靳景雯

“高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的首要任務(wù)”。國(guó)內(nèi)企業(yè)在尋求高質(zhì)量發(fā)展的道路上要找準(zhǔn)加快構(gòu)建新發(fā)展格局的著力點(diǎn)和突破口。稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式契合了如何開(kāi)源節(jié)流及提質(zhì)增效的目標(biāo)，越來(lái)越受到企業(yè)的青睞。本文闡述了阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義在轉(zhuǎn)型企業(yè)運(yùn)用中發(fā)揮的作用及出現(xiàn)的難點(diǎn)和應(yīng)對(duì)措施，以改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，增強(qiáng)企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化。

一、引言

目前受市場(chǎng)供求關(guān)系趨緊、要素成本水平提高、碳達(dá)峰碳中和“雙碳”目標(biāo)的提出等影響，國(guó)內(nèi)企業(yè)在尋求高質(zhì)量發(fā)展的道路上舉步維艱，轉(zhuǎn)型升級(jí)的需求不斷增強(qiáng)。作為社會(huì)主義現(xiàn)代化的建設(shè)者，企業(yè)要找準(zhǔn)加快構(gòu)建新發(fā)展格局的著力點(diǎn)和突破口，如何開(kāi)源節(jié)流及提質(zhì)增效成為企業(yè)關(guān)心的頭等大事，而推行稻盛和夫在京瓷創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式，則成為企業(yè)提高行業(yè)地位、提升經(jīng)營(yíng)水平和高質(zhì)量發(fā)展的重要手段，作為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的主要做法，效果立竿見(jiàn)影。本文將以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式為例，對(duì)其管理理念進(jìn)行探討。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義

“阿米巴”（Amoeba）是拉丁語(yǔ)中變形蟲(chóng)的中文譯音，變形蟲(chóng)是一種單細(xì)胞生物，屬原生動(dòng)物變形蟲(chóng)科，蟲(chóng)體赤裸而柔軟，其最大的特性是由一個(gè)細(xì)胞構(gòu)成，沒(méi)有固定的外形，能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力的生物體。變形蟲(chóng)靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫，他獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。這一經(jīng)營(yíng)模式成功幫助稻盛和夫創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)：京都陶瓷株式會(huì)社及第二電信。正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，長(zhǎng)盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績(jī)——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展。

稻盛和夫創(chuàng)辦的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式認(rèn)為，企業(yè)組織可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，以適應(yīng)市場(chǎng)變化?；诶喂痰慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理方式，將公司組織切割成一個(gè)個(gè)高效、靈活、獨(dú)立的阿米巴小集體，每個(gè)小集體之間又彼此聯(lián)系。在企業(yè)整體利益目標(biāo)這個(gè)向心力的作用下，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)出具有為了實(shí)現(xiàn)整體利益最大化而各自調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。自行制訂工作計(jì)劃，以“單位時(shí)間核算”的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，徹底追求附加價(jià)值的最大化。賦予員工權(quán)利與責(zé)任，最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力，持續(xù)自主成長(zhǎng)，激發(fā)員工的工作激情，讓每一位員工成為主角，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，依靠全體人員的智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高速、高質(zhì)量的發(fā)展。

三、轉(zhuǎn)型企業(yè)運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的作用

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式適合任何一家企業(yè)，它不分行業(yè)、不分規(guī)模、不分業(yè)類、不分國(guó)界，其本質(zhì)上是一套量化賦權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理體系，是一套與企業(yè)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)機(jī)能緊密相關(guān)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的經(jīng)營(yíng)管理制度體系。當(dāng)前來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是真正適合于轉(zhuǎn)型當(dāng)中的國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用的經(jīng)營(yíng)模式，它將企業(yè)的組織體系、制度、流程、分權(quán)設(shè)計(jì)、人事搭配等結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的梳理以及劃分裂變，明確小組織的權(quán)、責(zé)、利，實(shí)現(xiàn)量化賦權(quán)，將小組織視為小公司進(jìn)行獨(dú)立核算，充分調(diào)動(dòng)小組織的主觀能動(dòng)性。它是一種經(jīng)營(yíng)體制與核算機(jī)制的變革，是一種非常有效的促進(jìn)各類企業(yè)突破自身束縛走向成長(zhǎng)壯大的模式，是在人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上進(jìn)行的杠桿式微調(diào)，變化雖小，作用卻大。

