蘇鶯柱

一、引言

全面預(yù)算管理具有統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)溝通、監(jiān)督控制及考核與激勵的功能。全面預(yù)算管理是指對企業(yè)所有經(jīng)營活動進(jìn)行計劃管理，對企業(yè)所有經(jīng)營管理活動都要進(jìn)行全面考慮的同時，針對企業(yè)經(jīng)營活動中具體細(xì)節(jié)的管理?，F(xiàn)代化社會發(fā)展趨勢下，市場競爭激烈程度不斷加劇，如何優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制及財務(wù)管理，逐漸成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要組成部分。全面預(yù)算作為與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)高度融合的預(yù)算管理體系，對于保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展及加強(qiáng)市場競爭力具有顯著優(yōu)勢。

二、全面預(yù)算管理要求

全面預(yù)算管理對比傳統(tǒng)預(yù)算管理而言，無論是在預(yù)算編制流程、編制方法及預(yù)算執(zhí)行過程上都存在顯著差異。傳統(tǒng)預(yù)算主要以財務(wù)管理部門為核心，而全面預(yù)算管理則以企業(yè)整體為主體，通過對企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)的有效控制，充分結(jié)合企業(yè)市場戰(zhàn)略規(guī)劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定全面預(yù)算管理目標(biāo)，為企業(yè)市場戰(zhàn)略提供財務(wù)數(shù)據(jù)支撐的同時，對于保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

1.全面性

企業(yè)全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)運(yùn)營過程中的各個方面經(jīng)營管理活動，它不僅包含對企業(yè)運(yùn)營活動進(jìn)行度量的財務(wù)指標(biāo)，還包含可對企業(yè)運(yùn)營產(chǎn)生影響的非財務(wù)指標(biāo)，調(diào)動全體員工主觀能動性。

2.戰(zhàn)略性

經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度減緩的背景下企業(yè)之間競爭逐漸激烈，全面預(yù)算管理可實現(xiàn)企業(yè)對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)控，并針對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3.客觀性

企業(yè)建立長遠(yuǎn)發(fā)展策略后利用全面預(yù)算管理來對其進(jìn)行分解，將其分解成可被實際監(jiān)控的客觀、明確的指標(biāo)，并以每個部門功能和實際情況為依據(jù)，來設(shè)置考核指標(biāo)。

4.反饋性

全面預(yù)算管理將預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合，其中，選擇指標(biāo)、分解目標(biāo)、制定預(yù)算、實施預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算實施等方面牽扯到企業(yè)的各個部門，在具體實施過程中需要較強(qiáng)的反饋性，及時了解預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)具體執(zhí)行效率進(jìn)行評價。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理實施難點(diǎn)

1.預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略一致化

全面預(yù)算管理要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算管理相結(jié)合，同時，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定年度預(yù)算依據(jù)，為預(yù)算編制指明方向也是保障發(fā)展戰(zhàn)略有效手段。對此，在具體實施過程中，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略指標(biāo)拆解為每個細(xì)分指標(biāo)，從而對預(yù)算編制起到指導(dǎo)作用，按照企業(yè)各個分解經(jīng)營目標(biāo)，通過對各種費(fèi)用、支出等進(jìn)行詳細(xì)控制，制定一系列考核和控制措施，從最小方面保障企業(yè)發(fā)展策略。誠然，當(dāng)前我國企業(yè)實施全面預(yù)算時對其戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)注不夠。企業(yè)制定預(yù)算時，多以前一年度已完成資料為基礎(chǔ)，并未對其發(fā)展策略做過詳細(xì)分解。因企業(yè)預(yù)算案僅限于明年預(yù)算案，無法根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略制定中期預(yù)算案，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并沒有依賴于全面預(yù)算數(shù)據(jù)和信息，也無法調(diào)動員工主觀能動性實現(xiàn)積極參與預(yù)算編制、執(zhí)行過程的目的。

2.全面預(yù)算管理指標(biāo)明晰化

企業(yè)對其預(yù)算指標(biāo)選擇多集中在財務(wù)指標(biāo)，具體包括收入成本、費(fèi)用預(yù)算、稅金預(yù)算、資本性支出等，以及工資、勞務(wù)費(fèi)、福利費(fèi)、辦公費(fèi)、修理費(fèi)等，缺少顧客滿意度、市場占有率、合同兌現(xiàn)率、員工滿意度、員工培訓(xùn)率等非財務(wù)指標(biāo)。單純財務(wù)指標(biāo)無法體現(xiàn)出企業(yè)總體發(fā)展情況，應(yīng)要將企業(yè)內(nèi)部、外部、員工、客戶等非財務(wù)指標(biāo)影響因素都納入預(yù)算編制當(dāng)中，以此才可編制出全面企業(yè)預(yù)算，從而幫助企業(yè)發(fā)展策略得以實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營維度中，應(yīng)當(dāng)選擇一些對企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)能力、產(chǎn)品銷售能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、產(chǎn)品客戶滿意度等指標(biāo)進(jìn)行度量，這些非財務(wù)指標(biāo)可判斷企業(yè)是否具有長期發(fā)展空間，企業(yè)產(chǎn)品是否可為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持，企業(yè)產(chǎn)品是否可維護(hù)住當(dāng)前客戶規(guī)模等。但從當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理指標(biāo)編制及執(zhí)行情況來看，全面預(yù)算編制多以財務(wù)人員為主體，同時在編制過程中編制內(nèi)容相對局限，編制方法過于單一。在全面預(yù)算目標(biāo)分解的過程中無法做到明晰化，導(dǎo)致全面預(yù)算管理編制、執(zhí)行等方面存在諸多問題亟待解決。

