馬爾科·貝爾蒂尼 迭戈·阿帕里西奧 艾林·艾丁利

許多公司都希望能夠設(shè)計(jì)出將沮喪和不便降至最低的購(gòu)物之旅。“摩擦?xí)髿㈩櫩腕w驗(yàn)！”已成為舉世公認(rèn)的至理名言。人們認(rèn)為，這條規(guī)律在為網(wǎng)購(gòu)者服務(wù)時(shí)體現(xiàn)得尤為明顯，因?yàn)檎l(shuí)都知道這類(lèi)顧客耐心有限，注意力持續(xù)時(shí)間不長(zhǎng)。畢竟，他們只需輕輕點(diǎn)擊幾下，就能跳轉(zhuǎn)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)站。

我們認(rèn)識(shí)的大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在展示價(jià)格和接受付款時(shí)，都會(huì)將消除“關(guān)鍵時(shí)刻”（moment of truth）的摩擦視為頭等大事，因?yàn)槌讼霝榧鼻械念櫩吞峁┍憷?，他們也?dān)心顧客會(huì)因?yàn)檫@些摩擦?xí)呵抑共剑匦驴紤]自己的購(gòu)買(mǎi)決策。但我們將在下文證明，在顧客即將付款的那一刻，如果能給他們一些時(shí)間來(lái)思考自己的決策，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看公司反而能獲得收益，節(jié)約成本。

我們很容易理解，讓購(gòu)物流程盡可能順滑流暢對(duì)電子商務(wù)公司來(lái)說(shuō)為何如此緊迫：在過(guò)去12個(gè)月里，全球平均棄購(gòu)率（cart abandonment rate）總體上達(dá)到了離譜的71.7%——在使用臺(tái)式機(jī)或筆記本電腦購(gòu)物的人群中，這一比率是60.7%，使用平板電腦的是65.1%，而使用手機(jī)的則為77.4%。最后一個(gè)數(shù)據(jù)可能最令人揪心，因?yàn)槊绹?guó)的手機(jī)購(gòu)物總額三年增長(zhǎng)超過(guò)2，000億美元，到2022年已達(dá)到4，310億美元。Baymard Institute的研究數(shù)據(jù)表明，通過(guò)精簡(jiǎn)結(jié)賬流程，一般的大型電商網(wǎng)站可以將顧客轉(zhuǎn)化率提高35%。

既然如此，也就難怪亞馬遜（Amazon）和阿里巴巴等電商巨頭不惜投入巨資讓價(jià)格和支付近乎隱身，從而快速引導(dǎo)消費(fèi)者度過(guò)他們的“關(guān)鍵時(shí)刻”。早在1999年，亞馬遜就率先推出了一鍵購(gòu)物。如今，它的無(wú)收銀員Just Walk Out技術(shù)又成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，這項(xiàng)技術(shù)融合了計(jì)算機(jī)視覺(jué)、重量傳感器和深度學(xué)習(xí)，將網(wǎng)購(gòu)的一部分輕松便利移植到實(shí)體店：顧客進(jìn)入零售店后點(diǎn)擊信用卡打開(kāi)虛擬購(gòu)物車(chē)，從貨架上挑選商品，無(wú)需在收銀臺(tái)前停留即可直接離店。在阿里巴巴，數(shù)字支付和自助收銀機(jī)是其300家盒馬鮮生超市的標(biāo)配。顧客甚至可以利用其附屬公司支付寶的人臉識(shí)別技術(shù)“刷臉支付”。

資源較少的公司也在修改其購(gòu)物流程，這種改動(dòng)是漸進(jìn)式的，但意義同樣重大。例如，最近“先買(mǎi)后付”分期付款和訂購(gòu)服務(wù)自動(dòng)續(xù)費(fèi)大行其道，后者可以讓公司不必每年都去操心顧客重新考慮要不要繼續(xù)使用服務(wù)的問(wèn)題。電商企業(yè)紛紛抓住各種機(jī)會(huì)，只要讓顧客別去想花錢(qián)這件事，就能幫他們減輕花錢(qián)的痛苦。

