程兆謙 馬文博 王曄斌 柴澤方

蘋果是人類商業(yè)史上第一家突破3萬億美元市值的公司，時間是2022年1月3日。喬布斯領(lǐng)導(dǎo)蘋果時，推出了iPod、iPhone等史上最受歡迎的電子產(chǎn)品，市值最高也只有3，000多億美元，但在庫克領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果接連跨過1萬億（2018年）、2萬億（2020年）、3萬億美元的歷史性門檻。一個很重要的原因，就是現(xiàn)在的蘋果跟以往的蘋果不同了，商業(yè)模式發(fā)生了很大變化，從產(chǎn)品型企業(yè)升級為平臺生態(tài)型企業(yè)，可持續(xù)性與發(fā)展空間被打開，市值被重新評估。

了解蘋果的人都知道，喬布斯是一個極度強調(diào)控制、追求軟硬一體的人。蘋果是如何走到平臺生態(tài)這條路上的呢？本文從生態(tài)視角剖析蘋果發(fā)展歷程，即從大生態(tài)下的一家小公司，到敵視生態(tài)，再到擁抱生態(tài)的轉(zhuǎn)變，從而幫助我們更加深刻地理解生態(tài)的價值以及企業(yè)如何構(gòu)建生態(tài)戰(zhàn)略。

蘋果自1976年創(chuàng)業(yè)，至今近50載，是硅谷企業(yè)的代表、科技企業(yè)的傳奇，顛覆了電腦、手機、唱片、攝影等多個行業(yè)，塑造了全球數(shù)十億消費者的工作、生活與娛樂方式。關(guān)于蘋果的研究可謂汗牛充棟，它的發(fā)展歷史一般劃分為四個階段。

第一階段：創(chuàng)業(yè)期（1976—1985）。蘋果公司由喬布斯、沃茲尼亞克和韋恩聯(lián)合創(chuàng)立，推出的AppleⅡ電腦大獲成功，到1980年代累計賣出五六百萬臺。1980年12月，蘋果公司在納斯達克掛牌上市，首日收盤市值達17.78億美元。之后，蘋果先后推出AppleⅢ、Lisa、Macintosh等多款電腦新品。在這個過程中，喬布斯的非凡品味、對趨勢的敏銳洞察，讓蘋果風(fēng)格開始成型，產(chǎn)品的技術(shù)和設(shè)計也有諸多創(chuàng)新之處，但在商業(yè)上并不成功，公司一直高度依賴AppleⅡ。于是，喬布斯從百事公司引入約翰·斯卡利（John Sculley）擔任CEO，一年后兩人矛盾激化，喬布斯被逐出公司。

第二階段：迷茫期（1985—1997）。蘋果在這段時間經(jīng)歷了三任CEO——斯卡利（1983—1993）、斯平德勒（1993—1996）、阿梅里奧（1996—1997）。斯卡利一直嘗試證明蘋果沒有喬布斯也可以發(fā)展得很好，但是并沒有推出像樣的新產(chǎn)品，更多是隨著行業(yè)擴張而發(fā)展。而與此同時，由英特爾和微軟組成的Wintel聯(lián)盟成為行業(yè)主流，蘋果市占率下滑到可憐的5%，市場影響力大幅下降。斯卡利寄予厚望的PDA（個人數(shù)字助理）產(chǎn)品Newton也遠未達到目標。后兩任CEO嘗試了各種方法，包括并購、授權(quán)其他廠商生產(chǎn)蘋果電腦等，但效果不佳，蘋果進入史上最蕭條階段，1996—1998年業(yè)績連續(xù)大幅下滑，出現(xiàn)嚴重虧損。

第三階段：喬布斯回歸（1997—2011）。這是一段載入史冊的商業(yè)傳奇。喬布斯通過NeXT電腦公司被蘋果收購而回歸蘋果，他清理了冗雜不堪的產(chǎn)品線，只保留四類產(chǎn)品（消費級/商業(yè)級的臺式機和筆記本），與微軟和解，推出iPod、iPhone等革命性產(chǎn)品，以及iOS、iTunes、App Store等軟件，軟硬結(jié)合，迭代升級，讓蘋果成為了全世界最酷、最受歡迎的科技品牌。

第四階段：庫克接班（2011至今）。在喬布斯生病期間，公司交由庫克運營，喬布斯去世后更是全部交給了庫克。上任初期，在公司內(nèi)部備受尊重的庫克并未被外界認可，但隨后他為蘋果帶來很多改變，包括實施生產(chǎn)外包，改變管理風(fēng)格，改善公司形象，推出Apple Watch、AirPods等新產(chǎn)品線。在這期間，蘋果市值表現(xiàn)驚人，一直是世界上市值最高的公司，并不斷創(chuàng)造新高，直至超過3萬億美元。

副欄“蘋果發(fā)展的四個階段”列出了上述四個階段以及每個階段推出的主要產(chǎn)品，包括硬件和軟件。不過，我們想要指出這種階段劃分的局限性：它只關(guān)注企業(yè)本身，忽略了蘋果與周邊環(huán)境的互動關(guān)系，脫離環(huán)境（包括行業(yè)發(fā)展）來單獨談?wù)撎O果是偏頗的。于是，我們將蘋果公司置于其創(chuàng)業(yè)、生存和發(fā)展的大環(huán)境中，并探討它們之間的互動關(guān)系，發(fā)現(xiàn)從生態(tài)視角回顧蘋果的發(fā)展歷史會給我們帶來不一樣的認知。比如，談到蘋果生態(tài)時，人們總是聚焦于蘋果的現(xiàn)在，但實際上在主動構(gòu)建生態(tài)之前，蘋果已經(jīng)與生態(tài)發(fā)生關(guān)系了：先是在不知不覺中受益于它（硅谷大生態(tài)），然后與硅谷里的“鄰居”——Wintel聯(lián)盟（也是一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)）——展開殘酷的競爭，在輸給這個生態(tài)之后，又開始模仿它，最后才是我們所熟悉的以蘋果為核心的、具有高度辨識度和邊界感的生態(tài)系統(tǒng)。整個過程，無論對于理解蘋果，還是理解生態(tài)，都能帶來頗多新的認識和啟示。接下來，我們將針對四個階段來深入剖析和探討。

每當有優(yōu)秀的企業(yè)家和企業(yè)在美國出現(xiàn)時，比如喬布斯和蘋果，馬斯克和他的特斯拉、SpaceX等，人們就會問，為什么出現(xiàn)在美國？毫無疑問，喬布斯和馬斯克是天才，無法預(yù)知，也無法復(fù)制。我們更應(yīng)該關(guān)注的是背后的生態(tài)系統(tǒng)——教育的、商業(yè)的、政治的、文化的生態(tài)系統(tǒng)，它們培育、滋養(yǎng)了一批又一批人才，其中就可能出現(xiàn)喬布斯、馬斯克這樣的超級天才，并成為這些人才充分發(fā)揮其才能的基礎(chǔ)與前提。就像猶太人和中國人被認為是世界上最聰明的民族（雖然這并沒有什么科學(xué)依據(jù)），兩者的科學(xué)貢獻差距甚大卻是事實。至今，獲得科學(xué)類諾貝爾獎的猶太人超過200位，占總量的1/5以上，中國人（華人）只有10位，且大多是在美國做出了諾獎研究成果?？紤]到人口基數(shù)，這樣的差距就更加懸殊了，而差異的背后就是生態(tài)在發(fā)揮作用。

