周利強

國家管網(wǎng)集團工程技術(shù)創(chuàng)新有限公司華東設(shè)計院 江蘇徐州 221008

青寧輸氣管道北起中石化山東LNG 接收站，南至中石化川氣東送南京支線南京末站，線路全長531km，設(shè)計壓力為10.0MPa，管徑規(guī)格為1016mm。沿線共設(shè)站場13座，閥室20 座。

1 項目概況

青寧輸氣管道工程共分兩個EPC 總承包標段，中石化中原石油工程設(shè)計有限公司（以下簡稱中原設(shè)計）中標的青寧輸氣管道工程EPC 總承包（二標段），線路全長327km，沿線設(shè)閥室14 座，分輸站6 座。工程建設(shè)周期計劃16 個月。

該EPC 項目屬于聯(lián)合體模式，即中原設(shè)計作為牽頭人，與河南、中原、江漢、江蘇四家油建單位組成EPC 聯(lián)合體項目部。聯(lián)合體各成員簽訂聯(lián)合體協(xié)議確定分工，中原設(shè)計對項目的設(shè)計、采購負責(zé)，對施工、質(zhì)量、安全進行協(xié)調(diào)管理，聯(lián)合體其他成員對各自施工區(qū)段內(nèi)的施工、進度、質(zhì)量和HSSE 等負責(zé)。

2 青寧項目EPC的管理模式

2.1 確定組織機構(gòu),項目運作更加效率

中原設(shè)計以業(yè)主思維進行布局，中標后第一時間進行EPC 項目部的組建，將項目部機構(gòu)組織進行完善，為更好的完成項目建設(shè)打下堅實基礎(chǔ)[1]。

EPC 項目部機構(gòu)設(shè)置分為項目部領(lǐng)導(dǎo)、管理部門和項目分部三級。項目領(lǐng)導(dǎo)層有項目經(jīng)理、副經(jīng)理、HSSE 總監(jiān)組成（聯(lián)合體各方兼），詳見圖1。

圖1 EPC聯(lián)合體組織機構(gòu)圖

項目管理部門擬定設(shè)計管理部、采辦管理部、計劃控制部、工程技術(shù)部、HSSE 管理部、綜合管理部6 個職能部門。主要管理人員抽調(diào)以前參加過文23 儲氣庫、國家?；穬蓚€EPC 項目的人員。

中石化石油工程建設(shè)公司、聯(lián)合體牽頭人與其他成員派人共同組建項目聯(lián)合管理委員會，簡稱聯(lián)管會，對EPC 聯(lián)合體項目部進行協(xié)調(diào)管理。

2.2 簽訂聯(lián)合體協(xié)議，工作界面劃分清晰

在確定青寧輸氣管道EPC 二標段聯(lián)合體的組織機構(gòu)后，為明確各方在工作上的責(zé)任與義務(wù)，中原設(shè)計組織EPC 聯(lián)合體成員共同商討，并最終以通過簽訂聯(lián)合體協(xié)議的方式來劃分工作界面、責(zé)任界面和采購界面，充分發(fā)揮各家單位在工程建設(shè)中的長處[2]。EPC 聯(lián)合體職責(zé)劃分如下：

（1）EPC 聯(lián)合體牽頭人主要職責(zé)：由牽頭人負責(zé)項目詳細設(shè)計全過程的組織、協(xié)調(diào)管理和控制工作；對項目的設(shè)計工作質(zhì)量及進度負責(zé)；負責(zé)工程項目的設(shè)計文件及設(shè)計過程中有關(guān)文件和資料的建檔立卷工作；負責(zé)主管材采購，牽頭人和聯(lián)合體成員分別負責(zé)部分乙供物資采購全過程的組織、協(xié)調(diào)、管理和控制工作，對采購的質(zhì)量、進度、費用負責(zé)，嚴格按照物資采購程序要求進行合格供貨商的選擇，確保所采購的物資滿足技術(shù)文件的要求；負責(zé)物資核銷和剩余物資的回收工作；負責(zé)組織質(zhì)量事故的調(diào)查處理工作，按規(guī)定程序進行上報或匯報。