3.全面預(yù)算管理考評體系要求較高

我國學(xué)者研究指出，各利益相關(guān)者之間保持合作和交流才可實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。員工工作熱情、創(chuàng)造力及企業(yè)文化都對企業(yè)發(fā)展策略產(chǎn)生一定影響。企業(yè)全面預(yù)算體系編制要實現(xiàn)員工積極參與，對于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有促進(jìn)意義。目前，企業(yè)全面預(yù)算管理考評體系建立時，并未將員工利益引入到企業(yè)預(yù)算編制和發(fā)展戰(zhàn)略實施當(dāng)中，因缺少健全考評制度，導(dǎo)致整體全面預(yù)算執(zhí)行率不高。

四、企業(yè)全面預(yù)算管理及優(yōu)化建議

綜合上述分析情況來看，全面預(yù)算管理目前存在的主要難點(diǎn)為預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略一致化、全面預(yù)算管理指標(biāo)明晰化及全面預(yù)算管理考評體系要求較高。對此，在全面預(yù)算管理優(yōu)化建議上，應(yīng)從目標(biāo)執(zhí)行、預(yù)算管理及考核評價三個維度展開優(yōu)化，具體建議如下：

1.基于企業(yè)戰(zhàn)略確定全面預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理體系的本質(zhì)及最終目標(biāo)是保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落實及實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，因此全面預(yù)算管理體系應(yīng)結(jié)合企業(yè)市場規(guī)劃，在預(yù)算編制過程中，應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景為核心，通過對當(dāng)前社會、經(jīng)濟(jì)及技術(shù)等外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境展開分析，結(jié)合相關(guān)定量研究方法對企業(yè)市場優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會及機(jī)遇進(jìn)行分析，以此確定企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)，進(jìn)而編制全面預(yù)算，最終通過層層下達(dá)，調(diào)動全體員工展開實施，具體流程見下圖1：

圖1 全面預(yù)算管理目標(biāo)確定的步驟

2.全面預(yù)算編制與執(zhí)行

（1）采用“自上而下”“上下結(jié)合”的流程編制預(yù)算

在預(yù)算編制過程中應(yīng)該采取“自上而下，上下結(jié)合”的方法，由企業(yè)制定預(yù)算指標(biāo)，各部門及分子企業(yè)負(fù)責(zé)對其進(jìn)行詳細(xì)制定，并上報企業(yè)進(jìn)行審核，以此不僅能夠保障企業(yè)全局利益及充分發(fā)揮企業(yè)主觀能動性，還可降低企業(yè)成本及提高企業(yè)工作效率，且采取“自上而下”方法，也是從企業(yè)戰(zhàn)略為起點(diǎn)的必要方法。

在具體實施過程中，不僅要求相關(guān)部門工作人員對企業(yè)全面預(yù)算管理保持高度的重視，同時各部門人員在具體執(zhí)行預(yù)算的過程中也要相互配合。由于部門間的合作能力是保障整體全面預(yù)算管理實施效率的根本。對此，可通過建立數(shù)字化信息平臺，融通業(yè)務(wù)等部門與財務(wù)管理部門的合作機(jī)制，規(guī)避傳統(tǒng)因信息不對稱導(dǎo)致的數(shù)字化平臺信息孤島問題，以此促進(jìn)全面預(yù)算執(zhí)行效率全面提升。

（2）靈活采用多種方法編制預(yù)算

采用科學(xué)預(yù)算編制方法可提高企業(yè)全面預(yù)算管理適應(yīng)性、可比性和科學(xué)性，最大限度保障預(yù)算編制適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展及市場經(jīng)濟(jì)變化需求。

對于可控成本使用零基預(yù)算來編制，發(fā)掘控制潛能。雖然零基預(yù)算編制工作量大、成本高，但是零基預(yù)算有效克服浪費(fèi)及保障資源配置更加合理，所以，企業(yè)使用零基預(yù)算來編制可控成本賬戶。在具體實施過程中，應(yīng)對預(yù)算編制的本質(zhì)進(jìn)行辨析，將成本分為“非可控成本”和“可控費(fèi)用”，其中“非可控成本”泛指具有不可控的因素，相關(guān)成本金額受國家政策、企業(yè)會計政策等因素產(chǎn)生變化，在一定程度上不受企業(yè)控制。而可控費(fèi)用主要以企業(yè)相關(guān)決策執(zhí)行及需要而產(chǎn)生支出的費(fèi)用，較為常見的就是差旅費(fèi)、招待費(fèi)及車輛使用費(fèi)。且從本質(zhì)角度來看，這種可控制費(fèi)用的支出具有一定主觀性，需要對其進(jìn)行控制，并根據(jù)企業(yè)降低成本、提高效益需要使用零基礎(chǔ)預(yù)算方法。此外，針對“可控費(fèi)用”，對這種支出動機(jī)進(jìn)行深入分析，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行編制預(yù)算。利用零基預(yù)算，不僅可對預(yù)算數(shù)據(jù)粒度進(jìn)行細(xì)化，還可方便地在對預(yù)算進(jìn)行分析時找到差異原因。