蘋果是在硅谷的生態(tài)環(huán)境下“孕育”出來的。硅谷的開端之一是1938年成立的惠普公司，另外一個重要事件就是諾貝爾物理學(xué)獎得主、晶體管發(fā)明人之一威廉·肖克利（William Shockley）1956年在硅谷創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)晶體管的公司，后來因為對肖克利不滿，“八叛徒”（The Traitorous Eight）*出走創(chuàng)立仙童半導(dǎo)體，后又從中分裂出英特爾、AMD等。硅谷由此形成以半導(dǎo)體和集成電路為核心的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)氛圍，大量工程師工作和生活于其中。喬布斯和沃茲尼亞克都在硅谷長大，因為父親是工程師，父親的朋友、鄰居也是工程師，他們從小接觸到大量科技類產(chǎn)品和信息，如同海綿一樣去學(xué)習(xí)、吸收和成長。正如喬布斯所說：“成長于此，我受到了這里獨特歷史的啟發(fā)……這讓我很想成為其中的一分子?！?/p>

艾薩克森所著的《喬布斯傳》對喬布斯和沃茲尼亞克的成長過程提供了很多精彩的片段。這里舉三個例子。第一個例子是，喬布斯回憶說，“住在我周圍的父親們都研究的是很酷的東西，比如太陽能光伏、電池和雷達”，“中間隔了7戶人家”的一個惠普工程師就是“超級無線電愛好者、鐵桿電子迷”。有一天，喬布斯在這位工程師的家中看到一個不通過電子放大器的炭精話筒，而喬布斯的父親不相信他說的，這讓喬布斯第一次發(fā)現(xiàn)自己可以比父親更聰明，給了他很大信心。第二個例子是，還是高中生的喬布斯加入惠普探索者俱樂部，該俱樂部經(jīng)常請惠普的工程師介紹他們正在研究的東西，比如當時正在開發(fā)的小型計算機，這大大開闊了喬布斯的眼界。為了做一個設(shè)備，喬布斯給惠普公司創(chuàng)始人休利特打電話，后者不僅跟他聊了20分鐘，提供了他想要的零部件，還給了一個在惠普工廠暑期工作的機會。第三個例子與沃茲尼亞克有關(guān)，他的父親是加州理工的優(yōu)秀畢業(yè)生，周末時會給很小的沃茲尼亞克上課，用一塊黑板講原子、電子和電阻是如何工作的。

上述例子雖然零星，卻清晰地表明了硅谷對于成年之前的蘋果公司創(chuàng)始人的深刻影響。我們可以斷言：沒有硅谷，就不可能有蘋果，蘋果的出現(xiàn)是很多條件“恰好”聚合在一起推動形成的。也可以這樣說，硅谷提供了必要但不充分條件，它和喬布斯、沃茲尼亞克結(jié)合，讓蘋果應(yīng)運而生，它和其他創(chuàng)業(yè)者結(jié)合，又催生了其他硅谷公司。生態(tài)相同，但每個人的興趣點、能力和生態(tài)嵌入方式大有不同，就會形成不同的結(jié)合狀態(tài)。這一點也恰好說明了生態(tài)環(huán)境之于創(chuàng)業(yè)的重要性，它就像“母體”一樣，孕育出不同特點的“嬰兒”。

硅谷對于蘋果的幫助是多方面的，主要列舉如下：

（1）形成創(chuàng)意。1975年，硅谷的一個計算機愛好者組織“家釀計算機俱樂部”成立，它融合了反主流文化與科技，推崇交換與分享，為計算機愛好者提供了思想交流的場所。一次交流活動上演示了阿爾泰（Altair）計算機，給了沃茲尼亞克很大啟發(fā)，他開始設(shè)計AppleⅠ。至于更為成功的AppleⅡ，靈感來自1979年喬布斯對施樂公司帕洛阿托研究中心的一次參觀。他第一次看到圖形用戶界面（GUI），就敏銳地認識到這將是下一代計算機的發(fā)展方向。所有這些要素最終都集成在AppleⅡ上，人們得以很方便地通過桌面操作來使用計算機，AppleⅡ成為了PC（個人電腦）歷史上第一個暢銷產(chǎn)品。

（2）客戶與渠道。設(shè)計出AppleⅠ之后，喬布斯和沃茲尼亞克馬上到家釀計算機俱樂部去推銷，并幸運地從一個電子商店老板那里獲得了50臺電腦的訂單。以這個訂單為契機，蘋果公司順勢成立，并賺到了第一桶金。在這一階段，蘋果的客戶是計算機黑客和業(yè)余愛好者，而這樣的人主要集中在美國特別是硅谷。隨著1977年喬布斯帶著AppleⅡ在美國西海岸電腦展上一鳴驚人，蘋果電腦開始鋪向整個美國市場。

（3）產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)與配套設(shè)施。硅谷有大量電子公司、微芯片制造商、軟件設(shè)計師和計算機公司。蘋果充分利用了硅谷發(fā)達的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈，包括半導(dǎo)體制造、集成電路設(shè)計、芯片供應(yīng)商等。比如，施樂發(fā)明的鼠標在喬布斯看來非常復(fù)雜，有3個按鍵，每只造價300美元。他就找到IDEO公司（后來成為世界聞名的設(shè)計創(chuàng)意公司），要求設(shè)計一款只有1個按鍵、造價只需15美元的鼠標，“而且，它要能在塑料面板和我的牛仔褲上正常使用”，IDEO真的做到了?？梢哉f，蘋果的成功有很多“幕后英雄”。

（4）風(fēng)險資本及專業(yè)管理者。蘋果成立不久，就遇到資金問題。紅杉資本創(chuàng)始人瓦倫丁是第一批投資人，他又引薦了馬庫拉，后者不僅投資蘋果，還成為第一任董事長。1979年，蘋果進行第二輪融資，施樂躋身其中，喬布斯借機要求帕洛阿托研究中心展示其最新技術(shù)，于是就有了科技史上“最偉大的偷竊”。隨著投資人的加入，蘋果必須規(guī)范起來，越來越多的專業(yè)人士加入進來，比如曾在國家半導(dǎo)體公司工作的蘋果首任總裁斯科特、公關(guān)專家麥肯納等，他們在各個方面彌補了喬布斯的不足，為蘋果發(fā)展做出了貢獻。

