李桂鳳 漳州城投市政集團(tuán)有限公司

引言

近年來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，大型企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展壯大。隨著集團(tuán)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)也隨之提高，考慮到財(cái)務(wù)工作在大型企業(yè)集團(tuán)的重要地位，有必要全面兼顧市場(chǎng)環(huán)境與法律法規(guī)的變化，持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)財(cái)務(wù)管理體系，降低財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過程中的必要因素，風(fēng)險(xiǎn)只能降低無(wú)法消除，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)伴隨經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，因此動(dòng)態(tài)化改善財(cái)務(wù)風(fēng)控體系，最大限度地管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是大型企業(yè)集團(tuán)在復(fù)雜市場(chǎng)中立足的關(guān)鍵。

一、大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的原則與程序

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制原則

1.收益與風(fēng)險(xiǎn)匹配。大型企業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)）財(cái)務(wù)風(fēng)控工作中必須遵循收益與風(fēng)險(xiǎn)匹配原則，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要合理把控收益范疇，嚴(yán)禁過度追求最大收益。集團(tuán)需要合理把控投資與預(yù)期收益比例，將收益與風(fēng)險(xiǎn)比例控制在合理范圍內(nèi)，能幫助集團(tuán)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少損失風(fēng)險(xiǎn)。

2.規(guī)避與預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有預(yù)見性，因此在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中可依托其“預(yù)示性”構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，利用預(yù)警體系精準(zhǔn)識(shí)別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而幫助集團(tuán)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)管理效率。

3.分級(jí)分權(quán)原則。財(cái)務(wù)風(fēng)控管理過程中，集團(tuán)必須嚴(yán)格按照“分級(jí)分權(quán)”原則，明確財(cái)務(wù)風(fēng)控部門的權(quán)威性與獨(dú)立性，部門下設(shè)層級(jí)分明的財(cái)務(wù)風(fēng)控管理分部，形成“自上到下”“自下到上”的分級(jí)分權(quán)管理原則。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的程序

1.識(shí)別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。作為規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)管理層與財(cái)務(wù)部門必須具備敏銳嗅覺，提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。集團(tuán)需時(shí)刻保持對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的精準(zhǔn)識(shí)別，避免錯(cuò)誤識(shí)別給集團(tuán)管理與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)?yè)p失。

2.評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)通過財(cái)務(wù)部門上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，篩查收入、支出、倉(cāng)儲(chǔ)等異常財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，利用風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估模型深度分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告[1]。集團(tuán)必須保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的精準(zhǔn)性，為提高財(cái)務(wù)風(fēng)控管理質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。

3.管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)管理與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)精準(zhǔn)識(shí)別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)后，需有效管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，利用科學(xué)、合理的措施降低財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)，是集團(tuán)管理的最終目標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期收集財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控與控制情況進(jìn)行匯總分析，提出合理建議，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策提供支持。同時(shí)，集團(tuán)管理層應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管控與控制措施，確保企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制存在的問題與原因分析

近年來(lái)，集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)控管理效率逐漸提高，但實(shí)際財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制過程中仍存在如下問題：第一，財(cái)務(wù)預(yù)算管理不到位，缺乏明確的預(yù)算管理目標(biāo)。集團(tuán)尚未明確各部門的預(yù)算職責(zé)，預(yù)算編制、預(yù)算管理內(nèi)容也有待完善；第二，主要管理人員的薪酬缺乏合同激勵(lì)、市場(chǎng)激勵(lì)、紅利發(fā)放激勵(lì)等風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)機(jī)制，集團(tuán)的財(cái)務(wù)約束激勵(lì)機(jī)制仍不夠完善；第三，集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警“防火墻”、預(yù)警體系總體架構(gòu)、預(yù)警方法、風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制不健全；第四，集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)委派、內(nèi)部審計(jì)機(jī)制不健全。此外，集團(tuán)的資金集中管理體系仍有待完善。

分析集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控問題的成因：第一，集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)展壯大，必然會(huì)面臨市場(chǎng)中的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也不可避免會(huì)遇到若干非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，例如資金短缺、成本失控等雖表現(xiàn)形式各有差異，但仍存在共性的風(fēng)險(xiǎn)。若集團(tuán)無(wú)法在企業(yè)所處的宏觀與微觀環(huán)境中尋找平衡點(diǎn)，易導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生；第二，集團(tuán)中高層管理人員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知不足。例如對(duì)于部分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，導(dǎo)致集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過程中存在負(fù)債率顯著高于同行業(yè)平均水平，形成資本結(jié)構(gòu)不合理、投資占比高等問題；第三，對(duì)于部分具有國(guó)際業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)，在對(duì)內(nèi)、對(duì)外貿(mào)易期間，資金易受匯率波動(dòng)的影響，匯率波動(dòng)較大有可能會(huì)造成匯兌損失，帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[2]。

