何花

隨著2023年經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，企業(yè)的戰(zhàn)略重心從應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榛謴?fù)增長。對(duì)成熟企業(yè)來說，第二曲線是驅(qū)動(dòng)增長的常見選擇。然而，第二曲線的發(fā)展往往不盡如人意。筆者認(rèn)為，企業(yè)生生不息的增長，既源于對(duì)每條曲線的科學(xué)經(jīng)營，更來源于第一曲線和第二曲線之間的自然生發(fā)和反哺，來源于經(jīng)濟(jì)規(guī)律、財(cái)務(wù)思維和業(yè)務(wù)邏輯的巧妙融合。

第二曲線由倫敦商學(xué)院的創(chuàng)始人查爾斯·漢迪提出（見圖1），指及時(shí)地對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行更新，使其符合市場的發(fā)展趨勢，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)地增長。如今，第二曲線的概念已被泛化，既指查爾斯描述的老業(yè)務(wù)的更新迭代，又指企業(yè)開創(chuàng)的全新業(yè)務(wù)。時(shí)移世易，我們有必要對(duì)第二曲線的概念進(jìn)行擴(kuò)展，使它能夠更好地涵蓋當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的多種情形。

在現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中，第二曲線主要有兩種情況。第一種情況是查爾斯·漢迪提出的情形，企業(yè)希望自我顛覆，順應(yīng)或引領(lǐng)新的行業(yè)發(fā)展趨勢，構(gòu)建原有業(yè)務(wù)的新形態(tài)。筆者將此種情形還原為第一曲線，將企業(yè)的行為稱為第一曲線的更新迭代。第二種情況是企業(yè)要進(jìn)入全新的、遠(yuǎn)超出組織原有理解的市場，開展全新的業(yè)務(wù)。筆者將第二個(gè)全新的業(yè)務(wù)稱為第二曲線，并將企業(yè)的行為稱為“構(gòu)建第二曲線”。最后，筆者將查爾斯·漢迪第二曲線的整體概念擴(kuò)展為涵蓋所有曲線的“增長曲線”（圖2）。

第一曲線的更新迭代主要解決企業(yè)的主營業(yè)務(wù)存續(xù)的問題，避免被時(shí)代拋棄；構(gòu)建第二曲線主要解決跨越式增長的問題。理順“第一曲線”和第二曲線之間的邏輯，是大部分企業(yè)可持續(xù)增長的關(guān)鍵。

第一曲線的更新通常分為兩種情況：第一種情況是產(chǎn)品的更新；第二種情況是除了產(chǎn)品的更新，商業(yè)模式也需要改變。若商業(yè)模式也發(fā)生變化，情況將更加復(fù)雜，往往會(huì)涉及運(yùn)營體系的全面重構(gòu)。

我們以相對(duì)簡單的第一種情況為例，探討轉(zhuǎn)型的抓手。以包裝食品行業(yè)的發(fā)展趨勢為例，消費(fèi)者研究的結(jié)果顯示，食品的基本功能沒變，但是隨著生活水平的提升，消費(fèi)者需求的主流趨勢變了。在產(chǎn)品的原配料方面消費(fèi)者關(guān)注原料是否考究、成分是否健康；功能方面關(guān)注是否有額外的功能，如保健、美容等；包裝方面是否保鮮、方便和環(huán)保；是否能便捷地買到；等等。在吃的同時(shí)，消費(fèi)者還關(guān)注是否能帶來文化方面的享受。

在這一類的案例中，若企業(yè)能及時(shí)地更新第一曲線，最有利的一面往往在于原來的一部分客戶仍然是有效的（當(dāng)然，同時(shí)也需要解決客群老齡化、年輕化的問題），這意味著對(duì)于存量客戶，我們的品牌影響力仍然有效，銷售渠道仍然可以復(fù)用，然而需要在產(chǎn)品配方的研究、原材料的尋源與開發(fā)、食品包裝的創(chuàng)新、品牌內(nèi)涵的升級(jí)、產(chǎn)品定價(jià)的設(shè)計(jì)、新渠道的開發(fā)等方面做出相應(yīng)的調(diào)整。