綜上所述，如果說硅谷如同一位母親孕育了蘋果公司，應(yīng)該沒人會有異議。（參見副欄“硅谷對蘋果公司的影響”）蘋果從這個生態(tài)系統(tǒng)中獲得技術(shù)、資本、信息，產(chǎn)生創(chuàng)意的靈感，讓自己相較于潛在競爭對手——美國國內(nèi)（如128公路）、日本、韓國、中國（臺灣和大陸）的企業(yè)——擁有了先發(fā)優(yōu)勢，并在創(chuàng)立僅4年就實現(xiàn)了標志性的上市。

另一方面，蘋果在這個過程中逐漸發(fā)育成熟，并形成帶有喬布斯鮮明個性的獨特風(fēng)格?？紤]到喬布斯年輕時反叛主流的強烈個性，以及對嬉皮士文化、禪宗的沉迷，蘋果的特立獨行完全可以理解。例如，在產(chǎn)品設(shè)計上，當時大多數(shù)電腦的外殼是木質(zhì)或鐵質(zhì)，喬布斯為AppleⅡ設(shè)計了一個優(yōu)雅漂亮的米黃色塑料機箱。

當然，最能體現(xiàn)蘋果特立獨行氣質(zhì)的莫過于著名的“1984”廣告：一位女運動員奔跑著將鐵錘扔向正在屏幕上滔滔不絕的“老大哥”，把屏幕砸爛了。這個廣告是蘋果為推出Macintosh電腦而攝制的，創(chuàng)意源自喬治·奧威爾的反烏托邦主義著作《1984》。“老大哥”喻指計算機行業(yè)的IBM公司，它當時依靠小型機和PC領(lǐng)導(dǎo)著計算機行業(yè)。

我們要清醒地認識到，蘋果的創(chuàng)業(yè)成功是在PC行業(yè)初興時取得的。隨著PC向大眾市場滲透，一些嚴重的問題開始困擾蘋果，使其逐漸走向衰落。首先是內(nèi)斗。喬布斯優(yōu)勢突出，缺點也很突出，他個性直接粗暴，自我為中心。董事會認為他不成熟，便選擇支持斯卡利，將喬布斯逐出蘋果。喬布斯的離開，雖然讓蘋果更有秩序，卻也讓它失去了“靈魂”。

第二個問題是行業(yè)競爭格局發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，新的力量崛起，一種新的模式成為行業(yè)主導(dǎo)。肇始者是IBM公司，它在1981年推出個人電腦IBM 5150，使用英特爾8088微處理器和微軟MS-DOS操作系統(tǒng)。這是一個兼容機架構(gòu)，卻在無意間撮合了后來的Wintel聯(lián)盟。1990年5月，Windows 3.0的推出決定性地確立了Wintel的核心地位。按照摩爾定律——在價格不變的情況下，每隔18～24個月集成電路的集成度增加一倍，性能提高一倍——英特爾一邊不斷提高CPU（中央處理器）的技術(shù)性能，一邊展開降價。微軟與之密切配合，開發(fā)出一代又一代的操作系統(tǒng)，最大程度地發(fā)揮CPU的運算能力。其他硬件廠商，如MITS、ARM等主板廠商，Proc Tech、Cromemco等計算機接口和芯片板生產(chǎn)商，惠普、恩智浦、日立等整機廠商，以及SAP、甲骨文、Adobe等軟件廠商，則紛紛合著Wintel的節(jié)拍，緊跟其后。

與Wintel不同，蘋果采用的是另一種模式——軟硬一體化。一方面，當產(chǎn)業(yè)處于早期階段，產(chǎn)業(yè)分工體系尚未成型時，所需零部件（硬件/軟件）往往需要企業(yè)自主開發(fā)和制造。20世紀初的福特公司就開創(chuàng)了從采礦廠、煉鋼廠、玻璃廠、橡膠廠到汽車組裝的縱向一體化生產(chǎn)體系。另一方面，喬布斯有完美主義和控制狂傾向，他高度重視客戶體驗，并認為唯有軟硬一體，特別是蘋果自己來做，才能為客戶帶來完美體驗。在喬布斯的影響下，軟硬一體、自主自強，構(gòu)成了蘋果強大的基因，40余年來一直如此。

上述兩種模式的競爭貫穿于整個1980和1990年代，最終Wintel聯(lián)盟取得壓倒性勝利。（參見副欄“兼容機和蘋果電腦的市場份額變化”）其中的關(guān)鍵就在于Wintel聯(lián)盟充分發(fā)揮了生態(tài)優(yōu)勢：專業(yè)分工、相互協(xié)作、動態(tài)競爭、協(xié)同演化。它的演化速度遠快于蘋果依靠自身的演化速度。1980—1990年間，至少出現(xiàn)了600個兼容機品牌，反映了生態(tài)強大的活力。副欄“Wintel聯(lián)盟和蘋果兩大陣營的進化速度”描述了1982年到1997年間Wintel聯(lián)盟和蘋果在兩個重要指標上的比較。在CPU主頻方面，蘋果只在1994年和1997年超過了Wintel聯(lián)盟，在內(nèi)存方面，1994年之后蘋果就被Wintel聯(lián)盟徹底壓制。

時代背景（行業(yè)發(fā)展階段）是理解這一現(xiàn)象的另一個關(guān)鍵。杰弗里·摩爾觀察了大量科技公司的發(fā)展歷程，提煉出“鴻溝理論”。根據(jù)這一理論，1980年代和1990年代正是跨越橫亙在PC行業(yè)“早期市場”（初期的小范圍專業(yè)市場）與“大眾市場”（中期的非專業(yè)大眾市場）之間的“鴻溝”的關(guān)鍵時期，需求特征、競爭規(guī)則都發(fā)生了重大改變，更有利于擴大規(guī)模、降低成本、提高性價比的模式，而Wintel聯(lián)盟利用生態(tài)的力量，比蘋果更早地跨越了鴻溝。有數(shù)據(jù)為證，1984年全球個人電腦市場不過630萬臺規(guī)模，到2004年則達到1.76億臺，增加了27倍，其中90%以上是兼容機。

作為對比，同期蘋果開發(fā)的重要產(chǎn)品都有幾個共同點：有創(chuàng)新，有亮點，但價格昂貴。就拿Lisa電腦來說，它是第一批支持GUI的個人電腦之一——其內(nèi)置的Lisa OS擁有先進的圖形界面設(shè)計，支持現(xiàn)在操作系統(tǒng)的很多基本功能，如內(nèi)存保護、虛擬內(nèi)存等——但是售價高昂，要9，995美元，而同期的IBM個人電腦只需1，600美元左右。價格如此高昂，CPU、驅(qū)動器等硬件性能卻不盡如人意，導(dǎo)致使用起來卡頓，體驗不佳。1983—1985年，這款蘋果寄予厚望的電腦只賣了不到2萬臺。Macintosh電腦的情況也類似。它帶來了令人振奮的功能，如文件管理應(yīng)用Finder（訪達）、菜單欄等，外形精美誘人，但同樣價格很高（2，495美元），而硬件性能不足也使其運行緩慢，讓它初期火爆的銷售趨勢戛然而止。