（一）優(yōu)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念，打造獨(dú)特轉(zhuǎn)型企業(yè)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的精髓在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，在建立牢固的經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念基礎(chǔ)上首先要明確企業(yè)的發(fā)展方向，這決定了企業(yè)“要做什么”和“怎么做”的核心問(wèn)題。運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式將內(nèi)部的組織與外部的運(yùn)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化的展開(kāi)，真正將經(jīng)營(yíng)壓力傳遞到全員，經(jīng)營(yíng)者和員工的關(guān)系不是經(jīng)營(yíng)者與工人的關(guān)系，而是為了同一目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中間萌生出了真正的伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。阿米巴小集體的確立可以從根源上解決企業(yè)越大，結(jié)構(gòu)越臃腫，活力卻降低的問(wèn)題，并幫助企業(yè)找到符合其發(fā)展的道路，打造出獨(dú)特而又能夠適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的轉(zhuǎn)型企業(yè)。

（二）培養(yǎng)高素質(zhì)專業(yè)人才，提高經(jīng)營(yíng)效率

企業(yè)的成長(zhǎng)離不開(kāi)員工的支持和付出，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式最根本的目的是培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營(yíng)人才。從公司內(nèi)部選拔阿米巴巴長(zhǎng)，在充分信任的基礎(chǔ)上，委以經(jīng)營(yíng)重任，通過(guò)有效授權(quán)，使每個(gè)阿米巴成員成為自主經(jīng)營(yíng)者，展開(kāi)有效的“透明化經(jīng)營(yíng)”，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自上而下和自下而上的順暢溝通，以此來(lái)提升員工的責(zé)任感和凝聚力，促使其主動(dòng)發(fā)揮自身潛力。要讓員工明白企業(yè)的存在就是為了創(chuàng)造價(jià)值，滿足客戶需求，因?yàn)橹挥锌靠蛻艉涂?jī)效才能養(yǎng)活自己，飯碗是端在自己手里的，從作為員工的“被動(dòng)”立場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的“主動(dòng)”立場(chǎng)，最終達(dá)到與企業(yè)家思想上、行動(dòng)上同頻共振。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式可以將企業(yè)變成一個(gè)人力資源造血循環(huán)系統(tǒng)，通過(guò)放權(quán)從企業(yè)內(nèi)部源源不斷培養(yǎng)出一大批滿足各個(gè)層次、各個(gè)崗位需求的對(duì)本企業(yè)有高度責(zé)任心的、具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)和符合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才，并在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)中提高運(yùn)營(yíng)效率并達(dá)到盈利目標(biāo)。

（三）增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，有效應(yīng)對(duì)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)

目前國(guó)內(nèi)諸多的企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中往往難以突破自身經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)管理水平、應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)能力等的束縛走向新的高度。勞資關(guān)系、創(chuàng)新問(wèn)題背后是激勵(lì)、成長(zhǎng)機(jī)制問(wèn)題，機(jī)制問(wèn)題背后是領(lǐng)導(dǎo)人思想解放的問(wèn)題。而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式正是一種非常有效的促進(jìn)各類企業(yè)突破自身的束縛走向成長(zhǎng)壯大的模式，也是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的體現(xiàn)。

通過(guò)有效的組織劃分，把大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)，讓企業(yè)保持規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，具備小企業(yè)的靈活性。運(yùn)用獨(dú)立核算和單位時(shí)間核算制，一方面在提高員工核算意識(shí)的同時(shí)，讓企業(yè)高、中、基層員工擁有清晰的工作目標(biāo)，能夠一目了然看清經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，做出迅速的經(jīng)營(yíng)判斷，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、精細(xì)化管理；另一方面通過(guò)不斷提高核算標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部真正形成可以量化的經(jīng)營(yíng)循環(huán)改善效果，大幅增強(qiáng)企業(yè)“體質(zhì)”。同時(shí)采取內(nèi)部考核機(jī)制，可以看到每個(gè)阿米巴的盈利狀況，通過(guò)數(shù)字客觀、公正地衡量與評(píng)估員工對(duì)企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)值，引發(fā)各阿米巴之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。此時(shí)就算遇到惡劣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，也能夠安然度過(guò)，迎來(lái)更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