然而，認(rèn)為摩擦只有負(fù)面影響，例如惹惱顧客或降低銷(xiāo)量，是一種過(guò)于簡(jiǎn)單的思維。誠(chéng)然，如果購(gòu)物流程中阻力過(guò)大，顧客的購(gòu)買(mǎi)欲望很容易消散，但阻力過(guò)小又會(huì)使其決策過(guò)程變得麻木，而且商家也可能錯(cuò)失與顧客進(jìn)一步溝通的機(jī)會(huì)。因此，我們建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)問(wèn)自己，他們是否真的希望顧客自動(dòng)購(gòu)買(mǎi)。

在本文中，我們將解釋購(gòu)物流程中增加些許摩擦為何能幫助公司吸引顧客，并指導(dǎo)公司如何利用這些影響與顧客建立更牢固的關(guān)系。

購(gòu)物流程中的一些摩擦可以保護(hù)消費(fèi)者，使其免受欺詐、隱私侵犯或因自己的無(wú)心之舉而蒙受損失。例如，要求兩步驗(yàn)證和要求顧客確認(rèn)自己希望完成購(gòu)買(mǎi)是兩個(gè)常見(jiàn)的不便之處，但它們歸根結(jié)底都是為了確保顧客免受脅迫，不犯錯(cuò)誤。

但是，圍繞購(gòu)買(mǎi)決策的摩擦無(wú)論是太多還是太少，都可能產(chǎn)生負(fù)面影響。如果購(gòu)物過(guò)程的步驟太多，購(gòu)物者的注意力就會(huì)分散，缺乏足夠的認(rèn)知廣度來(lái)仔細(xì)斟酌自己的決策。這會(huì)導(dǎo)致棄購(gòu)率上升，公司錯(cuò)失引導(dǎo)顧客通過(guò)評(píng)論、推介和建議等方式進(jìn)行互動(dòng)的機(jī)會(huì)。而如果摩擦太少，顧客就會(huì)屈服于人類(lèi)不愿費(fèi)腦子的天性，未經(jīng)深思熟慮就輕易做出購(gòu)買(mǎi)決策。沒(méi)有摩擦的購(gòu)物流程會(huì)讓人麻木，購(gòu)物者與購(gòu)買(mǎi)行為之間的聯(lián)系越少，他們就越會(huì)變得搖擺不定。顧客缺乏承諾繼而導(dǎo)致產(chǎn)品退貨率上升，品牌形象弱化，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看顧客滿意度也會(huì)降低。

不過(guò)，一次有足夠挑戰(zhàn)性的購(gòu)物之旅也自有其吸引力。這樣的交易既不會(huì)給人太多壓力，又不會(huì)過(guò)于簡(jiǎn)單直接，因此顧客就有了開(kāi)動(dòng)腦筋來(lái)攻克這項(xiàng)任務(wù)的動(dòng)力。換句話說(shuō)，適量的摩擦可以推動(dòng)顧客優(yōu)化整合自己的偏好，進(jìn)而為公司帶來(lái)三個(gè)好處。

1.摩擦能幫助商家篩選出合適的顧客。如果公司重視顧客群體的長(zhǎng)期贏利能力甚于完成一筆訂單獲得的即時(shí)收益，就必須從全局和長(zhǎng)期的角度來(lái)發(fā)展與目標(biāo)受眾的關(guān)系。這就要求公司投入資源來(lái)獲取、留住并擴(kuò)大顧客群體。有鑒于此，公司需要思考的問(wèn)題是，如果設(shè)置一些障礙來(lái)增加顧客在考慮掏錢(qián)時(shí)的心理痛苦，是否有可能勸退那些獲取成本較高、未來(lái)復(fù)購(gòu)的可能性較低，或者今后既不會(huì)為這個(gè)品牌增加消費(fèi)也不會(huì)向別人推薦品牌的潛在顧客？

