余小調(diào)

自2022年始，深圳教育基本實(shí)行了黨組織領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，深圳集團(tuán)化辦學(xué)也由單一法人到多法人的復(fù)合型集團(tuán)化辦學(xué)。

目前黨委一般就學(xué)校的重大問題、人事任命等問題進(jìn)行集體決策，在學(xué)校的治理等方面都給予了各個法人學(xué)校更多的自主權(quán)。

集團(tuán)化辦學(xué)要形成更好效應(yīng)需要注意處理好幾個關(guān)系，第一為“收”與“放”的關(guān)系，如何在權(quán)力的收放之間激活分校的內(nèi)在發(fā)展動力是非常關(guān)鍵的學(xué)問。第二要注意“統(tǒng)”與“分”的關(guān)系，尤其要注意名校與分校之間的邊界問題。第三要注意“多”與“少”的關(guān)系，目前名校的集團(tuán)化發(fā)展，由于分校過多導(dǎo)致集團(tuán)決策層無暇顧及，影響了辦學(xué)質(zhì)量。

黨的二十大報(bào)告指出，要加快建設(shè)高質(zhì)量教育體系，發(fā)展素質(zhì)教育，促進(jìn)教育公平。促進(jìn)教育均衡發(fā)展，讓更多的孩子享受到優(yōu)質(zhì)的教育是時(shí)代發(fā)展的需要，也是時(shí)代命題。

在改革開放40 多年的過程中，深圳原被老百姓高度認(rèn)可的名校的地理位置基本處于城市原核心區(qū)，隨著城市的發(fā)展，優(yōu)質(zhì)學(xué)位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求。深圳市便深入推進(jìn)公辦中小學(xué)集團(tuán)化辦學(xué)，充分發(fā)揮優(yōu)質(zhì)學(xué)校的輻射帶動作用，深化基礎(chǔ)教育管理體制和辦學(xué)模式改革，鼓勵多種形式的集團(tuán)化辦學(xué)模式，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)學(xué)位規(guī)模。

深圳集團(tuán)化辦學(xué)形成的形式主要有，高校教育集團(tuán)的集團(tuán)化辦學(xué)、深圳本土名校的集團(tuán)化辦學(xué)、全國或全省名校的集團(tuán)化辦學(xué)等。其中，高校教育集團(tuán)化辦學(xué)目前有深圳大學(xué)附屬學(xué)校、南方科技大學(xué)附屬學(xué)校、深圳技術(shù)大學(xué)附屬學(xué)校、北理莫斯科大學(xué)附屬學(xué)校等；深圳本土名校的集團(tuán)化學(xué)校主要為“四大”“八大”學(xué)校，比如深圳中學(xué)的集團(tuán)化學(xué)校、實(shí)驗(yàn)學(xué)校的集團(tuán)化學(xué)校、外國語學(xué)校的集團(tuán)化學(xué)校、高級中學(xué)的集團(tuán)化學(xué)校等；全國或全省名校的集團(tuán)化學(xué)校主要有廣東省實(shí)驗(yàn)學(xué)校深圳坂田分校、東北師范大學(xué)附屬學(xué)校等。

集團(tuán)化辦學(xué)在辦學(xué)模式上，一般以名校為主體，實(shí)行總校負(fù)責(zé)制，由總校對各個分校的“人、財(cái)、物”進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配。各分校在總體框架下根據(jù)各分校的學(xué)情特點(diǎn)，創(chuàng)造性地在學(xué)科特色、學(xué)校特色上有所創(chuàng)造和突破。各校區(qū)由集團(tuán)行政副校長負(fù)責(zé)獨(dú)立運(yùn)行，集團(tuán)基于對各校區(qū)資源情況的分析，重構(gòu)校區(qū)之間的協(xié)作關(guān)系，構(gòu)建起由集團(tuán)決策層與成員校決策層之間互動協(xié)作的立體決策網(wǎng)，這樣既體現(xiàn)了管理上的各崗位立體式、全方位對接，又能優(yōu)化管理人員的素質(zhì)與配置，實(shí)現(xiàn)了學(xué)校治理中的實(shí)效與高效。