在這種情況下，企業(yè)最大的挑戰(zhàn)在于管理者的思維與慣性。如果我們的管理者忽視了消費(fèi)需求的變化，繼續(xù)沿用以前的認(rèn)知來作管理決策，第一曲線的更新就困難重重。

在這種情形下，我們可以通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)來幫助管理者改變認(rèn)識(shí)。系統(tǒng)地研究在業(yè)務(wù)更新之前和更新之后（Before and After）我們的客戶需求、價(jià)值主張、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及運(yùn)營體系分別都是什么樣子。比如，在更新之后，采購團(tuán)隊(duì)要去尋找優(yōu)質(zhì)、有機(jī)的、獨(dú)特的原材料與配料；產(chǎn)品部門要大膽地改善配方，降低糖分和添加劑、增加附加功能；生產(chǎn)部門要改善工藝；食品包裝部門要開發(fā)保鮮、密封、環(huán)保的獨(dú)立小包裝；渠道部門加大發(fā)展電商渠道和其他新的渠道以觸達(dá)更多的細(xì)分人群等。當(dāng)然，最重要的是提前做深做透調(diào)研，定好目標(biāo)、調(diào)整定位、重塑價(jià)值主張、調(diào)整定價(jià)體系、設(shè)計(jì)全新的VI體系等，以牽引所有其他部門的工作。

一旦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)做好了，各級(jí)管理者就有了清晰的目標(biāo)，接下來就是根據(jù)未來業(yè)務(wù)所需來配置組織能力，在日常經(jīng)營中逐步過渡到未來狀態(tài)。假以時(shí)日，老業(yè)務(wù)就能煥發(fā)新生，成為行業(yè)發(fā)展中的弄潮兒，引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。

構(gòu)建第二曲線的五大成功要素 第二曲線是指一家成熟企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)全新的、遠(yuǎn)超出組織原有理解的市場。在第一曲線被充分挖掘的情況下，構(gòu)建第二曲線是解決跨越式增長的唯一途徑。然而，企業(yè)在構(gòu)建第二曲線時(shí)，即使企業(yè)在其他方面管理有序，但凡存在以下致命問題，都足以導(dǎo)致第二曲線“小而不死、夾縫生存”的狀態(tài)。

科學(xué)論證市場前景。很多企業(yè)在第二曲線的決策中普遍存在追隨市場熱點(diǎn)、跟進(jìn)競品動(dòng)作、配合銷售商機(jī)、根據(jù)個(gè)人喜好來作決定的情況，忽視了對(duì)市場規(guī)模的科學(xué)測量與預(yù)測，忽視了對(duì)增長驅(qū)動(dòng)因子的科學(xué)論證，因此既不了解市場規(guī)模的大小，也不清楚市場未來是萎縮還是膨脹，導(dǎo)致耕耘數(shù)年毫無起色。產(chǎn)品市場的規(guī)模和客戶市場的規(guī)模共同決定了企業(yè)的生存空間，需要用科學(xué)的方法對(duì)市場規(guī)模進(jìn)行量化測算與預(yù)測，對(duì)增長驅(qū)動(dòng)因子展開科學(xué)論證，選擇有前景的市場，打開增長空間。

全面評(píng)估產(chǎn)品競爭力。很多企業(yè)做產(chǎn)品只關(guān)注到了“產(chǎn)品是否有客戶價(jià)值”這一個(gè)方面，缺乏更深層次的評(píng)估。除了客戶價(jià)值以外，還需要思考此產(chǎn)品的市場需求是否長久？產(chǎn)品是否容易被跨界替代？企業(yè)是否擁有關(guān)鍵資源？是否稀缺資源？如果沒想清楚這些問題，沒有預(yù)案，一味地?fù)屔鲜袝r(shí)間、拼產(chǎn)品價(jià)格，競爭乏力是大概率的。

