栗曉坤,馮富強(qiáng),向軍霞,牛巧紅,賈雅麗

醫(yī)院運(yùn)營管理(hospital operation management,HOM)是一種將全面的預(yù)算管理和業(yè)務(wù)過程管理作為工作中心,運(yùn)用成本管理和績效管理對醫(yī)院的各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、實(shí)施和評價(jià)控制的管理活動,是一種科學(xué)地分配、精細(xì)管理和高效利用公立醫(yī)院人、財(cái)、物、技術(shù)等核心資源的管理方法[1]。醫(yī)院運(yùn)營助理發(fā)揮著三大作用:監(jiān)測臨床科室運(yùn)行的“眼睛”、職能部門與臨床科室溝通的“橋梁”、推動醫(yī)院改革創(chuàng)新的“紐帶”[2]。目前,公立醫(yī)院收支規(guī)模不斷擴(kuò)大,醫(yī)教研防等業(yè)務(wù)活動、預(yù)算資金資產(chǎn)成本管理等經(jīng)濟(jì)活動、資源分配活動(如人力、物力、技術(shù)等)變得越來越復(fù)雜,給醫(yī)院運(yùn)營管理帶來巨大挑戰(zhàn)。加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理是以新發(fā)展理念引領(lǐng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展、落實(shí)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的重要抓手,也是緩解公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力、提高醫(yī)院內(nèi)部資源分配和經(jīng)營管理效率的重要途徑[3]。隨著公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力和整體規(guī)模的不斷擴(kuò)大,內(nèi)部運(yùn)營日趨復(fù)雜。同時(shí),一方面深化醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)和攻堅(jiān)期,公立醫(yī)院也進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展的機(jī)遇期。行業(yè)綜合監(jiān)管法制化、常態(tài)化、智能化,內(nèi)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力逐漸加大,亟須加快補(bǔ)齊內(nèi)部運(yùn)營管理短板和弱項(xiàng),向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變[4]。另一方面外部多元化的監(jiān)管逐步增加,如按疾病診斷相關(guān)分組付費(fèi)(DRG)/按病種分值付費(fèi)(DIP)等醫(yī)保支付方式改革、三級公立醫(yī)院績效考核、醫(yī)療保障基金飛行檢查和國有資產(chǎn)監(jiān)管等對醫(yī)院運(yùn)營管理提出了新的挑戰(zhàn),亟需優(yōu)化運(yùn)營管理模式,改善資源分配與運(yùn)作服務(wù)的效能。國家衛(wèi)生健康委員會、國家中醫(yī)藥管理局《關(guān)于開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動的通知》中提到,醫(yī)院可以設(shè)立獨(dú)立的經(jīng)營管理部門,也可以設(shè)立一個(gè)專門的經(jīng)營管理部門,并在其中設(shè)立一個(gè)專門負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的部門,在此基礎(chǔ)上大力推行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行助理、物價(jià)監(jiān)督員等,與臨床科室進(jìn)行合作,強(qiáng)化科室的內(nèi)部運(yùn)作和價(jià)格管理[5]。說明了國家對醫(yī)院運(yùn)營管理的重視。本文分析了公立醫(yī)院提高運(yùn)營管理水平的必要性、運(yùn)營管理現(xiàn)狀等,對運(yùn)營管理模式進(jìn)行綜述,以期為醫(yī)院提升運(yùn)營管理質(zhì)量提供參考。

1 公立醫(yī)院提高運(yùn)營管理水平的必要性

1.1 外部壓力

1.1.1 醫(yī)保支付方式變化

在實(shí)施按病種付費(fèi)和總額預(yù)付的基礎(chǔ)上,醫(yī)院必須對費(fèi)用進(jìn)行有效的控制,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)型。國家醫(yī)保政策的不斷完善和醫(yī)改政策的實(shí)施(如對三級公立醫(yī)院進(jìn)行績效考核等)對醫(yī)院的運(yùn)營管理水平提出了更高的挑戰(zhàn)[6]。

1.1.2 服務(wù)模式轉(zhuǎn)變

在新醫(yī)改的推動下,人們從“看病”轉(zhuǎn)向“以人為中心”,導(dǎo)致了疾病類型的改變。之前的體制內(nèi)管理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化、企業(yè)化管理模式。醫(yī)療機(jī)構(gòu)開始注重市場開拓和運(yùn)營管理效率的提高,醫(yī)生工作量也逐漸從治療疾病轉(zhuǎn)向了照顧病人。

