康樹興?黃靖

國企從宏觀和微觀層面把控投資項目風險，加強對公司章程和投資協(xié)議的嚴格審查，積極參與項目調研，通過這些對策，能夠更好地把握投資項目，提高決策質量，降低風險，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、主要問題與困惑

（一）難于掌握投資項目的風險

國企投資項目的風險主要是高估收購資產的價值和收購披露出現(xiàn)的問題。然而，收購成功后所有損失不會由資產收購者承擔，而是由原股東承擔。比如，某國企單位為了響應省市區(qū)一體化合作要求，花費兩年時間與被投資方進行交流，經董事會會議審議后，雙方達成一致意見，同意認定投資項目評估使用收益法來完成。但收益法很容易導致企業(yè)估值超出實際值。為解決這一問題，監(jiān)事在國企董事會會議提出，與被收購方簽訂業(yè)績承諾合同，同時建立完善的補償機制。董事會中只有很少一部分成員對這一建議表示認可，大多數(shù)人員都認為被收購方不會同意這一提議，因此該建議被否定。通過深入分析這一事件的細節(jié)，可以窺探到董事會對該意見認可但不采納的原因，主要集中在以下兩點：首先是此時面臨的投資風險依舊是潛在風險，并未發(fā)生，且并非一定發(fā)生；其次是本次投資活動屬于企業(yè)的年度級別重要活動，上層對本次投資的進度給予了高度重視，而此刻該項目已經臨近結束，雙方已經徹底結束談判環(huán)節(jié)，再給出新的提議，確實難以落實。

（二）難于進行準確和恰當?shù)膶I(yè)判斷

國企出資人對出資企業(yè)的管理包括兩部分，分別為戰(zhàn)略管理與非主業(yè)管理。在這一背景下，負面清單制度應運而生。該制度能夠有效幫助國企限制投資風險概率，還能夠降低風險對企業(yè)后續(xù)運營的影響。還需要注意的是，國企投資途徑非常豐富，這導致單個國企同一時間可能在經營數(shù)個投資活動，而投資對象所處領域更是五花八門，即便企業(yè)有非常多的投資評估團隊，也難以從專業(yè)角度對投資對象展開風險把控。另一方面，部分被投資企業(yè)為大型企業(yè)，主業(yè)并不被限制在某一個小領域，加上內部還有更深層次的專業(yè)劃分，這又加強了評估難度。比如，大型金融企業(yè)的經營內容就有可能涵蓋銀行、期貨、保險、財務、典當?shù)葍热?，這就需要國企加強對投資審核的關注度。但即便國企已經投入非常大成本用于排查各個領域的經營風險，且會引進會計事務所與律師事務所等中介機構幫助調查，但受限于成本規(guī)劃和市場競爭，已經對此類風險的控制力度較低，很多風險無法及時發(fā)現(xiàn)，即便已經發(fā)現(xiàn)，也很難真正提出有操作性的防控建議和預案。

（三）難于對投資項目實行有效的過程管控

談判結束后，國企需要進行董事會會議決策，決策通過就會進入執(zhí)行投資的環(huán)節(jié)。通過實際調研可以發(fā)現(xiàn)，投資過程是整個投資活動中非常重要的一環(huán)，其與項目成敗存在直接聯(lián)系。對于大多投資項目而言，其預期與評估結果都非常樂觀，但也會在運行過程中發(fā)現(xiàn)實際情況與預期不符。這一現(xiàn)象大多發(fā)生在國企與民營企業(yè)合作的投資項目中。在與此類企業(yè)接觸過程中不難發(fā)現(xiàn)，其派出的代表大多溝通協(xié)調能力差，且無法獨自解決處理復雜問題，不能及時發(fā)現(xiàn)投資過程中的風險，面臨大股東代理人侵權現(xiàn)象更是無能為力。這主要是因為很多國有企業(yè)公司章程流于形式，因此投資協(xié)議中的相關約定也得不到重視，缺少對自身權利保護條款的制定，從而出現(xiàn)董事會權力過大、董事會權責不明確現(xiàn)象。由此，大股東就可以實現(xiàn)關聯(lián)交易，從而侵害利益相關者權益。很多企業(yè)巨額資金被長期占用也是因此而出現(xiàn)的。實際上，這種侵權很難通過維權來挽回，一旦出現(xiàn)，國企就需要承擔損失，即便在承擔過程中找到問題原因，也很難針對董事會來落實責任。

（四）難于對投資項目進行恰當?shù)暮笤u價

出資人想要強化自身對投資的管控能力或提高項目投資質量，就需要對已經完成的投資項目進行評價。這一過程中，出資人能夠吸取經驗教訓，從而在后續(xù)經營中提高自身管控水平。需要注意的是，這種項目后評價只能選擇部分項目進行評價，且要選擇具有代表性的項目才行。但實際上，很多國企的項目后評價對象集中在投資部門，這一方面與內控制度相悖，也無法滿足不相容職務分離的需求。大多數(shù)情況下，企業(yè)投資部門只會選擇效果較好的項目展開后評價，而直接忽視掉很多失敗的項目。這會直接導致評價機制失去意義。