低水平的創(chuàng)新無法成為企業(yè)持久的競爭力。追求有客戶價(jià)值、需求持久、難以被模仿和替代、資源稀缺的產(chǎn)品，追求高水平的創(chuàng)新才是解決之道。

識(shí)別并及時(shí)獲取關(guān)鍵資源。新進(jìn)入一個(gè)市場，企業(yè)家都希望能成為龍頭企業(yè)。每個(gè)市場都有它獨(dú)特的商業(yè)邏輯，以及背后所依賴的關(guān)鍵資源。然而，這個(gè)特有的邏輯和關(guān)鍵資源不一定在一開始就被識(shí)別出來，或者被傳統(tǒng)的管理層理解，更多是在數(shù)次碰壁與反思后逐漸被認(rèn)識(shí)到的。在這種情況下，可能會(huì)面臨關(guān)鍵資源已被競爭對(duì)手掌握，或者已經(jīng)錯(cuò)過市場高速發(fā)展期的尷尬。

再強(qiáng)大的品牌和明星團(tuán)隊(duì)也無法替代競爭所需的關(guān)鍵資源，潛心研究產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，找到制高點(diǎn)，通過3B（Buy、Build、Borrow）策略及時(shí)獲取資源是成敗的關(guān)鍵。

專注于工業(yè)級(jí)的產(chǎn)品拓展力。對(duì)于已經(jīng)具備一定的品牌影響力的企業(yè)來說，品牌是上市期最大的陷阱，是完善產(chǎn)品的絆腳石。因?yàn)榇笃放平柚^去所創(chuàng)造的客戶心智的影響力，銷售人員較容易敲開客戶的門，把還處于“概念或試點(diǎn)”階段的產(chǎn)品介紹給客戶。一部分“求新”“求變”的客戶也更加相信“大品牌”有實(shí)力提供“創(chuàng)新產(chǎn)品”。一旦有了第一批客戶，企業(yè)內(nèi)部便營造出“速贏”的勢頭，疊加企業(yè)主“用客戶的錢開發(fā)新產(chǎn)品”的僥幸心理，以及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人“快速變現(xiàn)完成業(yè)績”的“代理人思維”，加速復(fù)制“成功模式”，然而卻無法保證交付質(zhì)量。若不及時(shí)調(diào)整，不良口碑就會(huì)反噬品牌價(jià)值，業(yè)務(wù)會(huì)逐步走向平庸。

在“從1到N”的發(fā)展階段，企業(yè)從上至下都應(yīng)該摒棄短視的業(yè)績導(dǎo)向的行為，潛心深入客戶的應(yīng)用場景，消除產(chǎn)品瑕疵，打磨出工業(yè)級(jí)的可擴(kuò)展能力，為口碑拼搏，給品牌加分。

授權(quán)于“行家”。很多新業(yè)務(wù)是被管死的，這背后是先人后事，還是先事后人的學(xué)問。通常情況下，企業(yè)急于捕捉先機(jī)，先從第一曲線的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中選拔團(tuán)隊(duì)，把業(yè)務(wù)啟動(dòng)起來，或者從外部招聘一些專家，但這很容易造成老人用老業(yè)務(wù)的成功思維管死新業(yè)務(wù)的情況。

第二曲線和第一曲線都存在管理思維的問題，但性質(zhì)不同，要區(qū)別對(duì)待。在第二曲線的管理思維問題上，可以借鑒西方“先人后事”的管理模式。先找到真正的行家來做新業(yè)務(wù)的一把手，請(qǐng)他參與業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的搭建、執(zhí)行等一系列工作。對(duì)于外部人才敢于任用、謙虛學(xué)習(xí)、善于包容。

過去幾十年，追熱點(diǎn)、盯競品、搶訂單、隨興趣可能是最快的方式。然而，當(dāng)市場進(jìn)入存量時(shí)代，還能用舊地圖找到新大陸嗎？答案是否定的。從過去被忽視的地方入手是成功的首要舉措。

