李文巖，劉利娜，賈學志

（長光衛(wèi)星技術股份有限公司，長春 130033）

1 研究背景與意義

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，承擔著推動城市化進程和開展基礎設施建設的重要使命。中小企業(yè)在建筑行業(yè)作為市場參與主體的重要份子，為該行業(yè)創(chuàng)造了大量的就業(yè)機會和經(jīng)濟價值，但中小企業(yè)在開展管理活動中具有一定的不足與局限性。上海東方財富證券投資咨詢有限公司的《中國建筑行業(yè)展望，2023 年2 月》指出，近年來，我國建筑業(yè)整體保持平穩(wěn)發(fā)展態(tài)勢，近5 年總產(chǎn)值年復合增長率為8.65%，新訂單保障系數(shù)持續(xù)在1.2 倍左右；中小企業(yè)占比穩(wěn)步提升，但中小企業(yè)在建筑工程管理中面臨著資源有限、管理不精細等問題，限制了其發(fā)展?jié)摿Φ陌l(fā)揮。

在這一背景下，本文旨在進一步研究和探討項目管理模式在中小企業(yè)建筑工程管理中的應用價值。中小企業(yè)作為行業(yè)中的關鍵力量，承擔著推動產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的責任。有必要促進中小企業(yè)建筑工程項目目標的實現(xiàn)，提高時間控制、成本效益、風險管理和質(zhì)量保障水平，從而推動中小企業(yè)在建筑領域的可持續(xù)發(fā)展。通過深入分析行業(yè)現(xiàn)狀和趨勢，結(jié)合項目管理模式的優(yōu)勢，我們可以為中小企業(yè)提供切實可行的方法和策略，幫助他們應對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)穩(wěn)健的業(yè)務增長。通過對中小企業(yè)在建筑行業(yè)中的地位和問題進行深入研究，我們可以更好地理解項目管理模式如何為其提供改進和發(fā)展的路徑，從而推動整個建筑行業(yè)朝著更加健康和可持續(xù)的方向發(fā)展[1]。

2 項目管理模式概述

項目管理模式是在建筑領域中應用廣泛的一種方法，旨在規(guī)劃、執(zhí)行和控制項目，以確保項目能夠按時、按預算和按要求交付。這些項目管理模式對于中小企業(yè)建筑工程管理的實踐具有重要意義[2]。

在工程實踐中，項目管理模式主要包括以下幾種：①項目管理服務（PM）模式。專業(yè)的項目管理公司會為業(yè)主提供項目管理服務，包括可行性研究報告、項目管理、采購管理、施工管理等。通過對項目管理和控制的專業(yè)支持，可以提高項目的整體管理水平，確保項目按時、按質(zhì)、按成本交付[3]。②工程總承包（EPC）模式。在這種模式下，承包商被委托全面負責項目的各個階段，包括研究、設計、采購、施工、調(diào)試等。承包商需要確保項目的設計質(zhì)量、施工安全、工期和成本控制。這種模式能夠保證項目在各個階段之間的協(xié)調(diào)性，從而實現(xiàn)項目的高效推進和綜合管理[4]。③項目管理總承包（PMC）模式。在這種模式下，項目管理承包商作為業(yè)主的代表，對項目進行全面管理，包括總體規(guī)劃、項目定義、項目報價、施工等。不同于其他模式，PMC 模式一般不直接參與項目的設計和采購階段，而更加注重項目的整體協(xié)調(diào)與管理。

3 中小企業(yè)建筑工程管理現(xiàn)狀分析

3.1 項目目標規(guī)劃有待精細化

在中小企業(yè)的建筑工程管理實踐中，普遍存在著項目目標規(guī)劃有待精細化的問題。在許多情況下，項目啟動階段的目標制定顯得過于寬泛，缺乏充分的細化和具體化，這導致項目的整體方向不夠明確，無法為團隊提供清晰的指引和目標任務，也容易在后續(xù)的實施過程中引發(fā)諸多不必要的困難。例如，一些業(yè)主公司在展開管理工作時，只有“提高建設效率”“保證建設質(zhì)量”等籠統(tǒng)的目標，缺乏對實現(xiàn)這一大目標而逐步實現(xiàn)的、具體的小目標。項目目標過于籠統(tǒng)可能會導致項目團隊在實際工作中存在理解偏差，無法準確捕捉項目的關鍵要素和優(yōu)先事項。此外，在制定階段，如果未能充分與各相關部門和人員溝通，將導致目標缺乏全面性和充分性，無法充分考慮各方需求和利益，從而可能在實際執(zhí)行中出現(xiàn)問題[5]。