在巨大的競爭壓力和業(yè)績壓力之下，蘋果開始“模仿”Wintel聯(lián)盟。斯卡利將蘋果的操作系統(tǒng)授權(quán)給摩托羅拉、Power Computing和Radius，讓它們生產(chǎn)Mac兼容機。蘋果還聯(lián)合IBM、摩托羅拉，形成了與Wintel對抗的聯(lián)盟體系——AIM聯(lián)盟。這個聯(lián)盟在1991年推出備受矚目的PowerPC架構(gòu)，這是一個基于IBM Power的精簡版RISC芯片架構(gòu)，繼承了IBM高端服務(wù)器工作站的強大計算性能和摩托羅拉的頂尖芯片技術(shù)儲備。但是，它也存在先天缺陷，不符合個人電腦輕薄、便攜化的發(fā)展方向，功耗超高，而且開發(fā)工具缺失，價格昂貴，很快就退出了市場。

1997年喬布斯回歸蘋果，開啟了一段商業(yè)傳奇。不過，很多人都忽略了，這段傳奇并不是一個完整的整體，它實際上包含兩大階段。第一階段是穩(wěn)住陣腳，讓蘋果活下來。也許是后來的蘋果太輝煌了，人們常常忘記喬布斯回歸時的窘境：連續(xù)兩年虧損，僅1996年就虧損10.4億美元，市場份額已經(jīng)從1980年代末的16%降至5%，股價從1991年的70美元暴跌到14美元，市值僅存23億美元，而與此同時其他科技股大多正被推向歷史最高峰。毫無疑問，喬布斯接手了一個徹頭徹尾的爛攤子。

喬布斯的做法非常經(jīng)典——做減法。他砍掉打印機和服務(wù)器等業(yè)務(wù)，解散Newton部門，削減70%的產(chǎn)品，要求工程師聚焦于消費級、專業(yè)級的臺式機和筆記本等四種產(chǎn)品，由此開發(fā)出經(jīng)典的Power Macintosh G3、PowerBook G3、iMac、iBook等產(chǎn)品。重組后的蘋果終于扭虧為盈，2008財年實現(xiàn)3.09億美元的贏利。還有一點特別有意思——喬布斯重建了與微軟的合作關(guān)系。微軟與蘋果一直關(guān)系復(fù)雜，在操作系統(tǒng)層面兩家公司展開競爭，相互提起法律訴訟，但同時蘋果又需要微軟提供Word、Excel等辦公軟件，這對于蘋果電腦的銷售至關(guān)重要。

喬布斯雖然很自負，但也清醒地知道，“蘋果生存在一個生態(tài)系統(tǒng)中，它需要其他伙伴的幫助”。當時，Mac操作系統(tǒng)只占整個市場的5%，Windows系統(tǒng)才是絕對的霸主。為此，喬布斯主動給蓋茨打電話，后者不僅同意為蘋果繼續(xù)開發(fā)辦公軟件，還向蘋果投資1.5億美元。雙方合作協(xié)議正式公布后，蘋果股票當天上漲33%。這一時刻，蘋果真正活過來了。

喬布斯還糾正了前幾任CEO將蘋果操作系統(tǒng)授權(quán)給別人使用的行為。在他看來，這會侵害蘋果電腦的高端形象，降低蘋果產(chǎn)品采取高價策略的合理性。為了避免協(xié)議改變而帶來訴訟，蘋果出大價錢收購了Power電腦公司這樣的大型克隆廠商。此番行動再次表明了喬布斯對完美主義和控制權(quán)的追求。

這些做法讓蘋果恢復(fù)生機，但并沒有使其發(fā)生本質(zhì)性改變。我們只需看一個事實：直至今天，Mac電腦的市場份額仍然屈居于聯(lián)想、惠普和戴爾之后，常年在10%以下，而且在公司營收中的占比也越來越小，也在10%以下。因此，可以很清晰地判斷，喬布斯接下來邁出的兩大步才真正改變了蘋果，成就了一家跨越多個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并具有主宰地位的平臺型企業(yè)。

第一步是iPod和iTunes，分別于2001年和2003年推出。第一代iPod擁有4G內(nèi)存，是第一款可存儲1，000首歌曲、能連續(xù)播放10小時的MP3播放器。經(jīng)過喬布斯努力，蘋果與索尼、環(huán)球、華納等五大音樂公司達成協(xié)議，在iTunes音樂商店上架超過20萬首歌曲，用戶可單曲購買，每首0.99美元，其正版品質(zhì)遠優(yōu)于當時流行的盜版音樂。2003年10月，iTunes擴展到Windows平臺。

由此，蘋果出人意料地構(gòu)建了圍繞音樂的“硬件+軟件+內(nèi)容（服務(wù)）”生態(tài)模式，并取得極大成功。在最高峰的2007、2008年，iPod每年賣出5，000多萬部，占到公司營收的40%，2014年iPod停產(chǎn)前累計銷售4億部，貢獻收入700多億美元。iTunes則成為全球最大的音樂庫和音樂下載平臺，擁有約3，000萬首歌曲，累計下載250億首（截至2013年）。另外，除了音樂，iTunes還提供電影和其他數(shù)字產(chǎn)品的下載，這也成為蘋果后來加大泛娛樂投入的開端。

在這個方向上，蘋果不斷創(chuàng)新與擴展。iPod推出了mini、nano、shuffle等五個系列，2007年創(chuàng)立iTunes音樂節(jié)，邀請用戶免費參加，進一步推動iTunes品牌的傳播。2019年，iTunes服務(wù)終止，由Apple Music、Apple TV和Apple Podcasts取代，內(nèi)容區(qū)分更明確，也有利于圍繞每個數(shù)字內(nèi)容分支充分展開。比如，2014年蘋果以30億美元收購潮流耳機品牌Beats，包括Beats Music和Beats Electronics，同樣是一軟一硬，主要目的是彌補蘋果在流媒體上的能力不足。后來大獲成功的AirPods與音樂的關(guān)系也非常緊密，只不過它主要連接的是iPhone，而不是iPod，前者革了后者的命——關(guān)于這一點，喬布斯早有預(yù)期，也可以說是一手促成。

這就要說到蘋果邁出的第二大步，即 iPhone和App Store的組合，兩者分別于2007年和2008年發(fā)布。iPhone的火爆是從2010年發(fā)布的iPhone 4開始的，它賣出了3，900萬臺，取代iPod成為蘋果最受歡迎、營收貢獻最大的產(chǎn)品。自此之后，iPhone帶來的收入常年占據(jù)蘋果收入的50%以上。從行業(yè)角度看，蘋果以20%的市場份額，收獲50%的收入和85%的利潤，行業(yè)地位超卓。