在奢侈品市場(chǎng)，或者當(dāng)公司希望潛在顧客表現(xiàn)出承諾時(shí)，一種常用的技巧就是利用摩擦來(lái)篩掉不合適的顧客，選出合適的顧客。例如，法拉利（Ferrari）向來(lái)以特別版汽車(chē)一車(chē)難求而聞名。同樣，奢侈時(shí)尚品牌并不在意讓顧客排隊(duì)苦等，無(wú)論這隊(duì)伍是虛擬的還是真實(shí)的，也不在意通過(guò)暫不公布價(jià)格、延長(zhǎng)結(jié)賬流程等方式令購(gòu)買(mǎi)過(guò)程復(fù)雜化。這些策略背后的簡(jiǎn)單邏輯是，只有對(duì)公司產(chǎn)品最感興趣或?qū)ζ放仆度胱疃嗟念櫩停艜?huì)覺(jué)得在購(gòu)物過(guò)程中應(yīng)對(duì)這些不便和復(fù)雜是可以接受的。

2.當(dāng)摩擦促使顧客做出更合理的決策時(shí)，顧客滿意度也會(huì)提高。利用摩擦給消費(fèi)者留出片刻時(shí)間，讓他們停下來(lái)思考自己的購(gòu)買(mǎi)行為會(huì)產(chǎn)生哪些影響，這樣就可以防止他們后悔，并鼓勵(lì)他們?cè)诋?dāng)前各種選項(xiàng)中挑出最合適的那一個(gè)。

讓潛在買(mǎi)家清清楚楚看到自己即將支付的金額和即將獲得的商品之間存在怎樣的權(quán)衡關(guān)系，有助于防止他們一時(shí)頭腦發(fā)熱盲目下單。例如，現(xiàn)在許多電商網(wǎng)站都會(huì)在結(jié)賬流程中提供“先買(mǎi)后付”的融資服務(wù)，社交媒體可能會(huì)將其宣傳為一種精打細(xì)算的購(gòu)買(mǎi)方式，但這種服務(wù)的輕松便捷可能會(huì)慫恿家庭過(guò)度消費(fèi)，導(dǎo)致他們財(cái)務(wù)緊張、債臺(tái)高筑。一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，42%使用此類(lèi)貸款的美國(guó)人至少會(huì)有一次逾期還款的記錄。此外，研究還表明，如果付款時(shí)間和自然消費(fèi)時(shí)間隔得太遠(yuǎn)，無(wú)論是在其之前還是之后，都可能會(huì)降低買(mǎi)家對(duì)成本的關(guān)注度?！跋荣I(mǎi)后付”的倡導(dǎo)者斷言，這一支付方式“將購(gòu)物的有趣體驗(yàn)與付款的乏味過(guò)程分隔開(kāi)來(lái)”，但事實(shí)證明，這種“交易脫鉤”現(xiàn)象會(huì)降低消費(fèi)者使用所購(gòu)商品的可能性。

從公共政策的角度來(lái)看，避免糟糕決策的好處顯而易見(jiàn)：在一個(gè)社會(huì)中，過(guò)度消費(fèi)和所購(gòu)商品長(zhǎng)期閑置不用都是不可取的行為，這一點(diǎn)大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)同。不過(guò)，借助購(gòu)物流程中的摩擦，鼓勵(lì)顧客在購(gòu)物時(shí)更加深思熟慮，企業(yè)也會(huì)從中得到回報(bào)。

一個(gè)立竿見(jiàn)影的好處是退貨率下降。在許多行業(yè)，網(wǎng)購(gòu)?fù)素泧?yán)重拖累了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)——顧客每退回1美元的商品，商家就會(huì)產(chǎn)生總計(jì)高達(dá)15至30美分的損失。根據(jù)Appriss Retail公司和美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)（National Retail Federation）的一項(xiàng)研究，2021年，美國(guó)數(shù)字零售商收到的退貨價(jià)值近2，200億美元，約占在線銷(xiāo)售總額的21%。