3.2 項目時間進度控制不足

在項目執(zhí)行過程中，時間進度的控制涉及對項目各階段和任務的合理安排、進度計劃的制定與跟蹤以及對延誤情況的及時應對等。然而，中小企業(yè)在實際操作中常常存在對項目時間進度的過度樂觀估計，或者對于延誤的風險認識不足的情況，這可能導致項目在實際執(zhí)行中無法按計劃進行，進而引發(fā)工期拖延，影響項目交付時間。

3.3 成本控制體系有待建設

在項目的不同階段，從預算編制到實際支出，再到后續(xù)的費用分析和核算，成本管理的效果對于項目的順利進行和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展均具有深遠的影響。對于中小企業(yè)，在項目成本管理中面臨著諸多挑戰(zhàn)。首先，由于項目的復雜性，難以精準地預測和估算項目所需的費用，從而導致項目預算可能存在樂觀估計或不足的情況，進而影響項目的資金供應；其次，成本支出可能會受到項目執(zhí)行過程中供應鏈的延誤、原材料價格波動等因素的影響，從而增加成本超支的風險；最后，中小企業(yè)可能缺乏完善的成本核算和費用分析體系，難以及時了解項目的實際成本狀況，從而無法及時進行調(diào)整。

3.4 風險管理工作有待強化

工程項目在建設過程中會遇到大量不可避免的風險，有效的風險管理可以幫助企業(yè)在面對不確定性時作出明智的決策，從而減少可能的損失，確保項目管理的成功。中小企業(yè)在風險管理工作中通常存在一些通病。首先是風險識別不足，這可能會導致一些潛在的風險因素被忽視；其次是缺乏詳盡的風險分析，無法準確評估風險的概率和影響程度。此外，一些中小企業(yè)由于承接的工程規(guī)模與從業(yè)經(jīng)驗不及大型的施工建設集團，因此缺乏針對某些不常見風險的應對策略和計劃，一旦風險發(fā)生，可能導致應對不當，加大風險造成的影響。

3.5 質(zhì)量控制體系亟待完善

工程質(zhì)量是決定項目能否成功的核心要素之一，不僅影響項目的成功交付，也關系到企業(yè)的聲譽和客戶的滿意度。然而，中小企業(yè)往往缺乏全面的質(zhì)量控制體系，導致項目執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)質(zhì)量問題。缺乏明確的質(zhì)量標準和流程，可能導致工藝、材料選擇和施工技術等方面存在不規(guī)范的情況，進而影響項目的質(zhì)量。此外，部分中小企業(yè)還在質(zhì)量監(jiān)督和檢驗方面存在不足。由于資源和人力有限，企業(yè)難以充分投入質(zhì)量監(jiān)督和檢驗工作，導致質(zhì)量問題難以及時發(fā)現(xiàn)和解決。這可能在項目交付后引發(fā)客戶投訴和維修成本增加，影響企業(yè)聲譽和經(jīng)濟效益。

4 項目管理模式在中小企業(yè)建筑工程管理中的應用

4.1 科學規(guī)劃項目目標

項目目標的合理設定直接影響整個項目的規(guī)劃、執(zhí)行和控制，對于確保項目成功交付具有關鍵性作用。在科學規(guī)劃項目目標時，首先需要確保目標是具體的、可操作的。項目目標應該明確表述所要實現(xiàn)的成果，避免使用模糊、主觀或不具體的表達。例如，在一個商業(yè)樓盤項目中，目標可以是“在2023 年6 月完成主體結(jié)構施工，實現(xiàn)平面尺寸精度在±5 mm以內(nèi)”的具體闡述，而非籠統(tǒng)的“盡快完工，保證質(zhì)量”。此外，項目目標應當是可量化的，即可以通過具體的指標進行量化評估和驗證。在上述舉例的商業(yè)樓盤項目目標中，可測量性可以通過對每個施工階段的進度和平面尺寸精度進行定期監(jiān)控和測量來實現(xiàn)，從而確保目標的達成情況可被客觀地衡量。

4.2 有效實現(xiàn)進度控制

實現(xiàn)有效的進度控制對于確保項目按時交付至關重要。有效的進度控制需要從計劃階段開始，通過合理的時間安排和有效的進度監(jiān)控手段，全面管理項目進展。首先，在項目計劃階段，應當制定詳細的項目進度計劃，囊括每個施工階段的開始時間、結(jié)束時間，以及關鍵節(jié)點的設定。其次，項目的進度控制需要借助現(xiàn)代技術手段。使用項目管理軟件，幫助管理方實時跟蹤項目進展，發(fā)現(xiàn)偏差并及時進行調(diào)整。通過這些工具，可以清晰地展示各個工作任務的時間關系和依賴性，從而更好地預測項目的完成日期，并在必要時采取補救措施。