即便有一小部分投資部門針對于預期不符或失敗項目進行評價，也不會將失敗原因歸結于企業(yè)或董事會，只會聲稱是外界環(huán)境巨變導致投資失敗。除了這些，國企對失敗項目的評價不及時，也會導致企業(yè)蒙受損失。在實踐過程中，也會有很多國企后評價水平差，因可行性研究缺少簽字背書，或相關崗位人員離職而導致管控不到位，后評價的警示作用名存實亡。

二、對策建議

（一）從宏觀和微觀兩個層面把控投資項目風險

決策人員要深入了解每個階段國家產業(yè)的發(fā)展方向，還要對自身企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略爛熟于心，才能選擇合適的投資項目。在投資過程中，還需要定期審查投資項目是否超出企業(yè)主業(yè)，是否與清單相符，是否會對企業(yè)財務狀況產生負面影響，是否超出企業(yè)經營管理能力等。分析不能只從宏觀角度來看，還需要深入各個部門，從微觀層面展開分析，找到方向，統(tǒng)籌兼顧。比如，從宏觀經濟角度，對計劃投資的項目熱度進行分析，需要注意，若項目熱度過高，會出現(xiàn)評估結果樂觀，但實際結果不理想的情況；還需要判斷產業(yè)是否受到管控，定價是否容易吸引相關部門調查，項目產品的定價方是市場還是政府，還是二者共同定價，還需要判斷項目的市場化程度是否達標；最后，可以通過組建專業(yè)人才隊伍，委托專業(yè)中介評估企業(yè)的技術能力、經營能力、盈利能力等，還需要評估企業(yè)商業(yè)模式是否符合市場競爭需求。通過上述這些判斷，就能大大提高判斷結果的可靠性。

（二）積極參與但不完全依賴于項目調研

在投資之前進行調研，能夠幫助國企更加全面地認識被投資對象。但很多時候，被投資對象面對調研提供的信息會存在一定程度的刪減，因此國企不能對所得信息盡信，需要進行二次甄別。比如某國企在收購某民營石化儲運企業(yè)時，所需收購投資金額超過數(shù)十億元，加上收購對象為民營企業(yè)股權，時任監(jiān)事就將其視作重點監(jiān)管對象，并親自前往該石化儲運企業(yè)進行調研。經調研，該企業(yè)的設備質量、運輸線、管理水平等均與其提供的信息不符，且還有兩個關鍵問題沒有在提供的信息中澄清：首先是隨著現(xiàn)代運輸設備已經大型化，而該企業(yè)運輸線路中很長一段路都無法滿足大型運輸設備的通行要求；其次是項目管網沒有進行標準化改革，因此無法連接外部公網，油品無法出港，即便后續(xù)通過一定手段滿足出港條件，也需要支付大量的成本。從中可以看出，民營被調研企業(yè)不會將這些關鍵問題告知投資方。除此類調研外，參與現(xiàn)場調研的工作人員還需要親自前往生產經營部門、財務部門或其他部門進行走訪調查、意見交換，以得知更加準確的調研結果。

（三）加強對公司章程和投資協(xié)議的把關審查

國企投資項目必須明確規(guī)定董事會的權利范圍、需要履行的義務和需要承擔的責任，避免大股東利用控制權侵害其他利益相關者權益，還需要在協(xié)議中約束關聯(lián)交易，對其進行詳細規(guī)定。除了要明確規(guī)定關聯(lián)交易非關聯(lián)化情形之外，還需要描述回避表決和一票否決權等要素內容。這主要是由于，一旦股東權利失衡，就會給國企帶來巨大損失。比如某國有企業(yè)在給予非標識企業(yè)大量經濟投資的情況下，仍存在占股比例較低的現(xiàn)象，最后另外幾方股東合作，給該國企帶來巨大經濟損失。可以看出，企業(yè)投資部門必須先兵后禮，嚴格審查公司章程，科學制定投資協(xié)議，加強自身對事前風險的控制力度。

（四）著重從機制上過濾投資風險

由于不同企業(yè)的經營范圍、運作方式和企業(yè)文化存在區(qū)別，因此投資決策程序也有較大差別，部分企業(yè)需要由投資方向被投資公司提交擬定好的項目計劃材料，在審核通過后，才將其發(fā)放給掌握投資權管理者手中，最后由董事會進行終審。部分企業(yè)會在董事會終審環(huán)節(jié)之前施加額外環(huán)節(jié)，即決策委員會審議或總經理辦公室審查等。這些方式一般都會在進入董事會終審環(huán)節(jié)之前就完成完整的溝通，因此一般都可以通過終審。但這兩種決策流程也有好壞，部分學者認為，在投資部門匯報給掌握投資權領導后，應該由總經理辦公室先進行討論。這主要是因為，大多數(shù)企業(yè)由副總經理掌握投資權，且總經理也有其專業(yè)方向，并非萬事通，而投資過程涉及內容十分復雜，包括法律、會計、金融、建設、經營、管理等，而在辦公室內部召集各方人才進行會議決策，本質上是群策群力，這種智囊團式的把關能夠大幅度降低項目風險。