（2）EPC 聯(lián)合體成員主要職責(zé)：由聯(lián)合體成員負責(zé)組織工程質(zhì)量的考核、驗收、評定工作；由聯(lián)合體成員負責(zé)建立項目的標準化管理體系，督促檢查標準的貫徹執(zhí)行;由聯(lián)合體成員負責(zé)現(xiàn)場施工計劃、質(zhì)量、施工技術(shù)、外協(xié)等的綜合管理和協(xié)調(diào)。

（3）EPC 聯(lián)合體牽頭人及成員共同職責(zé)：其他諸如質(zhì)量手冊、程序文件、HSSE 管理體系、采購物資竣工驗收和工程的竣工驗收資料整理移交等工作由牽頭人和聯(lián)合體成員共同負責(zé)完成，這里不在進行詳細闡述。

2.3 構(gòu)建互信共贏關(guān)系

（1）通過編制形象進度統(tǒng)計表，主動公開工程的形象進度，讓業(yè)主和監(jiān)理隨時知曉工程進展情況。

（2）中原設(shè)計作為聯(lián)合體牽頭人在項目部內(nèi)部組織會議討論，確定了工程變更、實物量確認、物資請購等流程，并以工單的形式向EPC 聯(lián)合體各成員正式下達指令，明確管理流程。

（3）根據(jù)業(yè)主下達的關(guān)于規(guī)范工程信息的工單要求，主動編制報表模板，并根據(jù)業(yè)主反饋的意見要求進行合理化修改。

（4）規(guī)定相關(guān)人員對日報數(shù)據(jù)進行審查、核對，對數(shù)據(jù)不對稱的問題進行追查，例如在初期數(shù)據(jù)核查時，通過追查了解到施工單位對物資到貨數(shù)據(jù)上報出口不一致，統(tǒng)計到貨物資量的方式也存在漏洞，隨即EPC 項目部下達的關(guān)于規(guī)范工程信息的工單，對施工單位物資到貨量統(tǒng)計和上報出口進行了規(guī)范化管理，將數(shù)據(jù)不對稱的問題扼殺在源頭。

3 EPC聯(lián)合體中設(shè)計的主導(dǎo)作用

青寧輸氣管道工程是大型復(fù)雜線性工程項目，設(shè)計、采購、施工三者有著密切關(guān)系。EPC 總承包在嚴格計劃的前提下深度交叉，優(yōu)勢在于可使工程建設(shè)項目的周期明顯縮短，投資減少，過程精細化程度顯著提高。

面對EPC 模式，設(shè)計企業(yè)具有很大的上游優(yōu)勢[3]，由設(shè)計院為主導(dǎo)的EPC 聯(lián)合體對業(yè)主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調(diào)和與業(yè)主間的協(xié)調(diào)壓力，在影響業(yè)主、推動EPC 模式上的發(fā)言權(quán)和建議權(quán)上要高于施工企業(yè)[4]。

3.1 充分發(fā)揮EPC牽頭單位的作用

中原設(shè)計作為EPC 聯(lián)合體的牽頭單位，在投標前就從設(shè)計的角度組織相關(guān)專家對初步設(shè)計方案的先進性、科學(xué)合理性和項目的總投資、總工期、工藝流程等進行嚴格的審核和充分論證。此階段的工作將會對項目的質(zhì)量、成本、工期等控制和后期運營乃至整個項目的成敗起到至關(guān)重要的作用[5]。

在投標前，中原設(shè)計組織施工單位一起按基礎(chǔ)設(shè)計文件對線路進行現(xiàn)場踏勘結(jié)合，設(shè)計與施工深度結(jié)合，在滿足相關(guān)規(guī)范的前提下，聽取施工單位提出的合理建議，在后續(xù)施工圖設(shè)計中，將施工的難度及成本也作為其中的一項考慮因素，進行多方面衡量，使設(shè)計方案更加合理，施工操作更加簡單便捷，從而達到降成本、縮工期、保質(zhì)量的目標[6]。

3.2 以設(shè)計為主導(dǎo)，服務(wù)于施工，加快工程進度

3.2.1 青寧輸氣管道關(guān)鍵節(jié)點工程高郵湖連續(xù)定向鉆穿越

高郵湖段定向鉆穿越涉及到7 條定向鉆，管線自東向西連續(xù)穿越京杭大運河、淮河入江水道（深泓河、莊臺河、二橋河、小港子河、大管灘河、王港河、夾溝河、楊莊河），其中河道采用定向鉆方式穿越，灘區(qū)采用挖溝法連續(xù)配重敷設(shè)方式，線路全長約8km。工程量大，工程難度高。且淮河入江水道是一條有節(jié)制的季節(jié)性行洪河道，主要行洪期約在6～9 月份，偶有春汛和秋汛。若按正常的建設(shè)模式，采用E+P+C 的管理流程，先設(shè)計、后采購、最后進場施工，在2019 年汛期6 月份前，施工單位不可能進場，只能在汛期結(jié)束后準備施工進場。