4.3 提升成本控制水平

首先，為有效控制成本，企業(yè)需要在項目計劃階段制定詳盡的預算。預算應該細化到各個工作階段和任務，明確每項工作所需的資源和費用。例如，在一個辦公樓建設項目中，預算可以涵蓋土建施工、裝修裝飾、設備采購等各個方面的費用。制定明確的預算可以幫助項目經(jīng)理更好地規(guī)劃資源，避免因為預算不足而影響工程進展。其次，成本控制需要建立嚴格的費用核算體系。在項目實施過程中，需要對各項費用進行實時跟蹤和核算，以確保實際支出與預算相符。同時，需要建立審批制度，確保每項費用都經(jīng)過合理的審批程序，防止不必要的開支。例如，在材料采購方面，應設定明確的采購流程和審批權限，避免出現(xiàn)超預算的情況。

4.4 強化風險管理體系

首先，中小企業(yè)在項目前期應進行更加全面的風險識別和分析。這包括從項目的多個方面進行審視，如技術風險、市場風險、法律法規(guī)風險等。其次，風險管理需要建立有效的監(jiān)控和反饋機制。項目經(jīng)理應該持續(xù)關注項目進展，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險情況，并采取相應的措施進行應對。這包括定期召開風險評估會議，對已識別的風險進行跟蹤和分析，以確保風險的控制措施得以有效執(zhí)行。最后，建立風險管理的信息共享機制也是至關重要的。團隊成員應該積極參與風險管理，將發(fā)現(xiàn)的風險信息及時共享給項目經(jīng)理和其他相關人員。這有助于形成全員參與的風險防控體系，減少因信息不暢通而造成的風險。

4.5 完善質(zhì)量控制機制

首先，中小企業(yè)應在項目初期建立起完善的質(zhì)量標準和評估體系，包括明確項目的質(zhì)量目標、驗收標準和評估方法等；其次，質(zhì)量控制需要強化對施工過程的監(jiān)督和管理，管理人員應定期檢查施工現(xiàn)場，確保施工按照規(guī)定的質(zhì)量標準和流程進行；最后，應當建立質(zhì)量問題反饋和處理機制，團隊成員應積極報告發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，管理人員需要及時處理并追蹤問題的解決過程。

5 基于項目管理評價的優(yōu)化效果評估

5.1 項目管理評價方法

為對采取項目管理模式的工程進行評價，我們可以基于《建筑施工項目管理》[6]中提供的量表，采用科學合理的評價方法來衡量項目的管理質(zhì)量水平。

項目管理實施評價量表將項目管理評價的成功度劃分為完全成功、成功、部分成功、不成功、失敗5 個等級，對項目適應性、管理水平、組織持續(xù)性、人力資源培養(yǎng)、預算成本控制、成本—效果分析、質(zhì)量控制、現(xiàn)場文明施工、安全度、技術創(chuàng)新度、進度控制、合同管理12 項指標進行評價，并最終加權計算出總的成功度。

5.2 數(shù)據(jù)對比與探討

本文選取了長光衛(wèi)星技術股份有限公司的10 個工程項目，其中5 個是基于項目管理模式優(yōu)化前的，編為A 組；5 個是基于項目管理模式優(yōu)化后的，編為B 組。結(jié)合項目開展的實際情況，由多名實際參與該項目的管理人員進行打分評價，計算出平均分，作為該項目各指標的最終評價分數(shù)。最后，對各項指標進行加權計算，得出項目的總成功度，如表1所示。

表1 評價指標數(shù)據(jù)

經(jīng)過描述性統(tǒng)計分析，簡單對比兩組項目數(shù)據(jù)的平均值與中位數(shù)，我們可以得到表2?？梢钥吹剑ㄟ^基于項目管理模式的優(yōu)化，B 組在工程項目的多個方面都取得了明顯的提升。優(yōu)化工作不僅在各個評價指標上取得了積極的效果，還顯著提升了項目的整體綜合水平。因此，我們可以合理地得出結(jié)論，基于項目管理模式的優(yōu)化工作是成功的，為中小企業(yè)建筑工程管理的提升和發(fā)展作出了有力的貢獻。

表2 項目管理實施評價對比

6 結(jié)論與展望

通過本文的研究，我們進一步認識到項目管理模式的重要性以及其在提升工程項目管理綜合水平中的巨大潛力。然而，我們也應該意識到，項目管理是一個不斷發(fā)展的領域，隨著技術、環(huán)境和市場等因素的變化，管理策略和方法也需要不斷調(diào)整和創(chuàng)新。因此，未來的研究和實踐應該著重于深化對項目管理模式的理解，探索更加精細化、靈活性的管理策略，并結(jié)合不同類型的企業(yè)和項目實際情況，進一步推動項目管理在建筑工程領域的應用和發(fā)展。