自2022 年始，深圳教育基本實(shí)行了黨組織領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，深圳集團(tuán)化辦學(xué)也由單一法人到多法人的復(fù)合型集團(tuán)化辦學(xué)，比如深圳本土老牌的四大名校深圳中學(xué)、深圳實(shí)驗(yàn)學(xué)校、深圳外國語學(xué)校、深圳高級中學(xué)都由原先的單法人集團(tuán)化辦學(xué)到多法人復(fù)合型集團(tuán)化辦學(xué)，分別承辦了高中園，如深圳中學(xué)深汕高中園、實(shí)驗(yàn)學(xué)校高中園、外國語學(xué)校高中園、高級中學(xué)高中園等。集團(tuán)校與高中園，在黨組織領(lǐng)導(dǎo)的校長負(fù)責(zé)制下，呈現(xiàn)出多法人的復(fù)合型集團(tuán)，辦學(xué)模式為集團(tuán)名校輸出不少于5 名管理干部，在辦學(xué)理念、規(guī)章制度等方面與名校保持一致，但教師隊(duì)伍建設(shè)、校園建設(shè)等各個方面給予高中園更大的自主權(quán)。目前黨委一般就學(xué)校的重大問題、人事任命等問題進(jìn)行集體決策，在學(xué)校的治理等方面都給予了各個法人學(xué)校更多的自主權(quán)。高校教育集團(tuán)化辦學(xué)模式通過選派業(yè)務(wù)副校長和專家團(tuán)隊(duì)到附屬學(xué)校或基地學(xué)校，在指導(dǎo)辦學(xué)的同時(shí)，植入創(chuàng)新教學(xué)理念、引導(dǎo)教學(xué)改革實(shí)踐、提升教師業(yè)務(wù)能力、開發(fā)本土特色課程等。

目前集團(tuán)化辦學(xué)優(yōu)勢明顯。首先，充分統(tǒng)籌資源建強(qiáng)教師隊(duì)伍。當(dāng)前，集團(tuán)化學(xué)校在師資培養(yǎng)方面呈現(xiàn)出的共性是，在保持各校區(qū)教師相對穩(wěn)定的前提下，在同學(xué)段各校區(qū)之間建立常態(tài)化的一體化教研制度，利用網(wǎng)絡(luò)研修平臺和網(wǎng)絡(luò)交互技術(shù)，定期開展線上線下相結(jié)合的專題教研活動，形成大教研氛圍，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)優(yōu)秀教師資源的均衡與共享，突破教師專業(yè)成長的局限，有效避免了教師在專業(yè)成長上的無序性和無計(jì)劃性。還有需要看到的是，集團(tuán)化辦學(xué)在盤活教師資源方面有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。比如目前新建的分校往往處在邊郊處，教師子女讀書問題往往會成為新引進(jìn)的骨干教師的后顧之憂，有了集團(tuán)的支撐后，這個問題就能解決，如此骨干師資就能調(diào)配過去。另外集團(tuán)內(nèi)一些學(xué)校的老教師往往比較多，在職稱上升等問題上都存在一定的矛盾，但借助集團(tuán)化辦學(xué)，可以將職稱的評聘與學(xué)校的發(fā)展非常好地統(tǒng)籌起來。其次，集團(tuán)化學(xué)校往往涵蓋了各個學(xué)段的分校，各個分校之間比較好地做到了理念上的一脈相承，有利于在人才培養(yǎng)上的系統(tǒng)性和一致性。高校教育集團(tuán)化辦學(xué)還可依托高校資源，從更長遠(yuǎn)的角度審視學(xué)生培養(yǎng)的整體性和系統(tǒng)性，尤其對于部分拔尖人才或特定方向人才的培養(yǎng)，在課程設(shè)置上可以打通部分高中-高校之間的課程，避免教育的短視化傾向。再次，集團(tuán)化辦學(xué)進(jìn)一步促進(jìn)了學(xué)校特色化辦學(xué)和多元化辦學(xué)，在舊有學(xué)位的格局下，老牌名校受評價(jià)體制及老百姓的單一評價(jià)局限，基本很難探索學(xué)校的特色化發(fā)展，在集團(tuán)化辦學(xué)后，集團(tuán)決策層可以就各個分校區(qū)的學(xué)情特點(diǎn)、區(qū)域特點(diǎn)、內(nèi)在情況作深入思考，再統(tǒng)籌考慮各個分校與總校之間的資源優(yōu)勢，進(jìn)而從頂層設(shè)計(jì)上優(yōu)化辦學(xué)思想，探索特色化發(fā)展道路，挖掘分校潛能。最后，深圳集團(tuán)化學(xué)校分校往往在特區(qū)的原關(guān)外，這些分校近幾年受到了市民的高度認(rèn)可，大大緩解了老百姓對優(yōu)質(zhì)學(xué)位的需求，進(jìn)一步促進(jìn)了全市優(yōu)質(zhì)學(xué)位的均衡分布和發(fā)展。