1.1.3 醫(yī)療市場競爭加劇

政府對社會資本的支持、多點(diǎn)執(zhí)業(yè)帶來的人才分流壓力、分級診療后病人分流的壓力都給醫(yī)院帶來了巨大的壓力。醫(yī)療業(yè)務(wù)受諸多因素影響存在不穩(wěn)定性,醫(yī)院運(yùn)營成本上升導(dǎo)致醫(yī)院運(yùn)營壓力增大。

1.2 內(nèi)部壓力

1.2.1 財(cái)政補(bǔ)償力度不足

國家財(cái)政改革以后,雖然政府部門對于公立醫(yī)院的補(bǔ)償力度增加,但是相對于醫(yī)院的設(shè)備投入以及內(nèi)部花銷和醫(yī)院的收入來說,財(cái)政補(bǔ)償還有很大的缺口,不能保證公立醫(yī)院維持正常經(jīng)營[7]。醫(yī)院在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、設(shè)備更新、人員培訓(xùn)等方面主要依靠自籌資金,如果沒有適當(dāng)?shù)难a(bǔ)助,將會影響到醫(yī)院的正常運(yùn)作,也會影響到醫(yī)護(hù)人員的工作熱情。

1.2.2 剛性支出增加

對大部分醫(yī)院來說,人力費(fèi)用是一項(xiàng)重要的剛性支出,是不可避免的。養(yǎng)老保險(xiǎn)制度實(shí)施后,職工薪酬水平明顯提高;后疫情時(shí)期,醫(yī)療費(fèi)用急劇上升,防疫物資和疫情防控崗位的工作人員都要長期調(diào)配。同時(shí),為了激勵和安慰那些堅(jiān)守在工作崗位上的員工,保持他們的工資水平,醫(yī)院不得不通過多種途徑對員工進(jìn)行補(bǔ)助,這就加大了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行難度[8]。在各方面支出增加的情況下醫(yī)院運(yùn)營成本和運(yùn)營壓力也不斷上升。

1.2.3 績效“國考”壓力大

醫(yī)院績效“國考”作為“指揮棒”“風(fēng)向標(biāo)”“方向盤”和“驅(qū)動者”,已成為各級公立醫(yī)院管理工作的最大“抓手”。自2019年初國務(wù)院辦公廳出臺《關(guān)于加強(qiáng)三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》(國辦發(fā)〔2019〕4號)以來,各級各類公立醫(yī)院圍繞提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和工作效率的整體目標(biāo),以績效考核為抓手,強(qiáng)化運(yùn)營管理[9]。醫(yī)院國考成績排位壓力不斷增加,使得醫(yī)院運(yùn)營管理壓力也不斷提升。

2 公立醫(yī)院運(yùn)營管理現(xiàn)狀

2.1 信息系統(tǒng)建設(shè)不完善

在大數(shù)據(jù)信息時(shí)代,公立醫(yī)院建立了多個(gè)運(yùn)行管理體系,包括醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)、病案管理、藥物消耗管理、資產(chǎn)管理、醫(yī)保管理、預(yù)算管理、成本管理、績效管理、會計(jì)核算等。由于各系統(tǒng)間的聯(lián)系都是依靠手工來實(shí)現(xiàn)的,這就造成了一些人為錯(cuò)誤,各個(gè)系統(tǒng)的信息不統(tǒng)一,信息不能及時(shí)更新。梁立[10]經(jīng)過調(diào)查和分析,認(rèn)為各種信息化系統(tǒng)都是為滿足衛(wèi)生事業(yè)的需求而設(shè)計(jì)的,它的信息資源共享能力很弱,而且還出現(xiàn)了“信息孤島”的問題。

2.2 運(yùn)營管理人才不足

作為運(yùn)營管理人才要求全面了解醫(yī)院的經(jīng)營過程,熟悉會計(jì)核算,熟悉各種分析手段及信息處理方法,熟悉相關(guān)的政策法規(guī)。當(dāng)前,我國企業(yè)經(jīng)營管理隊(duì)伍的素質(zhì)參差不齊,企業(yè)經(jīng)營管理隊(duì)伍的凝聚力不強(qiáng),企業(yè)的價(jià)值很難實(shí)現(xiàn)。在公立醫(yī)院的運(yùn)作管理中,主要包括績效管理人員、財(cái)務(wù)分析人員、人事專員等。其中,大部分的運(yùn)營管理小組都是從財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門中抽調(diào)過來的,他們沒有經(jīng)過專門的訓(xùn)練,而且在運(yùn)營管理方面也缺少專業(yè)的人才,很難勝任這個(gè)繁瑣的工作。