每條曲線自身的致命問題必須解決，但還不一定實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。齊國管仲有言：“利出一孔者，其國無敵，出二孔者，其兵半屈。”管仲說的是聚焦和專注的問題。若要第一曲線和第二曲線能夠并存，必須在曲線和曲線之間創(chuàng)建出至關(guān)重要的聯(lián)系。

老子在《道德經(jīng)》中教誨后人：“道生一、一生二、二生三，三生萬物。”當(dāng)我們把增長曲線和道家思想有機(jī)地融合在一起，就發(fā)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)。經(jīng)過對(duì)亞馬遜、小米、視源電子等科技公司數(shù)年的觀察，筆者發(fā)現(xiàn)亞馬遜和小米都進(jìn)入了“道生一、一生二、二生三，三生萬物”的良性循環(huán)，即：第一曲線能自然地“生發(fā)”出第二曲線所需的關(guān)鍵資源。這正是第二曲線成功的先決條件，也是整個(gè)增長曲線成功的關(guān)鍵所在。其中小米的案例更具有代表性。

小米公司由雷軍創(chuàng)立于2010年。2018年小米公司在香港上市，營業(yè)收入為1 749億元人民幣，2021年?duì)I業(yè)收入達(dá)到3 283億元人民幣，在財(cái)富500強(qiáng)的排名上升至266名，是中國排名上升最快的科技公司。

根據(jù)擴(kuò)展后的增長曲線定義，智能硬件業(yè)務(wù)是小米的第一曲線，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)是小米的第二曲線，對(duì)智能硬件業(yè)務(wù)的AIoT戰(zhàn)略和高端化戰(zhàn)略是對(duì)第一曲線的更新迭代。

小米的增長邏輯包含“更低利潤→更高市占率”與“用戶數(shù)→更多數(shù)據(jù)→更好互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)→更高利潤”五個(gè)元素，融合了經(jīng)濟(jì)規(guī)律、財(cái)務(wù)思維和業(yè)務(wù)邏輯，由第一曲線自然地“生發(fā)”出了第二曲線所需的關(guān)鍵資源，實(shí)現(xiàn)了第一曲線和第二曲線的生發(fā)與反哺，構(gòu)建了一個(gè)可持續(xù)增長的循環(huán)體系（圖4）。

更低的利潤 小米的增長邏輯的起點(diǎn)是更低利潤。2018年，小米在招股書中首次承諾，硬件業(yè)務(wù)（包括智能手機(jī)、IoT及生活消費(fèi)品）每年的綜合凈利潤率不超過5%。以用戶體驗(yàn)占領(lǐng)用戶心智的小米，在更低利潤的新策略下，得以更好地履行“做感動(dòng)人心、價(jià)格厚道的好產(chǎn)品”的使命。

更高的市占率及活躍用戶 根據(jù)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中“供給—需求”原理，商品的價(jià)格越低，市場對(duì)商品的需求量越大（圖5）。小米智能硬件采取了低利潤的策略，得以通過較低的售價(jià)，迅速擴(kuò)大市場占有率。2018～2021年三年間，小米在全球的智能手機(jī)市場占有率從8.7%上升到14.1%，增長了5.4個(gè)百分點(diǎn)?？梢哉f，在蘋果占據(jù)高端手機(jī)地位的同時(shí)，小米通過薄利策略牢牢占據(jù)了低端手機(jī)市場。

在小米龐大的智能手機(jī)用戶群的基礎(chǔ)上，小米App、小米瀏覽器、小米音樂、小米視頻等軟件有效地提升了用戶黏性，獲得了更多的活躍用戶。從2018年到2021年三年間，全球MIUI月活躍用戶數(shù)從1.9億上升到5.1億。