當(dāng)然，這種拖累不僅僅是財(cái)務(wù)方面的，它對(duì)環(huán)境也產(chǎn)生了負(fù)面影響。退回的商品可能由于損耗等問(wèn)題而無(wú)法再次銷(xiāo)售，最終只能被運(yùn)往垃圾填埋場(chǎng)或銷(xiāo)毀。一份報(bào)告顯示，僅在美國(guó)，電商退貨每年就會(huì)產(chǎn)生50億磅（約226.8萬(wàn)噸）填埋垃圾和1，500萬(wàn)噸碳排放。

增加摩擦還為顧客留出時(shí)間來(lái)思考購(gòu)買(mǎi)行為并加大對(duì)商品的投入力度。香奈兒（Chanel）、路易威登（Louis Vuitton）和巴黎世家（Balenciaga）等品牌以各種方式推遲公布價(jià)格，例如安排顧客與銷(xiāo)售人員進(jìn)行個(gè)性化互動(dòng)，這不僅是如上文所述，為了選出更合適的顧客，而且還能將產(chǎn)品置于中心地位，幫助顧客體會(huì)其品質(zhì)和意義。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和神經(jīng)科學(xué)交叉領(lǐng)域的研究表明，先提供產(chǎn)品信息再公布價(jià)格，顧客就會(huì)著重評(píng)估商品的吸引力和合意度（他們會(huì)問(wèn)自己：“我喜歡這件東西嗎？”），但如果順序相反，他們的評(píng)估重點(diǎn)則會(huì)轉(zhuǎn)向貨幣價(jià)值（他們會(huì)問(wèn)自己：“這東西值這個(gè)價(jià)嗎？”）。在Gartner公司的一項(xiàng)研究中，B2B和B2C顧客一致認(rèn)為，如果他們“意識(shí)到自己的需求或目標(biāo)有了新內(nèi)容”，購(gòu)買(mǎi)更多商品的可能性會(huì)高出1.73倍。

利用摩擦來(lái)激發(fā)顧客經(jīng)慎重思考后再?zèng)Q定購(gòu)買(mǎi)，就可以培養(yǎng)他們對(duì)商品的擁有感，進(jìn)而強(qiáng)化公司和顧客之間的聯(lián)系，并促使顧客更愿意為雙方之間的關(guān)系投入額外資源。顧客在購(gòu)買(mǎi)決策過(guò)程中思考得越多，對(duì)自己最終所選商品產(chǎn)生的情感依戀往往就越強(qiáng)烈。有證據(jù)表明，在情感層面與顧客建立聯(lián)系是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化的一條有效途徑。

最后，研究還表明，消費(fèi)者對(duì)于頗費(fèi)一番功夫才得到的商品往往會(huì)更加珍視，這種現(xiàn)象有個(gè)貼切的名字，叫作“宜家效應(yīng)”（Ikea effect），指的是這家零售商讓顧客自行組裝家具的政策。這種付出努力的經(jīng)歷，可以影響人們對(duì)商品或服務(wù)價(jià)值及質(zhì)量的感知，只要在網(wǎng)購(gòu)流程中增加一點(diǎn)需要費(fèi)力的環(huán)節(jié)就可以觸發(fā)這種效應(yīng)。

總的來(lái)說(shuō)，我們看到摩擦成功地促成了顧客的參與，我們也知道積極參與的顧客通常對(duì)自己與品牌和零售商的互動(dòng)體驗(yàn)更加滿意。他們會(huì)成為自發(fā)的代言人，為公司提高知名度和可信度。他們很可能會(huì)進(jìn)行正面的口碑宣傳，從而幫助公司獲得新顧客并提升品牌聲譽(yù)。他們還可能會(huì)獲得更好的客服體驗(yàn)，感受到公司的重視，進(jìn)而提供有意義的反饋和建議。這種反饋極具價(jià)值，因?yàn)楣究梢詮闹辛私忸櫩托枨蟮淖兓?，并?duì)產(chǎn)品或服務(wù)做出適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。