四、轉(zhuǎn)型企業(yè)運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的難點(diǎn)和應(yīng)對(duì)措施

中國(guó)幾十年來(lái)的改革發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在中國(guó)的環(huán)境里從來(lái)沒(méi)有一種模式只要做了就靈，必須結(jié)合自身的實(shí)際，經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)的陣痛方可真正釋放耀眼的光輝。在國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)型企業(yè)的管理中，在文化差異的影響下，大多數(shù)企業(yè)只是復(fù)制阿米巴模式的表面模式，未能深刻理解其核心理念和實(shí)質(zhì)。

（一）實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)于人員意識(shí)和理念的要求相對(duì)比較高

對(duì)企業(yè)而言，意識(shí)和理念的統(tǒng)一最難的是讓員工首先考慮的是企業(yè)利益，如何讓員工站在經(jīng)營(yíng)者的角度關(guān)心成本費(fèi)用。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要以思想管理和經(jīng)營(yíng)為主，由于企業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，不是每一個(gè)員工都懂得企業(yè)為什么做阿米巴、什么是阿米巴，很難做到上下思想共鳴，在實(shí)施中容易做偏，搞成承包制。這就需要企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之前，結(jié)合自身管理方式，統(tǒng)一思維和認(rèn)知，把抽象的哲學(xué)概念運(yùn)用到實(shí)際工作中，不斷消除企業(yè)人員缺乏阿米巴經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)的問(wèn)題，增強(qiáng)其思想意識(shí)，并通過(guò)科學(xué)、合理的薪酬體系來(lái)校正其思維和行為，使員工薪酬掛鉤部門利潤(rùn)，讓彼此成為“利益共同體”，才能充分發(fā)揮阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的整體效果，從而達(dá)到全員參與的目的。

（二）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要是實(shí)行內(nèi)部交易，而大家很難在內(nèi)部交易價(jià)格和成本分擔(dān)中達(dá)成一致

每個(gè)阿米巴只注重自己團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，可能會(huì)引起員工自私自利思想的滋長(zhǎng)，從而導(dǎo)致阿米巴之間的漠不關(guān)心甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)合作積極性降低。這就需要通過(guò)把理念和機(jī)制結(jié)合起來(lái)解決，建立起組織績(jī)效和員工績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系，即在理念上采取利他的模式，犧牲小我來(lái)成就大我；對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制及人力資源管理機(jī)制進(jìn)行科學(xué)、全面的設(shè)計(jì)，通過(guò)建立完善、細(xì)化、清晰的數(shù)據(jù)管理體系進(jìn)行獨(dú)立核算，讓各層管理者清楚掌握經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和異常，自主進(jìn)行改善，為“日事日畢”“日清日高”提供基礎(chǔ)與保障。其導(dǎo)向首先是集體利益，然后是個(gè)人利益， 員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，通過(guò)企業(yè)管理者和員工之間的有效溝通和交流，實(shí)現(xiàn)公司和員工之間的和諧共贏。

（三）過(guò)度控制成本，將會(huì)使宣傳或銷售成本受到限制，從而影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