更多的數(shù)據(jù) 小米平臺(tái)上龐大的消費(fèi)者生成了海量的消費(fèi)與行為數(shù)據(jù)，根據(jù)小米招股書披露的內(nèi)容，小米在安全合規(guī)的前提下收集的數(shù)據(jù)，包括但不限于聯(lián)系方式、設(shè)備信息、軟件及App應(yīng)用的使用信息、上傳至小米云的資料等。同時(shí)，小米為用戶提供能夠無縫鏈接智能手機(jī)、IoT生活消費(fèi)品、線上商城及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的云服務(wù)?；邶嫶蟮挠脩艋鶖?shù)，廣泛鏈接且類型豐富的數(shù)據(jù)，小米可以進(jìn)行用戶使用習(xí)慣、興趣愛好、活動(dòng)半徑、內(nèi)容偏好、游戲偏好、消費(fèi)潛力、消費(fèi)偏好等專業(yè)的消費(fèi)者研究。截至2018年3月，小米累積了230PB的數(shù)據(jù)。

更好的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù) 對(duì)數(shù)據(jù)的重視，對(duì)云、大數(shù)據(jù)及AI的持續(xù)投入，既是小米為不同的細(xì)分客群提供差異化體驗(yàn)的基礎(chǔ)，更為小米帶來了數(shù)據(jù)變現(xiàn)的機(jī)會(huì)，也生成了小米的第二曲線，即互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。在小米為企業(yè)客戶及消費(fèi)者提供的眾多互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)中，有三種服務(wù)取得了良好的發(fā)展。

一是，廣告業(yè)務(wù)。小米為汽車、消費(fèi)品、互聯(lián)網(wǎng)及金融等行業(yè)的客戶提供基于App和智能電視的顯示廣告和效果廣告。二是，游戲分發(fā)業(yè)務(wù)。小米為第三方游戲開發(fā)者提供游戲的銷售、分發(fā)和運(yùn)營支持。三是，金融科技業(yè)務(wù)。小米為企業(yè)及消費(fèi)者在線銀行、財(cái)富管理、貸款、保險(xiǎn)、支付服務(wù)、信用服務(wù)，收入來源包含金融利息收入以及中介服務(wù)收入。

更高的利潤 2021財(cái)年，小米總收入3 283億元人民幣（圖6），毛利潤為583億元?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的毛利潤為209億元（圖7），是智能手機(jī)業(yè)務(wù)的84%。

2021財(cái)年，小米集團(tuán)整體毛利率為18%，智能硬件業(yè)務(wù)中智能手機(jī)、IoT與生活消費(fèi)品的毛利率分別為12%和13%，而互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的毛利率則高達(dá)74%，是硬件業(yè)務(wù)的6倍左右。

首尾銜接，驅(qū)動(dòng)新一輪升級(jí) 借助第二曲線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的高利潤，小米得以更好地反哺承諾綜合凈利潤率不高于5%的硬件業(yè)務(wù)，促進(jìn)第一曲線智能硬件業(yè)務(wù)向智能互聯(lián)方向和高端化方向更新迭代。

IoT平臺(tái)是小米第一曲線智能硬件業(yè)務(wù)的核心。2017年，小米建成全球最大的消費(fèi)電子AIoT平臺(tái)。2018年，平臺(tái)的智能設(shè)備數(shù)量突破1億；2021年，設(shè)備數(shù)量高達(dá)4.3億，成為小米第一曲線更新迭代的強(qiáng)大引擎。

當(dāng)智能硬件的數(shù)量提升，在軟件應(yīng)用的支持下，活躍用戶數(shù)會(huì)進(jìn)一步提升；若在某些品類的高端戰(zhàn)略取得投，高端活躍用戶的占比也會(huì)持續(xù)提升，將會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的增長。

小米的增長體系的五大元素之間環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)的投入和努力都為下一環(huán)節(jié)提供最關(guān)鍵的資源，源源不斷地為小米的增長注入動(dòng)力。

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通過小米的案例，我們可以看到，企業(yè)借助對(duì)每一條曲線的科學(xué)經(jīng)營，借助巧妙地融合經(jīng)濟(jì)規(guī)律、財(cái)務(wù)思維和業(yè)務(wù)邏輯，可以實(shí)現(xiàn)第一曲線和第二曲線的生發(fā)與反哺，構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)增長的循環(huán)體系。