三、管理路徑

國企投資項目的有效管控是確保項目順利實施和達到預期目標的關鍵。為了實現(xiàn)有效管控，國企可以采用以下管理路徑。

（一）項目管理流程。建立完善的項目管理流程，包括項目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等各個階段。通過明確的流程和步驟，可以確保項目各項工作有序進行，項目風險得到及時管理和控制。

（二）項目計劃和目標設定。制定明確的項目計劃和目標，包括項目范圍、時間、成本和質量等方面。通過設定清晰的目標，可以提高項目團隊的工作效率和項目執(zhí)行的可控性。

（三）風險管理。進行全面的風險評估和管理。識別潛在風險，制定相應的風險應對策略，并建立風險監(jiān)控機制。定期評估和追蹤項目風險，做好風險防范和應急準備工作。

（四）績效評估和監(jiān)控。設立科學的績效評估指標體系，對項目進展和績效進行定期監(jiān)控和評估。通過績效評估，及時發(fā)現(xiàn)和解決項目中的問題，并采取相應措施進行調整和優(yōu)化。

（五）溝通和協(xié)作。加強項目團隊之間的溝通和協(xié)作，確保信息的暢通和交流。建立有效的溝通渠道，促進團隊成員之間的協(xié)同工作，以提高項目的整體協(xié)調性和合作效率。

（六）經驗總結。及時總結項目的經驗教訓，形成項目管理的知識庫。通過學習和借鑒過去項目的經驗，可以提高項目管控的水平和能力，避免重復犯錯，不斷提升項目管理的效能和質量。

四、未來展望

國企投資項目的有效管控是實現(xiàn)項目成功的關鍵要素之一。為了實現(xiàn)投資項目的順利進行和取得預期效益，國企需要不斷適應和應對未來的趨勢。

首先，國企將更加注重風險管理。在未來，投資項目的風險將更加復雜和多元化。因此，國企需要加強對風險的識別、評估和應對能力。不僅要關注項目運行期間的風險，還要重視項目前期的風險識別和評估。通過建立健全的風險管理機制，國企能夠在項目周期內及時應對各種風險，并做出相應的調整和決策。

其次，國企將更加注重項目創(chuàng)新。隨著科技的不斷進步和市場的不斷變化，傳統(tǒng)的項目管理模式已經無法滿足國企的需求。國企需要鼓勵和培育創(chuàng)新意識，推動項目管理方式的變革。例如，引入新的科技手段來提高項目管理的效率和精確度，更加注重項目的敏捷性和可持續(xù)發(fā)展性。

此外，國企將更加注重項目合作和合理配置資源。未來的投資項目往往需要不同單位的協(xié)作和資源共享。國企需要建立起良好的合作伙伴關系，共同打造項目生態(tài)圈。在項目前期，國企應該積極主動地與相關利益方進行溝通和合作，協(xié)商項目的利益分配和風險分擔。在項目運行期間，國企需要合理配置資源，確保項目的高效運行和協(xié)同工作。

最后，國企將更加注重項目執(zhí)行效果的監(jiān)控和評估。項目執(zhí)行效果的監(jiān)控和評估對于國企來說至關重要。通過及時、準確地監(jiān)測項目的運行情況，國企能夠及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保項目按照預期目標順利推進。同時，國企還需要進行績效評估，評估項目的投資回報和績效指標，為未來項目決策提供參考依據。

國企投資項目有效管控的趨勢展望是注重風險管理、項目創(chuàng)新、項目合作、資源配置、項目執(zhí)行效果的監(jiān)控和評估。只有國企充分把握未來的趨勢，不斷完善和創(chuàng)新管理方式，才能夠在激烈的市場競爭中取得成功。

結語：

在面對復雜多變的投資項目時，國企需要高度關注投資項目的風險，并從宏觀和微觀層面把握投資方向，管好大局。同時，難以進行準確和恰當?shù)膶I(yè)判斷的問題也需要引起足夠重視。為了有效降低投資風險，國企需要加強項目前期調研，從根本上識別風險點，客觀評估項目的可行性，盡量避免高估和信息失真的情況。此外，加強對公司章程和投資協(xié)議的把關審查以及著重從機制上過濾投資風險也是關鍵步驟。建立健全投資決策機制，加強內部溝通和協(xié)作，也是確保投資決策準確性和風險可控性的重要環(huán)節(jié)。通過不斷完善投資決策流程和加強風險管控能力，國企能夠更加有效地參與投資項目，并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。只有在充分審視風險、加強專業(yè)判斷和建立健全機制的同時，國企才能在投資決策過程中把握風險，實現(xiàn)項目的成功與穩(wěn)定發(fā)展。