相比iPhone及其受到的關(guān)注度，App Store沒有那么耀眼，但其價值更持久，空間也更大。與iTunes一樣，這是一個內(nèi)容分發(fā)平臺，只是前者分發(fā)音樂、電影等內(nèi)容產(chǎn)品，后者分發(fā)游戲、工具等各種App，但它對于iPhone銷量起到了很大的推動作用——人們想要的手機實際上是一個運行他們喜歡的各種App的平臺。早期，App Store只有500款游戲，現(xiàn)在有近200萬款A(yù)pp，3，600萬注冊開發(fā)者，每周超過6.5億用戶訪問量。根據(jù)蘋果公布的數(shù)據(jù)，2022年App Store創(chuàng)造了1.1萬億美元的總體收益，其中中國開發(fā)者獲得的收益將近50%。當然，蘋果也獲益甚豐。對于符合條件的App所產(chǎn)生的銷售收入，蘋果可以分得15%或30%，這被稱為“蘋果稅”。

2022財年，蘋果的服務(wù)業(yè)務(wù)收入為781億美元，它由訂閱服務(wù)（Apple One）、廣告收入（搜索引擎與App Store）與手續(xù)費收入（App Store）構(gòu)成。最讓人矚目的是蘋果服務(wù)收入的毛利率高達71%，遠高于硬件業(yè)務(wù)的35%，而且近幾年增長速度也高于硬件，成為蘋果成長和贏利的重要驅(qū)動力量。（參見副欄“蘋果硬件和服務(wù)的營收占比”）這一點非常重要，后文將進一步討論。

人們很可能會問，這兩大步是喬布斯時代走出來的，在生態(tài)構(gòu)建方面，庫克又做了哪些貢獻？是否有重大的變化？

如果說最直接的貢獻，莫過于在智能穿戴方面。庫克推出的新產(chǎn)品豐富和拓展了已有的生態(tài)系統(tǒng)，比如2016年發(fā)布AirPods，開辟了無線耳機賽道，與蘋果原來的音樂生態(tài)緊密融合。2022年，看起來不起眼的AirPods營收達到驚人的145億美元。還有一些新產(chǎn)品有潛力形成新的生態(tài)系統(tǒng)，典型案例就是2015年庫克親自發(fā)布的Apple Watch。這是第一款沒有喬布斯參與的重要產(chǎn)品，以“健康”為特色，雖然最初有些曲折，但最終證明了自己是一條成功的新產(chǎn)品線。2022年，在全球智能手表市場，Apple Watch出貨量占比34%，營收占比超60%，Apple Watch超過iPad和Mac電腦成為公司第三大營收來源。另一個值得期待的是頭顯Vision Pro，考慮到元宇宙以及VR、XR的趨勢，Vision Pro的未來潛力非常大。

庫克做的其他工作讓蘋果平臺生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)更為強健。首先，眾所周知，庫克擁有極為出色的供應(yīng)鏈管理能力，彌補了喬布斯在運營上的不足。庫克的法寶之一是“減減減”——減少倉庫和庫存，縮短庫存周轉(zhuǎn)時間，減少供應(yīng)商數(shù)量。二是加強外包和全球供應(yīng)鏈優(yōu)化。通過多年的努力，庫克構(gòu)建了一個跨越美國、中國、日本、韓國等10多個國家和地區(qū)、涵蓋約200家公司的強大供應(yīng)鏈，在品質(zhì)保障、生產(chǎn)成本、庫存周期、交付周期等方面表現(xiàn)極為出色。自2010年起，蘋果供應(yīng)鏈就被Gartner評為全球最頂尖的供應(yīng)鏈，連續(xù)10年占據(jù)榜首，后和亞馬遜、沃爾瑪?shù)缺粏为殮w類為大師級供應(yīng)鏈。根據(jù)我們查閱的資料，2020年到2023年間，蘋果的平均庫存周期為9天，而小米為65天左右。

其次是芯片的重大進展。蘋果決定下場“造芯”是在2007年，研發(fā)中心主要放在以色列。它最早推出的手機芯片是2010年的A4，用于適配iPhone 4，2013年推出第一款64位系統(tǒng)級芯片A7，2017年CPU開始集成NPU（神經(jīng)處理單元，有利于提升AI能力），蘋果稱之為仿生芯片，2018年自研GPU（圖形處理單元），2019年自研基帶芯片，以取代高通產(chǎn)品。這十多年每年100億～200億美元的持續(xù)投資，讓蘋果的芯片設(shè)計能力遠超同行，成為在智能手機、電腦、智能手表等產(chǎn)品領(lǐng)域與競爭對手的最大差異點。

蘋果在電腦芯片上的突破也可圈可點。2001年以來，蘋果都是采用英特爾的X86芯片，后來發(fā)現(xiàn)它越來越無法支撐Mac電腦的性能，便決定自研電腦芯片。2020年，蘋果發(fā)布首款自研芯片M1，2023年全系Mac產(chǎn)品采用M2芯片，全面轉(zhuǎn)向自研。2023年10月31日，M3系列芯片亮相，采用全新GPU架構(gòu)，性能比之前版本顯著提升。從M1、M2到M3，自研芯片與系統(tǒng)設(shè)計相輔相成，為用戶提供更佳體驗，對蘋果電腦重獲用戶青睞起到很大作用。2019年，蘋果電腦市場占有率只有6.6%，2023年達到11%，是近幾年來的最好表現(xiàn)。

最后一點是，庫克非常重視與中國的關(guān)系。喬布斯生前從未來過中國，庫克成為蘋果CEO后，首個出訪的國家就是中國。他積極推動蘋果在中國的投資和布局，使中國成為蘋果最大的海外市場，在蘋果海外市場中占比80%以上，在蘋果營收中占比約20%，而在庫克剛接任CEO時，這個數(shù)字只有2%。根據(jù)市場研究機構(gòu)TechInsights的數(shù)據(jù)，在2023年第二季度，中國超過美國（21%），成為全球最大的iPhone市場（24%）。此外，中國公司也是蘋果App Store最活躍的參與者，是其生態(tài)的重要構(gòu)成。可以說，蘋果一直是中國公司“出?！钡闹匾脚_，從最早的“工具出?！?，到“游戲出?！保俚胶髞鞸HEIN、Temu的“電商出海”。

從副欄“庫克擔任CEO前后的蘋果市值變化”可知，蘋果2022年突破的3萬億美元市值中，90%來自庫克2011年上任之后。那么，是否可以簡單地將這些功勞都歸于庫克呢？