（3）層層分解預(yù)算目標(biāo)、落實崗位責(zé)任

根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)和全面預(yù)算管理組織架構(gòu)將預(yù)算目標(biāo)從上到下劃分為三個層次，分別是企業(yè)級、部門級和崗位級。每個級次預(yù)算目標(biāo)可被分成兩個部分，由上級下發(fā)。具體形成過程如下：

每個部門和下屬企業(yè)在接受企業(yè)所分配的企業(yè)層面預(yù)算指標(biāo)后，制定出自身部門/企業(yè)層面目標(biāo)，并將此部分目標(biāo)與部門層面目標(biāo)一起落實到各個部門層面上，與企業(yè)層面上的預(yù)算指標(biāo)一起落實到具體部門層面；預(yù)算目標(biāo)確立，說明項目重要程度，并不是所有工作和項目都應(yīng)納入到全面預(yù)算管理之中，比如，會計人員日常記賬和憑證裝訂，所以在進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)分解時，應(yīng)避免把工作和項目責(zé)任當(dāng)成預(yù)算項目來實施。

3.完善考核制度

（1）優(yōu)化考核周期，保證考核的時效性

增加季度費(fèi)用評估，加強(qiáng)以預(yù)警和控制為核心，獎罰頻率保持半年、一年，在對成本類考核中要加入對月度的考核，對非不可控因素之外成本增加，要將其計算到無效成本中。如管理失職、決策失誤等人為原因，要根據(jù)與其有關(guān)責(zé)任人將其懲罰落實到每人身上，在對無效成本進(jìn)行管理的同時還應(yīng)該嚴(yán)格控制成本支出。其中，銷售收入指標(biāo)存在著地域性差異和時間差異，因為每個地區(qū)文化和政策都存在著差異，所以在對目標(biāo)進(jìn)行分解和設(shè)定考核指標(biāo)時，要根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，不能進(jìn)行一刀切。

（2）明確考核對象，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力

將各項預(yù)算指標(biāo)分解到個人，在對預(yù)算進(jìn)行評估的同時，企業(yè)管理人員要深刻解全面預(yù)算內(nèi)容，制訂預(yù)算管理規(guī)范，明確各個責(zé)任部門預(yù)算管理職責(zé)，從預(yù)算編制下達(dá)、過程執(zhí)行、階段分析、閉環(huán)考核，都要有制度，有章可循，還可以將復(fù)雜事情簡化，編制“全面預(yù)算明白紙”，對各個部門預(yù)算工作起到指導(dǎo)作用。企業(yè)管理者必須從“財務(wù)預(yù)算”觀念中擺脫出來，并進(jìn)一步加強(qiáng)對其在企業(yè)管理中地位和功能理解。

在對營銷費(fèi)用預(yù)算績效考核中要以權(quán)責(zé)差異為依據(jù)實行分級考核。而超支5%再進(jìn)行罰款，以使預(yù)算具有一定靈活性，消除對預(yù)算的負(fù)面影響。要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行能力，加強(qiáng)監(jiān)督，防止出現(xiàn)超支現(xiàn)象，要縮短評估時間，要提前發(fā)出警告。

（3）規(guī)范考核流程

總部預(yù)算管理部門和預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)是預(yù)算考核部門，以此可方便地實現(xiàn)員工對其進(jìn)行監(jiān)督和反饋，提高其開放性和透明度，使員工參與感得到增強(qiáng)。在績效考核中，對業(yè)績超量人員，除給予現(xiàn)金、升職等激勵外還可結(jié)合工作表現(xiàn)給予相應(yīng)激勵。此外，為保證全面預(yù)算管理實施，具備條件的企業(yè)應(yīng)成立專門預(yù)算管理組織，對其進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度與控制。如果沒有成立，則應(yīng)將整個過程監(jiān)控與控制交給財務(wù)，并賦予財務(wù)以相應(yīng)權(quán)力與位置；同時，還應(yīng)制定一套完整、系統(tǒng)考核體系，將總體目標(biāo)分解，對各部門、各人員進(jìn)行合理分配，使其達(dá)到權(quán)責(zé)與利益平衡。

五、結(jié)語

綜上所述，文章以企業(yè)全面預(yù)算管理的難點(diǎn)及優(yōu)化策略研究為討論方向。對全面預(yù)算管理要求、難點(diǎn)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，論述了企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化策略，旨在為促進(jìn)我國企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用與發(fā)展提供理論指導(dǎo)與幫助。