二、大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的對(duì)策

（一）強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理，防控預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)

1.明確預(yù)算管理目標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控過程中，明確并細(xì)化預(yù)算管理目標(biāo)，能為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的降低奠定良好基礎(chǔ)。結(jié)合集團(tuán)發(fā)展情況確定如下預(yù)算管理目標(biāo)：綜合分析集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，理清各部門的層級(jí)關(guān)系，根據(jù)集團(tuán)部門的構(gòu)成與管理模式制定量化預(yù)算目標(biāo)，目標(biāo)分解至各個(gè)部門；所有預(yù)算目標(biāo)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的責(zé)任中心與責(zé)任人，預(yù)算控制與考核對(duì)象明確化，通過預(yù)算強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低運(yùn)營(yíng)成本；預(yù)算方案執(zhí)行過程中實(shí)施動(dòng)態(tài)化監(jiān)測(cè)，加強(qiáng)事中控制，及時(shí)調(diào)整預(yù)算策略以提高預(yù)算執(zhí)行率。

2.明確各部門預(yù)算職責(zé)。預(yù)算相關(guān)部門包括董事會(huì)、集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)部等，各部門層層遞進(jìn)、各司其職，相互協(xié)調(diào)完成自身預(yù)算職責(zé)：董事會(huì)負(fù)責(zé)年度預(yù)算方案、決算編制方案的審批，同時(shí)負(fù)責(zé)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略等審批工作；預(yù)算與審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)年度預(yù)算、決算編制的審批，同時(shí)輔助董事會(huì)完成預(yù)算程序、管理措施的修改；總經(jīng)理辦公會(huì)負(fù)責(zé)分解集團(tuán)總經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，總目標(biāo)分解成子目標(biāo)下達(dá)至各責(zé)任中心，負(fù)責(zé)預(yù)算編制調(diào)整、年度預(yù)算與決算審批；財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)預(yù)決算編制的組織協(xié)調(diào)、調(diào)整預(yù)算編制、跟進(jìn)年度預(yù)算執(zhí)行情況等工作；財(cái)務(wù)部承接上級(jí)交代的任務(wù)，負(fù)責(zé)預(yù)決算編制、調(diào)整、匯總數(shù)據(jù)等工作，生成預(yù)算信息后立即提供給相應(yīng)部門；信息管理部門負(fù)責(zé)匯總預(yù)算執(zhí)行信息，包含財(cái)務(wù)部、行政部、銷售部等多個(gè)部門的年度預(yù)算執(zhí)行情況；審計(jì)部負(fù)責(zé)審核監(jiān)督預(yù)算編制方法、預(yù)算執(zhí)行程序、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。