顯然不是。這就像秋天是收獲的季節(jié)，但秋天收獲的果實不會只歸功于秋天，它是一連串前序工作——從冬藏、春種到夏耕——積累得到的結(jié)果。我們可以很明顯地看出來，3萬億美元市值最重要的基礎(chǔ)還是喬布斯奠定的，只是人們光看到了他的一個個“產(chǎn)品”，卻沒有深刻認識到背后“生態(tài)”的價值。生態(tài)不像產(chǎn)品那樣容易被看見，人們需要看見、確認它的價值，才會愿意出價。

典型代表就是世界上最穩(wěn)健的投資人沃倫·巴菲特。巴菲特是價值投資人，而不是風(fēng)險投資人，他的投資理念是：價值投資，長期持有。所謂價值投資，就是投資競爭優(yōu)勢突出、贏利能力強（凈資產(chǎn)收益率ROE在20%以上）、護城河寬、有安全邊際的企業(yè)。所以，他一直非常青睞可口可樂、美國運通、美國銀行這樣的傳統(tǒng)明星企業(yè)，很少投資高科技公司（他曾購買IBM的股票，但鎩羽而歸）。不過，從2016年起，巴菲特領(lǐng)導(dǎo)的伯克希爾哈撒韋公司連續(xù)大手筆購買蘋果的股票，至今所持股票價值1，500億美元左右，是蘋果的大股東之一。

為什么巴菲特突然對蘋果感興趣了？2018年初，巴菲特曾評價說：“蘋果擁有非同尋常的消費者關(guān)系。我看到了其生態(tài)系統(tǒng)是多么強大，以至于到了一種非凡的程度。至少從心理上來說，你們都被牢牢地‘鎖’在了你們所使用的產(chǎn)品上，iPhone是一種非常有黏性的產(chǎn)品。”我們的理解是，經(jīng)由蘋果的戰(zhàn)略升級，它在贏利的穩(wěn)定性上已經(jīng)具備了偉大的消費品公司的特質(zhì)，也就符合了巴菲特的投資標準。

接下來，我們做一個簡單的分析，從財務(wù)視角來理解為何蘋果可以成為3萬億美元市值的公司。副欄“蘋果的增長率和凈利率”描述了蘋果2000—2022年營收和凈利的增長率以及凈利率的變化，結(jié)合副欄“庫克擔任CEO前后的蘋果市值變化”，我們可以得出這樣幾個結(jié)論。

首先，喬布斯非常偉大，他讓蘋果發(fā)生了根本性變化，將它帶到了一個極高的高度。數(shù)據(jù)顯示，從營收和增長速度來看，喬布斯時期遠高于庫克時期。2002年到2011年十年間，有6年的營收同比增長30%以上，有8年的凈利增長超過50%，個別年份高達300%以上（2004年和2005年）。這是傳奇性的成長案例，當然背后的推動力也很清晰，就是iPod、iPad、iPhone等電子產(chǎn)品。相比之下，庫克時期要遜色得多。營收增長超過30%的只有2次（2012年和2021年），凈利增長超過30%的只有3次（2012年、2015年和2021年），甚至出現(xiàn)了3次負增長（2013年、2016年和2019年）。

其次，不管是喬布斯時期還是庫克時期，蘋果都表現(xiàn)出較為明顯的周期性，基本以3～4年為周期出現(xiàn)明顯的增速波動，不過在庫克時期，波動幅度明顯變小。這個周期實際上就是經(jīng)濟學(xué)中的基欽周期（Kitchin Cycles），亦即40個月的庫存周期。這是硬件產(chǎn)品不可避免的周期性波動，當然波動幅度會受到行業(yè)大周期及公司本身競爭優(yōu)勢的影響，但有一點很清楚，即使強如蘋果，也難以擺脫這樣的周期性。有意思的是，比較之下，喬布斯時期的波動幅度更大，而庫克時期雖然出現(xiàn)負增長，但波動幅度更小一些。這對于理解庫克的貢獻很重要。

最后，庫克領(lǐng)導(dǎo)的蘋果雖然在增長速度上明顯下降，但他將蘋果的凈利率穩(wěn)定在一個非常高的水平。當然，客觀地說，這個臺階在喬布斯時期就站上去了。今天的人們很難想象，2002年和2003年蘋果的凈利率不到1%，但2004年之后快速攀升，到2010年首次超過20%，此后一直保持在這個水平。其他指標，如毛利率、ROE等，都經(jīng)歷了類似過程。2000年到2006年，蘋果的毛利率一直低于30%，但庫克時期的毛利率大多在40%左右。如何提高10個點的毛利率，并讓凈利率穩(wěn)定在高水平？顯然與庫克在供應(yīng)鏈、自研芯片上的努力有關(guān)，但更離不開蘋果戰(zhàn)略形態(tài)向平臺生態(tài)轉(zhuǎn)變，正如前文指出，蘋果服務(wù)收入占比在快速提高，且其利潤率遠高于硬件產(chǎn)品。

除了高水平的穩(wěn)定收益，還有一個因素對于機構(gòu)投資者來說特別重要，那就是蘋果慷慨回購股票。自2013年起，蘋果每年都會推出股票回購計劃，并且從2018年起，回購額度大幅提升，從原來的300多億美元一下子提升到700多億美元。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從2013年到2022年12月底，蘋果在股票回購計劃上的支出達到了5，720億美元。另外一個讓人吃驚的統(tǒng)計結(jié)果顯示，如果將分紅和股票回購相加，再除以當年利潤，比例基本在90%以上，最高達到150%（其中分紅只占每年利潤的20%左右）。如此慷慨的回報，對于喜歡現(xiàn)金回報的機構(gòu)投資者來說，無疑是喜聞樂見的。

但我們要問的是，蘋果憑什么敢于這么做，而且市場不僅沒有懲罰它，反而獎賞它，將其市值從2012年的6，000億美元推高到后來的3萬億美元？原因很簡單，那就是它創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力太強了，而且相當穩(wěn)定。這可以從它的現(xiàn)金儲備看出來。2015年蘋果的現(xiàn)金儲備首次超過2，000億美元，只不過因為高稅率其中90%存在國外，隨著2017年美國稅改法案將海外匯回現(xiàn)金的稅率從35%降為15.5%，蘋果將超過2，000億美元轉(zhuǎn)回國內(nèi)，其中很大一部分回報給股東。不過，即使是如此慷慨的發(fā)放，到2023年度第四季度（自然年度的第三季度），蘋果的現(xiàn)金儲備又達到了1，621億美元，不得不讓人驚嘆！

如此看來，庫克的確算是一個“卓越的運營者”。正是這樣的特點，讓喬布斯留下的硬件、軟件和生態(tài)“遺產(chǎn)”的經(jīng)濟價值最大程度地發(fā)揮出來：庫克并不擅長創(chuàng)造新的產(chǎn)品，但在運營精細化、產(chǎn)品系列化、用戶體驗優(yōu)化、成本控制上做得非常好。在喬布斯背景的映襯下，庫克的形象看起來并不高大，但如果更全面地看，全面操盤蘋果的庫克面臨的挑戰(zhàn)其實非常巨大——喬布斯將一個雪球從小到大滾到了一個高坡上，但這個雪球難道不會從坡的另一面滾下來嗎？