校園一角

名校的集團(tuán)化辦學(xué)也呈現(xiàn)出一定劣勢，目前集團(tuán)化學(xué)校普遍出現(xiàn)7～8個學(xué)部的情況，規(guī)模不斷變大，而且不少學(xué)校是在短期內(nèi)快速發(fā)展起來的，這種擴(kuò)張速度特別考驗(yàn)管理層的智慧、魄力、能力。深圳近幾年因?qū)W位擴(kuò)張速度較快，干部隊(duì)伍的建設(shè)和教師隊(duì)伍的建設(shè)都存在滯后的情況。單一法人的集團(tuán)化辦學(xué)，在集團(tuán)與分校之間的權(quán)責(zé)問題上一旦處理不當(dāng)，容易造成分校管理團(tuán)隊(duì)的積極性受挫，這不利于管理人才的選拔和培養(yǎng)。在改薄方式的集團(tuán)化辦學(xué)方面也呈現(xiàn)出較多的問題，比如原本薄弱學(xué)校的固有文化、固有理念、規(guī)章制度等方面與集團(tuán)母校之間有較大的沖突，要想取得比較好的成效，非?？简?yàn)管理層的智慧。此外，薄弱學(xué)校的原有問題如果涉及的是文化、隊(duì)伍專業(yè)化等問題，就需要集團(tuán)投入較多的時(shí)間，而深圳這種改薄方式的集團(tuán)化辦學(xué)，有個別案例還未見到明顯的成效。此外，集團(tuán)化辦學(xué)后優(yōu)質(zhì)生源被進(jìn)一步稀釋，在沒有了名校光環(huán)之后，更加考驗(yàn)學(xué)校的軟實(shí)力，也更加考驗(yàn)學(xué)校的管理水平。

集團(tuán)化辦學(xué)如火如荼進(jìn)行，整體上打破了原有的學(xué)位格局，對均衡優(yōu)質(zhì)教育資源起到非常好的作用，但集團(tuán)化辦學(xué)要形成更好效應(yīng)需要注意處理好幾個關(guān)系，第一為“收”與“放”的關(guān)系，就是名校與分校之間的關(guān)系，權(quán)力的過度集中，容易導(dǎo)致行政效率低下，不能很好發(fā)揮分校管理者的智慧，如何在權(quán)力的收放之間激活分校的內(nèi)在發(fā)展動力是非常關(guān)鍵的學(xué)問。第二要注意“統(tǒng)”與“分”的關(guān)系，尤其要注意名校與分校之間的邊界問題，既要確保分校在管理過程中的主動性和積極性，還要確保分校的辦學(xué)沒有偏離集團(tuán)辦學(xué)的整體方向。過分強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)”，那分校的資源和特色都有可能被遏制；過分地強(qiáng)調(diào)“分”，那名校的整套管理體系就不能很好地傳承。第三要注意“多”與“少”的關(guān)系，目前名校的集團(tuán)化發(fā)展，由于分校過多導(dǎo)致集團(tuán)決策層無暇顧及，影響了辦學(xué)質(zhì)量。

優(yōu)質(zhì)教育的均衡化發(fā)展是群眾所需，大勢所趨，集團(tuán)化辦學(xué)對于引導(dǎo)群眾預(yù)期，緩解優(yōu)質(zhì)學(xué)位緊張，促進(jìn)孵化優(yōu)質(zhì)學(xué)校，給予學(xué)校空間探索特色化和多元化辦學(xué)等都有非常大的幫助，但教育長久的健康發(fā)展是一個系統(tǒng)工程，涉及教育評價(jià)、管理智慧、干部隊(duì)伍建設(shè)等各方面，只有多管齊下，優(yōu)質(zhì)均衡的教育才能真正實(shí)現(xiàn)。