3.完善預(yù)算編制與管理內(nèi)容。首先，構(gòu)建單獨(dú)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，所有機(jī)構(gòu)按照“分級(jí)編制、上下結(jié)合”的工作模式，保證所有預(yù)算工作有序進(jìn)行。例如單位要明確預(yù)算管理委員會(huì)及其辦公室的人員、職責(zé)及例會(huì)制度，使其真正承擔(dān)預(yù)算管理的責(zé)任。其次，規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算的編制流程。年度預(yù)算編制流程為：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃由董事會(huì)及股東（大）會(huì)審批通過后下達(dá)至預(yù)算管理委員會(huì)，依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定年度預(yù)算目標(biāo)；總經(jīng)理辦公會(huì)在年度預(yù)算目標(biāo)下設(shè)置多個(gè)子目標(biāo)，子目標(biāo)對(duì)應(yīng)責(zé)任中心并制定預(yù)算編制方針，財(cái)務(wù)部確認(rèn)預(yù)算編制方針后上報(bào)審計(jì)委員會(huì)，審批通過后由財(cái)務(wù)部完善預(yù)算編制方案；各責(zé)任中心根據(jù)財(cái)務(wù)部的預(yù)算編制執(zhí)行相關(guān)方案，財(cái)務(wù)部、預(yù)算委員會(huì)持續(xù)跟進(jìn)預(yù)算編制與執(zhí)行考核活動(dòng)。再次，對(duì)于預(yù)算的調(diào)整也需要進(jìn)行相關(guān)規(guī)范。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)于年中或市場(chǎng)、企業(yè)變化較大的情況下發(fā)起預(yù)算調(diào)整的相關(guān)工作，由預(yù)算執(zhí)行單位或責(zé)任中心發(fā)起預(yù)算調(diào)整，按照財(cái)務(wù)部－財(cái)務(wù)總監(jiān)－總經(jīng)理辦公會(huì)－預(yù)算管理委員會(huì)－董事會(huì)的流程進(jìn)行審批，快速完成預(yù)算調(diào)整的審批工作。如有必要，還應(yīng)由財(cái)務(wù)部門牽頭編制預(yù)算調(diào)整方案，由總經(jīng)理辦公會(huì)通過后實(shí)施。預(yù)算調(diào)整經(jīng)審批后，預(yù)算考核應(yīng)按調(diào)整后的指標(biāo)進(jìn)行，企業(yè)集團(tuán)要編制“月度、季度、年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果”，開展預(yù)算執(zhí)行情況分析，同時(shí)相關(guān)結(jié)果還要交由相應(yīng)部門考核[3]。預(yù)算調(diào)整對(duì)企業(yè)來(lái)講屬于重大事項(xiàng)，須按企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（二）構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制，防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.合同激勵(lì)約束。集團(tuán)所有員工入職后正式簽署合同，合同中明確崗位職責(zé)、崗位待遇與福利，包括底薪、績(jī)效薪資、年終分紅等都明確標(biāo)注在合同中，并與主要員工的指標(biāo)達(dá)成情況、風(fēng)險(xiǎn)管控情況的考核方式與兌現(xiàn)方法提前明確并達(dá)成一致。通過合同約束崗位人員高效完成風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)，還可對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，企業(yè)合規(guī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管控等相關(guān)指標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的權(quán)重，持續(xù)激勵(lì)員工時(shí)刻保持工作積極性。

2.風(fēng)險(xiǎn)管控激勵(lì)約束。建立企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類、分級(jí)，對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)類型、不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，采用不同的激勵(lì)約束方式。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較大、需要重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)類型，實(shí)施高級(jí)別激勵(lì)約束機(jī)制；對(duì)于低級(jí)別風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施較低級(jí)別激勵(lì)約束機(jī)制；對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)、高收益型業(yè)務(wù)，實(shí)施高收益激勵(lì)約束機(jī)制。明確高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)的高收益，結(jié)合高收益與高風(fēng)險(xiǎn)之間的匹配程度，確定不同風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)員工的收入水平。同時(shí)，可以利用績(jī)效考核指標(biāo)體系科學(xué)地衡量員工包括風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)金分配結(jié)合起來(lái)。此外，還可以考慮設(shè)立道德金制度，對(duì)員工誠(chéng)信與道德水平進(jìn)行評(píng)估。

3.經(jīng)理短期行為的激勵(lì)約束。經(jīng)理在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮重要作用，強(qiáng)化經(jīng)理短期行為的激勵(lì)約束機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)管理與職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)行為掛鉤，防止經(jīng)理短期行為忽視企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)或者形成新的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)經(jīng)理利用自身職權(quán)造成公司利益損失時(shí)，要對(duì)其行為進(jìn)行懲處，確保風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任落到實(shí)處。在激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)中，要避免激勵(lì)過度導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。激勵(lì)過度可能導(dǎo)致經(jīng)理過度投資，形成新的風(fēng)險(xiǎn)，也可能導(dǎo)致經(jīng)理利用職權(quán)謀取私利。

（三）構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警“防火墻”

（1）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的總體架構(gòu)。母公司與子公司的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系總體架構(gòu)的主要組成。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)要覆蓋整個(gè)集團(tuán)，向下對(duì)接各子公司的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，向上對(duì)接集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，形成母公司、子公司風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警內(nèi)部聯(lián)動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)包括財(cái)務(wù)預(yù)警信息系統(tǒng)和非財(cái)務(wù)預(yù)警信息系統(tǒng)，包含了市場(chǎng)、管理和政策等多個(gè)方面，形成母公司與子公司的內(nèi)部聯(lián)通系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的全面性、專業(yè)化、精細(xì)化監(jiān)控。

（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方法。集團(tuán)需選擇與自身最契合的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方法，例如可以選擇Altman 的Z 評(píng)分法是集團(tuán)首選的預(yù)警方法。Z 評(píng)分法的主要指標(biāo)有償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、發(fā)展能力、盈利能力四個(gè)維度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系可分為財(cái)務(wù)類、管理類、經(jīng)營(yíng)類、金融類四大類，其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)包括流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金流量比率和資產(chǎn)負(fù)債率等。Z 評(píng)分法具有量化、廣泛性、高精度等優(yōu)勢(shì)，比較適用于集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與評(píng)估。