我們曾經(jīng)提出一個“新斜坡球模型”，用以描述企業(yè)位于斜坡之上，始終受到內(nèi)外部力量向下拉扯的內(nèi)在趨勢。（參閱本刊2019年1月號《新斜坡球理論》）這里僅舉幾例。其一，任何一款新產(chǎn)品都面臨S型成長曲線，熱銷之后難免銷量下滑。作為蘋果營收“半壁江山”的iPhone自然難逃這樣的規(guī)律。智能手機行業(yè)的競爭應(yīng)該是所有行業(yè)中最激烈的，強手如云，像三星、華為、vivo、小米、OPPO等，并且這個行業(yè)的出貨量在2016年達到頂峰，然后緩慢下行。那么，能否延長iPhone的生命曲線，對庫克來說，是不是一個難度極大的任務(wù)？

其二，大家都知道蘋果需要引入新的非凡產(chǎn)品，但鑒于蘋果這樣的體量規(guī)模，推出具有很大潛力、高水平的新產(chǎn)品絕不容易。 Apple Watch在初期并不順利，公司內(nèi)外寄予厚望的電動汽車項目更加曲折，2014年就成立專門的項目組，但至今難產(chǎn)，還有在如火如荼的AI競爭中，蘋果似乎也落后了。

其三，一些關(guān)鍵人物難免會離開。比如，蘋果騰飛最重要的推手之一、喬布斯最親密的合作伙伴、長期主持新產(chǎn)品開發(fā)的喬納森·伊夫于2019年離職，是否有人能夠頂替他的空缺？考慮到這些高難度的挑戰(zhàn)，庫克做得其實已經(jīng)相當出色了。

從世界范圍看，沒有一家公司在構(gòu)建生態(tài)戰(zhàn)略上比蘋果更加成功，包括谷歌。盡管除了蘋果外，其他所有智能手機幾乎都采用谷歌的安卓系統(tǒng)，但后者的贏利能力遠不如蘋果。

蘋果的平臺生態(tài)系統(tǒng)是一個不斷膨脹的系統(tǒng)，包含多個子系統(tǒng)：iPhone子系統(tǒng)包含了iPhone和iPad產(chǎn)品，以及iOS和App Store，這是目前蘋果最大的生態(tài)子系統(tǒng)；Mac子系統(tǒng)由一系列Mac產(chǎn)品、Mac OS組成，并共享使用App Store；從iPod、iTunes起步的音樂生態(tài)擴展為更豐富的音視頻生態(tài)；以Apple Watch和Vision Pro為代表的智能穿戴子系統(tǒng)正在快速發(fā)展，并且可能分化出更多的子系統(tǒng)，比如圍繞Apple Watch的智能健康子系統(tǒng)、以Vision Pro為代表的頭顯子系統(tǒng)。除了這些，智能家居子系統(tǒng)、游戲子系統(tǒng)等正處于起步階段。（參見副欄“蘋果的平臺生態(tài)系統(tǒng)及其子系統(tǒng)”）

另一方面，這些生態(tài)系統(tǒng)之間有著暢通的連接方式。比如，AirPods可以輕松地在iPhone和Mac電腦之間切換，Apple Watch也可以。對于用戶來說，這是極佳的使用體驗，從任何一個硬件和軟件切入，都可以連接整個生態(tài)，從而享受生態(tài)中的各種服務(wù)。特別要指出的是，這些生態(tài)系統(tǒng)之下有一些具有很強共享性的基礎(chǔ)設(shè)施，如芯片設(shè)計能力、iOS操作系統(tǒng)、云服務(wù)（iCloud）、Siri、App Store等，它們?yōu)樯鷳B(tài)的蓬勃發(fā)展提供了強大的軟硬件基礎(chǔ)。這就是我們所說的蘋果平臺生態(tài)系統(tǒng)中的“平臺”，是它的核心競爭力，對于各個生態(tài)子系統(tǒng)能否發(fā)展壯大至關(guān)重要。以AirPods為例，它并不是憑空取得成功的，而是立足于蘋果多年積累的各項技術(shù)，比如應(yīng)用于iPhone的藍牙傳輸技術(shù)、環(huán)境降噪技術(shù)、麥克風(fēng)技術(shù)、基于芯片技術(shù)積累而開發(fā)的H系列芯片、在SoC（系統(tǒng)級芯片）基礎(chǔ)上研發(fā)的系統(tǒng)級封裝技術(shù)SiP（系統(tǒng)完整性保護）等。

這里我們簡單介紹一下蘋果的研發(fā)能力，這方面一直比較神秘。蘋果目前在全球共有20多個研發(fā)中心，分布在美國、德國、意大利、瑞士、以色列、中國、印度、日本、印尼、新加坡、澳大利亞、新西蘭等。這些研究中心各有側(cè)重，比如德國是蘋果在歐洲最大的研究中心，擁有4，000多名工程師，聚焦于無線通信、芯片設(shè)計、電源管理等；以色列是蘋果最重要的芯片研發(fā)基地，蘋果芯片設(shè)計的靈魂人物約翰尼·斯魯吉（Johny Srouji）就生活在以色列海法；瑞士是秘密的視覺研發(fā)中心，服務(wù)于頭顯等新產(chǎn)品。蘋果近年研發(fā)投入在200億美元左右，比如2022年投入260億美元，營收占比6.7%，位居全球頂尖水平。

按照BCG（波士頓咨詢公司）矩陣劃分，iPhone生態(tài)子系統(tǒng)接近于“現(xiàn)金?！保砷L性一般（2023年度四個季度同比均為負），但贏利能力非常強，現(xiàn)金流出色。音樂生態(tài)子系統(tǒng)仍然在成長，而智能穿戴生態(tài)子系統(tǒng)的發(fā)展速度比較快，蘋果努力增強其“健康”功能，屬于“明星”業(yè)務(wù)，同時，頭顯的發(fā)布引起了廣泛興趣，有可能成為下一個“明星”。

蘋果為什么可以在構(gòu)建生態(tài)上如此成功？

在本文看來，蘋果生態(tài)的成功是小部分設(shè)計、大部分演化的結(jié)果。如果說蘋果的生態(tài)戰(zhàn)略有雛形，則應(yīng)追溯至2001年喬布斯提出的“數(shù)字中樞”（Digital Hub）概念。與當時唱衰PC不同，喬布斯認為PC可以發(fā)揮中樞作用，與音樂播放器、數(shù)碼相機等新興硬件相連接，利用PC上的軟件對這些硬件中的文件進行編輯、保存和傳播，從而給用戶帶來方便。這是一種整合性的方案，特別適用于蘋果這樣同時擁有硬件、軟件和操作系統(tǒng)的公司，為用戶提供端到端的方案和體驗，從而與Wintel聯(lián)盟區(qū)別開來。從后來的發(fā)展來看，蘋果遠遠超越了喬布斯的設(shè)想，從PC單中心的初始模型演變?yōu)槎嘀行?、多生態(tài)的系統(tǒng)，不僅有Mac，更有iPhone，后者的中心位置更加突出。而且，隨著Apple Watch、頭顯的日益強大，多中心、多生態(tài)的特性會更為明顯。