設(shè)計單位作為聯(lián)合體牽頭人充分利用自身資源，提前介入，及早開展設(shè)計工作，經(jīng)過結(jié)合實際情況，在考慮到高郵湖施工區(qū)段的七條連續(xù)定向鉆穿越受上游河流汛期的影響，施工時間只有不足兩個窗口期，果斷做出規(guī)劃，針對高郵湖區(qū)段優(yōu)先進行詳勘詳測，設(shè)計完成所有受汛期影響的七條定向鉆穿越圖紙，然后在第一時間組織施工單位進行技術(shù)交底，為后續(xù)施工方案的編制、審核及現(xiàn)場施工搶下了寶貴的時間，保證了在第一窗口期內(nèi)完成了兩條定向鉆穿越（共計約1.2km）和一條光纜套管穿越（約2km）的施工目標。

3.2.2 提前規(guī)劃工作，為施工創(chuàng)造條件

項目開展前期，中原設(shè)計作為聯(lián)合體牽頭人組織設(shè)計管理部，在施工圖中線確認后，優(yōu)先將各施工段全線控制點及樁號坐標交付施工單位，這樣可以在施工藍圖交付前施工單位便提前派人員進場，做好放線及協(xié)調(diào)征地工作，在施工藍圖出來后，由于前期工作已經(jīng)完成，便直接進場施工，實現(xiàn)了設(shè)計、施工深度交叉，相較于傳統(tǒng)的E+P+C 的工作流程和管理模式，大大縮短了施工時間。

3.3 設(shè)計采辦深度結(jié)合，保證工程物資進度、控制工程余料

3.3.1 發(fā)揮設(shè)計公司專業(yè)技術(shù)能力，保證物資進度

EPC 牽頭單位發(fā)揮設(shè)計公司自身的專業(yè)技術(shù)能力，實現(xiàn)了在初步設(shè)計階段即完成了采購計劃、物資編碼、評標辦法編制及報審等采購工作；通過對設(shè)計技術(shù)文件的準備掌握及合理優(yōu)化建議，確立了采購技術(shù)文件的深度，盡早的完成招標方案的編制。同時采購部和設(shè)計部就中石化集團公司已有框架協(xié)議主管材、熱煨彎管的技術(shù)參數(shù)進行充分溝通，盡量使該項目所需主管材的技術(shù)參數(shù)、質(zhì)量標準和已有框架協(xié)議物資保持一致。

3.3.2 編制大宗料物資統(tǒng)計表，控制工程余料

青寧輸氣管道工程二標段線路原設(shè)計總長約327km，主管材共計4 種規(guī)格，熱煨彎頭800 余個，混凝土套管6000 余根，平衡壓袋5000 余組。同時由于現(xiàn)場線路跨度長，涉及地區(qū)較多，項目在實施工程中受各方面因素影響，存在變更情況。變更后線路工程所用材料均發(fā)生變化，為了避免發(fā)生采購量與現(xiàn)場實際用量發(fā)生了偏差，控制工程余料，EPC 項目部組織設(shè)計人員，根據(jù)施工圖與變更圖紙，制定了主要材料統(tǒng)計表的編制模板，表中將設(shè)計圖紙中的用量按線路里程與樁號進行分類統(tǒng)計，并要求各施工單位根據(jù)現(xiàn)場實際使用情況。

4 結(jié)語

青寧項目線路焊接僅用8 個月時間變完成了92.10%約300km 的工程量，超額完成目標計劃。中原設(shè)計作為EPC 聯(lián)合體的牽頭單位，充分發(fā)揮設(shè)計公司的優(yōu)勢，以設(shè)計為主導(dǎo)，通過設(shè)計、施工、采辦三者的深度交叉與結(jié)合，保證了整個工程的進度，在青寧輸氣管道這個中國石化首條全線推行EPC 聯(lián)合體管理模式的長輸天然氣管道建設(shè)工程中，創(chuàng)造了青寧速度。