3. 摩擦為公司創(chuàng)造了與顧客溝通的空間。在顧客確認(rèn)價(jià)格即將付款的關(guān)頭設(shè)置一些摩擦，尤其是出乎意料的摩擦，就能吸引他們的注意力。這是公司宣傳其主張和產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)的良機(jī)。

有多種利用摩擦進(jìn)行推廣的方法。首先，公司可以通過(guò)支付流程來(lái)喚起顧客的正面情感。例如，一種常見(jiàn)的做法是為顧客提供一個(gè)選項(xiàng)：將交易金額中不足1美元的零頭湊個(gè)整，多付的部分捐給慈善事業(yè)。另一種可行的辦法是推出“隨你付”活動(dòng)，顧客可以自行選擇為商品支付的金額。這些舉措不會(huì)加快付款速度（思考自己愿意為某件東西付多少錢(qián)極其勞心費(fèi)力），但可以加深情感聯(lián)系。

公司還可以故意用非傳統(tǒng)的方式來(lái)表達(dá)價(jià)格，迫使顧客多動(dòng)動(dòng)腦子去思考這背后隱藏的信息。例如，宜家的一則廣告戲謔地用罐裝蘇打水來(lái)量化其產(chǎn)品的價(jià)格。當(dāng)然，這家零售商并不會(huì)真的讓顧客用蘇打水來(lái)買(mǎi)家具。雖然弄清楚“匯率”需要費(fèi)一會(huì)兒心思，但公司借此向顧客傳達(dá)了這樣的信息：只需花費(fèi)幾件小額交易商品（例如蘇打水）的價(jià)格，就能買(mǎi)下一件家具。

另一個(gè)案例是時(shí)代啤酒（Stella Artois）的獲獎(jiǎng)廣告“價(jià)格昂貴，令人心安”。該品牌嘗試在傳達(dá)價(jià)格時(shí)引入價(jià)格和質(zhì)量之間的依存關(guān)系，以此來(lái)暗示其啤酒的卓越品質(zhì)。時(shí)代啤酒開(kāi)玩笑似地提供了一張?zhí)岣咂洚a(chǎn)品價(jià)格的“優(yōu)惠券”（“下次購(gòu)買(mǎi)時(shí)代啤酒時(shí)，可憑此券多付1.25美元”），從而顛覆了消費(fèi)者的預(yù)期。它通過(guò)提供一樁看似令人困惑且不合邏輯的“交易”，引導(dǎo)顧客得出結(jié)論：該產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品（所以這錢(qián)花得值）。

品牌還可以利用支付流程中的摩擦來(lái)傳達(dá)自己的價(jià)值觀。例如，2014年，救援組織米索爾基金會(huì)（Misereor）通過(guò)在機(jī)場(chǎng)等地部署互動(dòng)屏幕提高了捐款率。路過(guò)的人在屏幕上刷一下信用卡，就可以捐出2歐元。同時(shí)，刷卡行為會(huì)激活一個(gè)有趣的互動(dòng)程序，比如屏幕上的畫(huà)面會(huì)顯示信用卡切下一片面包，喂飽饑餓的人，或者割開(kāi)繩索解救一個(gè)被囚禁的孩子。

最后再講一個(gè)極致摩擦的大膽案例。在美國(guó)一年當(dāng)中最重大的購(gòu)物節(jié)“黑色星期五”，戶外用品零售商安伊艾（REI）關(guān)閉其實(shí)體店，并停止處理在線付款，其目標(biāo)是抵制消費(fèi)主義，鼓勵(lì)潛在顧客花時(shí)間參加戶外活動(dòng)——這一信息凸顯了公司對(duì)低門(mén)檻探索活動(dòng)的執(zhí)著投入。