2.3 臨床科室對運(yùn)營管理缺乏了解

醫(yī)療和醫(yī)技科室的人才都是以治病救人和科研教學(xué)為職責(zé)的醫(yī)學(xué)人才,所以醫(yī)療和醫(yī)技科室的負(fù)責(zé)人在前期對運(yùn)營管理的認(rèn)識不多。醫(yī)院主管對復(fù)雜的運(yùn)作管理并不熟悉,只有充分認(rèn)識運(yùn)營管理的成效及執(zhí)行的原因,才能正確認(rèn)識運(yùn)營管理的目標(biāo)與意義。另外,在醫(yī)院功能定位、學(xué)科發(fā)展策略、運(yùn)行管理機(jī)制等頂層設(shè)計(jì)上,醫(yī)院管理人員對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的功能定位、學(xué)科發(fā)展策略、運(yùn)營管理機(jī)制等都沒有深入地認(rèn)識和領(lǐng)會,難以科學(xué)地為醫(yī)院的頂層規(guī)劃設(shè)計(jì)提供科學(xué)依據(jù)。運(yùn)營管理的開展最需要各科室負(fù)責(zé)人和有關(guān)人員的支援,只有這樣,才能取得好的成效,才能切實(shí)、有效地提升醫(yī)院的運(yùn)營管理水平。

2.4 運(yùn)營管理與現(xiàn)有績效管理存在管理上的重疊

績效管理由醫(yī)院績效辦公室承擔(dān),目的是對全院員工的績效薪酬進(jìn)行整體配置?？冃Ч芾戆ㄘ?cái)務(wù)指標(biāo)、醫(yī)務(wù)處指標(biāo)、藥品消耗指標(biāo)等,根據(jù)指標(biāo)對績效實(shí)施管理,對優(yōu)秀科室進(jìn)行激勵,對績效不好的科室進(jìn)行輔導(dǎo),以達(dá)到提高整個(gè)醫(yī)院績效管理水平的目的。運(yùn)營管理是對醫(yī)療、醫(yī)療輔助等科室進(jìn)行評價(jià),而績效辦公室則是對醫(yī)療、醫(yī)輔部門的評價(jià),提高經(jīng)營管理效率和投入產(chǎn)出效率是運(yùn)營管理的重要目的,為了達(dá)到運(yùn)營管理的目的,公立醫(yī)院的經(jīng)營管理必須通過績效考評來進(jìn)行,這就會出現(xiàn)與績效考評的管理重疊。

2.5 改造時(shí)間較長

由于長期以來受到傳統(tǒng)管理觀念和管理方式的制約,加之長期以來采取的是粗放式的管理方式,因此對其進(jìn)行運(yùn)營管理改革并非一朝一夕之功。要想把公立醫(yī)院的運(yùn)營管理真正落到實(shí)處,就必須建立健全的信息系統(tǒng),建立運(yùn)營管理體系,對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn),這是一個(gè)漫長的過程。在這一轉(zhuǎn)型過程中,如果遇到體制調(diào)整、資金不足等問題,則會導(dǎo)致運(yùn)營管理體制的不健全。因此,如何確保運(yùn)營管理長期高效、可持續(xù)發(fā)展,是我們必須考慮的一個(gè)問題。

2.6 公立醫(yī)院運(yùn)營管理組織架構(gòu)建設(shè)不全

巫媛瑩等[11]研究發(fā)現(xiàn),43.06%的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)既未設(shè)立運(yùn)營管理部門,也沒有明確運(yùn)營管理牽頭部門。從整體來看,公立醫(yī)院運(yùn)營管理組織架構(gòu)建設(shè)情況并不樂觀,運(yùn)營管理部門建設(shè)工作亟須提上公立醫(yī)院發(fā)展日程。

3 公立醫(yī)院運(yùn)營管理模式的實(shí)踐與分析

3.1 “組團(tuán)式”

為突破管理與臨床的屏障,我院實(shí)行“組團(tuán)式”的臨床專業(yè)運(yùn)營助手工作模式,建立以“緊密型”黨委委員、業(yè)務(wù)助理(兼職)、財(cái)政(績效)人員、“攀登計(jì)劃”遴選對象、各科室主任等構(gòu)成的運(yùn)營團(tuán)隊(duì),這對于提高醫(yī)院的整體運(yùn)營效率和精細(xì)化管理水平有著十分重要的作用[12]。胡兆禮等[13]以平衡計(jì)分卡為載體,以項(xiàng)目改進(jìn)為核心,以“組團(tuán)式”幫扶為主要手段,探索構(gòu)建運(yùn)營管理模式。期望通過本項(xiàng)目的研究推動醫(yī)院及科室業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與價(jià)值創(chuàng)造,推動核心業(yè)務(wù)與運(yùn)營管理深度結(jié)合,使醫(yī)院穩(wěn)健升級。