當(dāng)前國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)的成本控制的方法單一，成本核算過(guò)于簡(jiǎn)化，不利于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的成本控制與核算，容易陷入單純的為降低成本而降低成本的怪圈，影響企業(yè)的日常運(yùn)作。同時(shí)，生產(chǎn)、采購(gòu)成本控制往往容易脫離市場(chǎng)，片面追求以增加生產(chǎn)量的方式來(lái)降低單位成本，未結(jié)合“市場(chǎng)需求”這個(gè)關(guān)鍵因素對(duì)成本實(shí)施有效控制，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降、存貨積壓，帶來(lái)更大的價(jià)值損失。因此，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，生產(chǎn)部門要通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)，改進(jìn)工藝，利用科學(xué)技術(shù)來(lái)降低材料消耗，力爭(zhēng)做出低投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)品；再通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化交易的手段，讓生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷部門進(jìn)行內(nèi)部交易，成功將市場(chǎng)壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)化地將成本控制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)高效結(jié)合，形成現(xiàn)場(chǎng)成本控制管理流程科學(xué)、數(shù)據(jù)精確，并通過(guò)成本數(shù)據(jù)、銷售額數(shù)據(jù)時(shí)刻把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)與行業(yè)市場(chǎng)現(xiàn)狀，以此為依據(jù)對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行公平的績(jī)效考核。對(duì)于宣傳或是銷售，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況將成本控制在合理范圍內(nèi)，不過(guò)度節(jié)約成本。

（四）如何對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和結(jié)果考核也是難點(diǎn)之一

所有提前制定的目標(biāo)計(jì)劃經(jīng)不起1%～2%的個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃偏離正軌的影響，因此為有效達(dá)成既定目標(biāo)，監(jiān)督過(guò)程、考核結(jié)果就成為必然。企業(yè)經(jīng)營(yíng)難的是戰(zhàn)略不打折落地，三量（時(shí)、數(shù)、質(zhì)）標(biāo)準(zhǔn)按計(jì)劃完成。為此企業(yè)要搭建、完善考核體系，以此監(jiān)督把控、查漏補(bǔ)缺。但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致工作全靠上級(jí)監(jiān)督，質(zhì)量只靠質(zhì)檢抽查結(jié)果的出現(xiàn)，而這樣的結(jié)果就存在出現(xiàn)偏差的偶然性，后期處理更是繁瑣，事后追溯難以界定責(zé)任、分清權(quán)責(zé)。通常表現(xiàn)就是企業(yè)內(nèi)部員工推諉扯皮屢見(jiàn)不鮮，大事化小、小事化了更是常見(jiàn)。究其原因是問(wèn)題層層累積，層層掩蓋，出現(xiàn)問(wèn)題后牽扯過(guò)多，而又法不責(zé)眾，問(wèn)題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。因此，讓上下工序從單一合作關(guān)系變?yōu)橘I賣雙方的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，把市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)作為交接標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)數(shù)據(jù)日清日結(jié)，讓問(wèn)題不傳播、不過(guò)夜，以“三小一崖”為標(biāo)準(zhǔn)（即小題大做、小錯(cuò)重典、小罪開(kāi)除、懸崖機(jī)制），打通平行級(jí)間的監(jiān)督體系，形成縱橫交錯(cuò)的考核網(wǎng)，依靠健全的機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)最終結(jié)果的考核。

結(jié)語(yǔ)：

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠有效地促進(jìn)企業(yè)突破自身的束縛走向成長(zhǎng)壯大，能夠最大程度地釋放員工的創(chuàng)新力，還能同時(shí)兼顧大小規(guī)模公司的優(yōu)點(diǎn)，但在引入過(guò)程中切忌生搬硬套。企業(yè)之道在于經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)之道在于管人、治人，需要因地制宜地找到與自身企業(yè)結(jié)合的方式，這取決于對(duì)自身行業(yè)的充分認(rèn)識(shí)、對(duì)行業(yè)所處環(huán)境的充分了解以及對(duì)現(xiàn)有模式下內(nèi)在核算邏輯的有效梳理。杜絕為實(shí)行阿米巴刻意細(xì)分組織結(jié)構(gòu)而缺乏業(yè)務(wù)導(dǎo)向的行為，同時(shí)兼?zhèn)湮幕w系、標(biāo)準(zhǔn)化體系、現(xiàn)場(chǎng)管理體系以及考核體系互相作用，重視采取績(jī)效考核、隊(duì)伍建設(shè)等方式進(jìn)行企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、安全理念的植入，形成人人負(fù)起責(zé)任的氛圍，大家共享共贏，方能共創(chuàng)高質(zhì)量發(fā)展。