篩選出更優(yōu)質(zhì)的顧客、消費(fèi)者做出更合理的決策、公司推廣活動(dòng)更加有效是放棄零摩擦這一簡(jiǎn)單粗暴目標(biāo)的三大理由。鑒于鼓勵(lì)顧客自動(dòng)購(gòu)買(mǎi)存在諸多缺點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)力求為購(gòu)物流程確定一個(gè)恰到好處的摩擦度。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，他們至少需要考慮五個(gè)因素。我們將一一介紹這些因素。

每家公司應(yīng)當(dāng)采取的第一步，都是為摩擦下一個(gè)更準(zhǔn)確的定義。目前，所有摩擦都被視為是負(fù)面的，因此公司并沒(méi)有意識(shí)到它們有必要具體說(shuō)明究竟什么是摩擦。大多數(shù)人認(rèn)為，摩擦是根據(jù)節(jié)省的時(shí)間來(lái)衡量的。然而，并非所有的時(shí)間都具有相同的價(jià)值。事實(shí)上，公司應(yīng)該將負(fù)面摩擦視為阻礙或干擾顧客做出購(gòu)買(mǎi)決策的因素，而將正面摩擦視為促使顧客三思而行的因素。

第二步是了解什么樣的情況會(huì)受益于正面摩擦——因?yàn)檫@種需求并非普遍存在。一個(gè)特定的購(gòu)買(mǎi)決策包含哪些風(fēng)險(xiǎn)？它需要的顧客投入度通常是高還是低？這二者往往密切相關(guān)，高風(fēng)險(xiǎn)決策需要的投入度也會(huì)比較高，但有時(shí)又未必如此。例如，家底殷實(shí)的消費(fèi)者可能不會(huì)僅僅因?yàn)樯唐钒嘿F，就在購(gòu)買(mǎi)決策過(guò)程中投入更多心力。恰恰是在風(fēng)險(xiǎn)與投入度之間的關(guān)系解體時(shí)，你才希望介入并積極管理摩擦。決策中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)高可能是因?yàn)樗?gòu)商品或服務(wù)非同小可、財(cái)務(wù)支出的金額較大，或者購(gòu)買(mǎi)行為會(huì)給個(gè)人或社會(huì)帶來(lái)重大后果。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，在體育場(chǎng)使用亞馬遜Just Walk Out之類(lèi)的技術(shù)或許并不合適，因?yàn)檫@里的消費(fèi)者根本不會(huì)一看到小攤前排起的長(zhǎng)龍，就打消購(gòu)買(mǎi)不健康零食的念頭。

第三步，思考一下你的商業(yè)目標(biāo)。如果你想著重強(qiáng)調(diào)的是，你的商品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言能為顧客節(jié)省成本，那么沒(méi)錯(cuò)，通過(guò)盡早公布低到不可思議的優(yōu)惠價(jià)格來(lái)減少摩擦就是值得的。然而，如果你拼的是創(chuàng)新、質(zhì)量或客服水平，那么或許通過(guò)推遲報(bào)價(jià)來(lái)保留些許摩擦才是上上之策，因?yàn)檫@會(huì)促使顧客思考并認(rèn)清自己的偏好。設(shè)置一點(diǎn)摩擦可以使企業(yè)將消費(fèi)者的內(nèi)心獨(dú)白從“這東西值這個(gè)價(jià)嗎？”轉(zhuǎn)向“我喜歡這件東西嗎？”如果你的目標(biāo)是強(qiáng)化品牌，那么增加摩擦就是對(duì)路的。