（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警處理機(jī)制。依托財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的Z 評(píng)分法構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警處理機(jī)制：第一，構(gòu)建預(yù)警信息系統(tǒng)收集財(cái)務(wù)信息，詳細(xì)分析信息后形成預(yù)警結(jié)果，結(jié)果數(shù)據(jù)迅速上報(bào)決策者；第二，根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警處理結(jié)果，構(gòu)建對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與回避方案，控制集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；第三，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任承擔(dān)。審計(jì)委員會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、財(cái)務(wù)部等多個(gè)部門分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)到各個(gè)崗位，讓各崗位工作者知曉自身的工作職責(zé)，防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；第四，規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理流程，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控免疫力。發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)后及時(shí)制定規(guī)范性的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，工作人員吸取教訓(xùn)，在后續(xù)工作中防范相同風(fēng)險(xiǎn)，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的再次發(fā)生[4]。

（四）財(cái)務(wù)委派制和財(cái)務(wù)輪換制防控風(fēng)險(xiǎn)

（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施委派制，財(cái)務(wù)總監(jiān)被委派至集團(tuán)子公司后，需遵循以下約束機(jī)制：第一，財(cái)務(wù)總監(jiān)在子公司的任職期不宜太長(zhǎng)，但也不能過短，大多數(shù)委派期為三年左右，到期后返回集團(tuán)，若通過考核可以連任或委派至其他子公司；第二，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司負(fù)責(zé)人的權(quán)限相同，都有管理公司、調(diào)整管理方案的權(quán)利與義務(wù)；第三，財(cái)務(wù)總監(jiān)的底薪、獎(jiǎng)金、績(jī)效工資都由集團(tuán)考核發(fā)放。

（2）財(cái)務(wù)人員輪換制。除子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)外，集團(tuán)對(duì)于本部及子公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員還要實(shí)行輪換制，既可以全面鍛煉人員，更可以降低財(cái)務(wù)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)中的人員因素。例如，財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)總部工作了幾年后，可以輪換到子公司任職，或者子公司內(nèi)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員進(jìn)行交叉任職。一方面，集團(tuán)可以確保不同部門和子公司都有經(jīng)驗(yàn)豐富、能力出眾的財(cái)務(wù)人員參與其中，減少因?yàn)槟骋蝗藛T離職或失誤導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，財(cái)務(wù)人員輪換制還可以促進(jìn)知識(shí)共享和溝通協(xié)作。財(cái)務(wù)人員輪換可以將自己所學(xué)到的最佳實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)傳遞給新的工作團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的信息共享和溝通協(xié)作。

（五）資金集中管理防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（1）資金集中管理組織部門。財(cái)務(wù)部門、資金結(jié)算中心等多個(gè)部門共同組成資金集中管理組織機(jī)構(gòu)，不同部門職責(zé)也存在差異：財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理制度制定、資金計(jì)劃執(zhí)行、資金審批與支付等工作；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金使用方案制定、資金下?lián)堋?bào)表制作等工作；資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)授權(quán)、審批資金結(jié)算業(yè)務(wù)、匯總收支情況、定期對(duì)賬等工作[5]。

（2）資金集中管理關(guān)鍵點(diǎn)。集團(tuán)資金集中管理過程需明確相應(yīng)的關(guān)鍵點(diǎn)：集團(tuán)財(cái)務(wù)資金計(jì)劃的編制與審批；預(yù)算計(jì)劃制定與審批；大額資金支付的授權(quán)與分級(jí)審批；財(cái)務(wù)收入與支出兩條線。

（3）資金集中管理流程。資金撥付、收入、支出都要明確相應(yīng)的集中管理流程：資金撥付需要申請(qǐng)部門提交申請(qǐng)，層層遞交到財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、預(yù)算部等多個(gè)部門，若計(jì)劃合理則予以審批通過；資金收入與支出管理流程恰好相反，通過集團(tuán)總經(jīng)理辦、財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、銀行等多個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)資金收入與支出的雙線管理。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，無(wú)論是小型企業(yè)還是大型企業(yè)集團(tuán)，國(guó)有企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)，財(cái)務(wù)管理都是重點(diǎn)工作。強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，提高財(cái)務(wù)管理與控制的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，是大型企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)。因此集團(tuán)有必要明確財(cái)務(wù)風(fēng)控的原則與程序，針對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)風(fēng)控問題制定優(yōu)化策略，綜合分析市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策、管理制度等對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)控工作的影響，通過有效的財(cái)務(wù)風(fēng)控措施提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。