限制，所有可能的“門”都可以走，這種去中心化，企業(yè)內(nèi)部外部無邊界自由流動，平臺上所有創(chuàng)客按“單”的需要隨機(jī)組合，現(xiàn)場形成新的“小微”，創(chuàng)客“按單聚散”，“單”完人散，“單”至人聚。這種高度的不確定性，使整個海爾平臺始終遠(yuǎn)離平衡態(tài)。

非常有價值的是，這種遠(yuǎn)離平衡態(tài)的無邊界自由流動，特別是按不同的“單”的需要，不同創(chuàng)客不停地“組合、解散，再組合、再解散”的過程，整體呈現(xiàn)出一種負(fù)熵狀態(tài)——實(shí)現(xiàn)了與熵增的對抗。海爾每個小微都不是一成不變的，業(yè)績不好或完成業(yè)績之后，就會解散，但解散并不意味著停止、恐慌，而是意味著全新的下一次。每一個創(chuàng)客，不確定下一次會怎樣，但下一次一定會有新的期待。這時創(chuàng)客的“U盤式生存”、多能力多角色，以及小微的動態(tài)聚散，形成一種混沌的，甚至混亂的“無序”狀態(tài)，使新資源、新能量能夠不斷介入，形成“負(fù)熵流”，能有效避免組織的平衡，避免了團(tuán)隊(duì)組成之后的穩(wěn)定、僵化，因而避免了系統(tǒng)熵增，增強(qiáng)了平臺活力。

遠(yuǎn)離平衡態(tài)，系統(tǒng)才能變化和成長。管理新思想家瑪格麗特·惠特利說，“開放系統(tǒng)是利用不平衡狀態(tài)而避免自身退化的”?！叭藛魏弦弧?，不停地按單聚散，正符合物理化學(xué)家伊利亞·普里高津所提的“耗散結(jié)構(gòu)”，不停地流動、解散。一定程度的混亂“無序”，正是生成和引入新的“負(fù)熵”生成下一個新的“秩序”的前提，并且生成下一個“秩序”時，不適合的自動淘汰，使新的“秩序”更能凝聚力量，也讓創(chuàng)客更愿意付出。這正是萬物進(jìn)化的路徑。

這是創(chuàng)新的物理機(jī)制。海爾平臺上的無數(shù)新小微項(xiàng)目，正是從“無序”中來的。

神經(jīng)科學(xué)證實(shí)，人腦從外界獲得的某種信息，能激發(fā)人腦里儲存著同類記憶的鏡像神經(jīng)元，使之亢奮活躍，形成明確的共情意識，表現(xiàn)出與外界相通的情緒、態(tài)度，就像是被外界“感染”，人的所思所想，一舉一動，都因外界而觸發(fā)并作用于外界。事實(shí)上，神經(jīng)科學(xué)認(rèn)為，沒有獨(dú)立于外界的“我”，“我”與外界是一體的，人與世界時刻都通過神經(jīng)元細(xì)胞，實(shí)實(shí)在在地?zé)o線連接在一起?！皬男睦飦淼?，必往心里去”，無數(shù)人之間的鏡像神經(jīng)元觸發(fā)連接形成相似的情緒氛圍，就是可作用于人心的，一種叫做文化的東西。

文化會呈現(xiàn)為一種看似無序的混沌狀態(tài)，它是一種能量場，在人群之中，具有自我選擇、自我分形、自我復(fù)制的能力。文化和宇宙萬物的“自組織”方式完全一樣，量子世界“自組織”形成不同的原子、分子，形成千變?nèi)f化的大千世界。最明顯的是生命，胚芽細(xì)胞分裂成大樹，胚胎細(xì)胞分裂形成人形，都是“自組織”而成的，而企業(yè)文化因?yàn)闊o形，更是高度“自組織”的。

海爾“人單合一”大大激發(fā)了員工的熱情和干勁，使員工的財(cái)富夢想、個人價值等人性欲望，有了熟悉而優(yōu)質(zhì)的平臺和大把的機(jī)會去實(shí)現(xiàn)。數(shù)萬名創(chuàng)客所煥發(fā)出來的激情，使整個海爾平臺沸騰起來，每個人都是充滿活力的“發(fā)動機(jī)”，人人相互感染，形成鮮明的整體狀態(tài)，即呈現(xiàn)出激情活力、愉悅綻放、理性和諧、兼收并蓄、高速高效、創(chuàng)新創(chuàng)造等交織一體的整體文化氛圍。

這種文化氛圍，是非定域性的V，它是“看不見的”，是具有感染力的無形的能量場，是自組織的，是感性的，同時也是理性的。它能使人與人理性地進(jìn)行情感和認(rèn)知的調(diào)頻，進(jìn)而達(dá)成同頻，所以企業(yè)文化既能感染，也能說服，使人共振，釋放巨大能量，然后又感染說服更多人，從而不斷復(fù)制、生長、倍增。

這就是量子力學(xué)為我們揭示的一個秘密：看得見的信息后面，還有另一部分相互關(guān)聯(lián)、看不見的東西存在，尤其是人的意識思維。它是場，是信息，是關(guān)系，也是能量波達(dá)成同頻。進(jìn)而共振之后，所形成的能量巨大的“看不見的整體關(guān)聯(lián)”，這就是企業(yè)文化的力量。

物理學(xué)告訴我們，同頻會產(chǎn)生共振，共振會成倍地放大能量。企業(yè)文化中所說的“感動”“感染”，就是腦電波同頻，因此能群情激昂，振奮人心。

這是員工無意識狀態(tài)下體現(xiàn)的一種認(rèn)同感，今日頭條創(chuàng)始人張一鳴所說的“Context（語境）”即如此 。

海爾形成的此種文化氛圍，顯然與個人利益直接關(guān)聯(lián)，因而更能與外界形成“強(qiáng)關(guān)系”，然后自組織復(fù)制、生長、強(qiáng)化，從執(zhí)行文化轉(zhuǎn)變成了更具創(chuàng)造力的創(chuàng)業(yè)文化，使執(zhí)行成為創(chuàng)業(yè)。此時“海爾人”彼此身份的認(rèn)同，共同的理念價值觀，在共同的“生態(tài)圈”內(nèi)共享同一個平臺等，會使海爾創(chuàng)客有更多共同語言、更多相同的思維方式、同樣的做事風(fēng)格，人與人之間會形成更強(qiáng)大的神經(jīng)元連接，更強(qiáng)大的Context和同頻共振。這時人與人之間的文化氛圍，顯然就是一種美好的、力量強(qiáng)大的能量場。

這就是量子世界觀所形成的，極具創(chuàng)造活力的企業(yè)文化形態(tài)。