第四步，思考你的顧客群體構(gòu)成和顧客關(guān)系的相對(duì)緊密程度。不同的顧客群體需要的摩擦度可能不盡相同，這取決于企業(yè)如何預(yù)判他們對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的理解或購(gòu)買(mǎi)力。同樣，顧客關(guān)系所處的階段也很重要。相對(duì)于回頭客而言，你或許希望讓新顧客的交易過(guò)程多一些摩擦，尤其是那些可能不太熟悉你的商品或品類(lèi)的新顧客。你或許想讓潛在顧客的購(gòu)買(mǎi)難度大一些，給回頭客增加一點(diǎn)點(diǎn)摩擦，而為充分了解商品或服務(wù)的忠實(shí)顧客提供無(wú)摩擦體驗(yàn)。公司應(yīng)該盡量與顧客建立持久的關(guān)系，因?yàn)檫@是增加顧客價(jià)值的唯一途徑。

第五步，思考你選擇進(jìn)入市場(chǎng)的途徑。所有零售環(huán)境都可能受益于一些摩擦，但它們的應(yīng)用情況各不相同。在實(shí)體店，添加痛點(diǎn)以激勵(lì)銷(xiāo)售人員與顧客之間的互動(dòng)可能是合適的摩擦類(lèi)型。然而在網(wǎng)店中，增加一些步驟來(lái)促使顧客仔細(xì)斟酌，可以減少退貨，并提高顧客此后對(duì)公司的滿意度。在社交媒體上，公司可適度添加吸引顧客互動(dòng)的內(nèi)容，而不僅僅是提高點(diǎn)擊率，這有助于防止用戶盲目購(gòu)物或沖動(dòng)購(gòu)物。

事實(shí)上，如果企業(yè)在實(shí)體店和網(wǎng)店銷(xiāo)售相同的商品，那么網(wǎng)店或手機(jī)購(gòu)物渠道可能需要更多（正面的）摩擦，因?yàn)檫@些渠道的退貨率往往是最高的。一些時(shí)尚品牌最近采用了一項(xiàng)有趣的策略：對(duì)網(wǎng)店退貨收取費(fèi)用。例如，Anthropologie、H&M和Zara等公司都開(kāi)始對(duì)網(wǎng)店退貨收費(fèi)（但實(shí)體店可以免費(fèi)退貨）。沒(méi)錯(cuò)，退貨收費(fèi)可能會(huì)引起一部分顧客的不滿。但是，這種做法也可能是留住最重要的顧客并與堅(jiān)持購(gòu)買(mǎi)的顧客鞏固關(guān)系的關(guān)鍵。

“如何才能讓我們的商品價(jià)格不那么刺眼，讓消費(fèi)者更容易掏錢(qián)？”這是用戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)和專(zhuān)家最常問(wèn)的問(wèn)題之一。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該好好把握顧客做出購(gòu)買(mǎi)決策的那個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”，而不是想方設(shè)法抹殺它的存在?！澳Σ潦穷櫩娃D(zhuǎn)化的終極殺手”這種貌似“主流”的觀點(diǎn)，不應(yīng)盲目采納。

如果使用不當(dāng)，摩擦無(wú)疑會(huì)破壞顧客體驗(yàn)，但毫無(wú)摩擦的世界同樣危險(xiǎn)。我們大多數(shù)人早在多年前就從高中物理老師那里學(xué)到了這一課：摩擦力太大會(huì)阻礙物體向目標(biāo)靠攏，但如果摩擦力太小，一切都會(huì)陷入混亂。

實(shí)際上，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者早就告訴我們，他們希望顧客花在購(gòu)買(mǎi)決策上的時(shí)間更富成效。這聽(tīng)上去似乎是一項(xiàng)專(zhuān)為摩擦量身打造的任務(wù)。如果顧客經(jīng)過(guò)思考做出更加安全合理的選擇，而這些選擇反過(guò)來(lái)又通過(guò)降低退貨率、促進(jìn)更加可持續(xù)的消費(fèi)行為以及提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度來(lái)影響公司，那么就讓我們都接受和擁抱一些麻煩及障礙，將其作為“以顧客為中心”戰(zhàn)略的有利工具，盡管這有些出人意料。

翻譯：陳媛熙