自然界億萬年的經(jīng)驗也告訴我們，對于生態(tài)來說，演化的作用比設(shè)計更為重要。把蘋果的生態(tài)看作是在蘋果這片特定的“土地”中“生長”出來的，應(yīng)是一個非常貼切的描述。為什么蘋果可以？本文認為蘋果自創(chuàng)設(shè)以來就形成的一些特質(zhì)和能力，讓它的確有著內(nèi)在的動力走向生態(tài)系統(tǒng)。

其一，蘋果有著極強的用戶體驗導(dǎo)向，這是走向生態(tài)戰(zhàn)略的重要驅(qū)動力。我們曾經(jīng)比較多元化戰(zhàn)略和生態(tài)戰(zhàn)略，并指出兩者的突出區(qū)別是前者強調(diào)規(guī)模收益，后者更關(guān)注用戶的體驗如何。（參閱本刊2023年10月號《從多元化到生態(tài)：戰(zhàn)略思維的跨越》）喬布斯對于產(chǎn)品（硬件和軟件）給用戶帶來的體驗極度重視，這是他身上非常突出的特點。最初，他通過對硬件、軟件的控制來實現(xiàn)用戶體驗的提升，當他發(fā)現(xiàn)無法完全通過自己的努力來實現(xiàn)時，就引入高品質(zhì)的合作伙伴來達成這一目的。（參見副欄“蘋果生態(tài)系統(tǒng)的驅(qū)動因素”）典型案例就是前文提到的iTunes的推出，以及成功說服五大唱片公司授權(quán)給iTunes——他無法忍受在iPod上播放低品質(zhì)的音樂。

其二，蘋果在硬件和軟件上超強的自主能力，特別是在操作系統(tǒng)、芯片等底層能力的積累，保障了各產(chǎn)品之間無縫連接的能力和兼容性，為其構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)提供了強大的支撐。如果沒有Mac、iPod、iPhone等科技史上非凡的科技產(chǎn)品，用戶會蜂擁而至嗎？如果沒有Mac OS、iOS、watchOS、tvOS，人們會有這么好的用戶體驗嗎？顯然，如果沒有這些前提條件的成立，蘋果生態(tài)不可能如此繁榮。生態(tài)需要跨過關(guān)鍵規(guī)模（Critical Mass）門檻，蘋果依靠“硬件+軟件”跨過了這個門檻，然后再走向“硬件+軟件+內(nèi)容/服務(wù)”。

人們用“硬件+軟件+內(nèi)容/服務(wù)”來描述蘋果的生態(tài)，這從蘋果角度看是對的，不過從用戶體驗角度看，它應(yīng)該是“硬件×軟件×內(nèi)容”，這樣才能更好地表達某一方面不足會“放大”對用戶整體感受的影響的含義。正是因為這一點上的差距，讓蘋果生態(tài)與安卓生態(tài)、華為生態(tài)、小米生態(tài)拉開了明顯距離。當然，也可以提出一個思考問題：假如蘋果的產(chǎn)品競爭力下降，這個生態(tài)系統(tǒng)還能走多遠？與之相對，安卓自身并沒有提供任何硬件，卻也生機盎然。這樣的對比分析非常值得深入思考。

其三，協(xié)同演化、創(chuàng)新涌現(xiàn)的機制在蘋果生態(tài)成長過程中發(fā)揮著核心作用，而且是未來更大潛力之所在。我們曾經(jīng)在《從多元化到生態(tài)：戰(zhàn)略思維的跨越》一文中討論生態(tài)效應(yīng)的三個維度，包括資源互補和連接、創(chuàng)新涌現(xiàn)、協(xié)同演化。前文提到的“硬件×軟件×內(nèi)容”是生態(tài)系統(tǒng)中最常見的資源互補和連接的體現(xiàn)形式，后兩個都與創(chuàng)新有關(guān)，只不過前者強調(diào)大幅度的創(chuàng)新，后者則是漸進式創(chuàng)新。

正如前文提到的，相比蘋果，當時Wintel聯(lián)盟的優(yōu)勢就來自協(xié)同演化上的突出表現(xiàn)，“一個生態(tài)參與者的進步成為了其他參與者進步的基礎(chǔ)”。當然中間也有一些創(chuàng)新的涌現(xiàn)，比如Windows圖形化操作系統(tǒng)的出現(xiàn)。雖然蘋果更早推出了圖形化操作系統(tǒng)，但在協(xié)同演化這一維度上明顯不如對手，成為其市場失敗的重要原因。

不過，進入21世紀后，伴隨著iPod、iPhone的推出，蘋果積累的各種硬件技術(shù)、軟件技術(shù)、對用戶的理解，開始出現(xiàn)多方向、多形式的創(chuàng)新組合。從生物演化角度看，這意味著變異類型在增加。典型案例就是iPhone，它在很大程度上是iPod硬件和OS系統(tǒng)基礎(chǔ)上開發(fā)的iOS操作系統(tǒng)的結(jié)合。雖然前文指出高贏利水平疊加慷慨的股票回購是3萬億美元市值的支撐，但蘋果的未來依然是在創(chuàng)新上，而且是依托于生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新。如何推動更高效地創(chuàng)新，才是庫克面臨的真正挑戰(zhàn)。

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從車庫創(chuàng)業(yè)到一家打破商業(yè)天花板的3萬億美元市值的上市公司，蘋果無疑是商業(yè)歷史上最成功的企業(yè)，它的發(fā)展過程自然是一個難得的標桿。本文從生態(tài)視角看待蘋果的發(fā)展史，無論是硅谷大生態(tài)、與Wintel聯(lián)盟的競爭，還是蘋果自身構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)，都展現(xiàn)了生態(tài)的巨大威力，從中我們認識到構(gòu)建蘋果這樣的平臺生態(tài)系統(tǒng)所需具備的一些重要條件，比如對用戶體驗的深刻理解和追求、強大的平臺能力、基于生態(tài)開展創(chuàng)新的能力等。另一方面，從Wintel聯(lián)盟和蘋果在21世紀的命運反轉(zhuǎn)中，我們也得到一個寶貴教訓(xùn)：生態(tài)必須不斷創(chuàng)新才能保持活力，無論它曾經(jīng)多么強大。這句話同樣可以送給蘋果！

參考文獻

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