3.2 運(yùn)營助理模式

醫(yī)院運(yùn)營助理(hospital operation assistant,HOA)在提升醫(yī)院運(yùn)營效果和效率方面發(fā)揮著重要作用,我國作為一個(gè)資源貧乏的國家,迫切需要培養(yǎng)醫(yī)院運(yùn)營助理人才[14]。專業(yè)化運(yùn)營助理的設(shè)立,改變了原有的粗放式管理模式。精細(xì)化運(yùn)營分析對科室人力、設(shè)備、床位等資源進(jìn)行優(yōu)化配置,使有限資源的利用效率最大化,滿足現(xiàn)代醫(yī)院管理的要求[6]。有研究發(fā)現(xiàn)重慶市一家醫(yī)院在原有醫(yī)療衛(wèi)生質(zhì)量控制平臺的基礎(chǔ)上,成立了1名兼職的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營助理,這名經(jīng)濟(jì)運(yùn)營助理擁有運(yùn)營管理、成本預(yù)算、醫(yī)保質(zhì)控、兼職物價(jià)4個(gè)功能[15]。范衛(wèi)東等[16]也組建臨床?？七\(yùn)營助理團(tuán)隊(duì),提升臨床專科運(yùn)營效率,與劉雅娟等[12]的看法一致,運(yùn)營助理模式取得了很好的效果。Zhao等[17]的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn),醫(yī)院有專門的運(yùn)營助理部門有利于分析醫(yī)院整體運(yùn)營情況,優(yōu)化醫(yī)院資源配置和流程,并通過績效考核充分激勵員工。Gao等[14]為醫(yī)院運(yùn)營助理構(gòu)建并驗(yàn)證了一個(gè)勝任力模型,該模型可以作為選拔和培訓(xùn)醫(yī)院運(yùn)營助理的工具。該研究通過文獻(xiàn)回顧結(jié)合醫(yī)院運(yùn)營助理的工作分析構(gòu)建基本能力條目,對300余名醫(yī)院運(yùn)營管理相關(guān)工作人員進(jìn)行問卷調(diào)查,評估勝任力條目重要性。國外很多醫(yī)院設(shè)立了專業(yè)的運(yùn)營管理崗位[18-20],通過設(shè)立運(yùn)營助理可以有效地促進(jìn)科室精細(xì)化管理,幫助提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平,改變了醫(yī)院的經(jīng)營理念;但是,運(yùn)營助理的個(gè)人素質(zhì)也受到了挑戰(zhàn),績效考核和個(gè)人發(fā)展還需要重視。另外,運(yùn)營助理專業(yè)能力有限,導(dǎo)致工作質(zhì)量會受到影響。

3.3 MDT運(yùn)營管理模式

職能部門的多學(xué)科團(tuán)隊(duì)協(xié)作(MDT)管理模式通常是將不同的功能部門劃分主次,共同參與到管理中來,共同解決某個(gè)區(qū)域的管理難題。功能部門的MDT可以通過調(diào)研小組、MDT會議等形式達(dá)到“分中有合、協(xié)同合作”的目的,對運(yùn)營管理中的難點(diǎn)和痛點(diǎn)問題進(jìn)行高效綜合解決,為臨床醫(yī)技部門提出更好的建議。徐旭利等[21]組建手術(shù)室MDT運(yùn)營團(tuán)隊(duì),針對現(xiàn)場調(diào)研發(fā)現(xiàn)的管理問題,實(shí)施五大模塊的運(yùn)營管理綜合措施,推動手術(shù)室精細(xì)化管理,有利于實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展和良好的經(jīng)濟(jì)社會效益。陳亞敏等[22]研究以數(shù)字化?？七\(yùn)作為切入點(diǎn),構(gòu)建多層次結(jié)構(gòu)的“醫(yī)療運(yùn)營MDT”團(tuán)隊(duì),對多學(xué)科業(yè)務(wù)過程中所生成的數(shù)字化資源進(jìn)行整合,運(yùn)用疾病診斷相關(guān)分類(DRGs)管理工具和績效管理手段對多層次“醫(yī)療運(yùn)營MDT”模式在?？七\(yùn)作中的應(yīng)用進(jìn)行了探索,促進(jìn)了醫(yī)院運(yùn)營管理模式的創(chuàng)新和改進(jìn)。MDT運(yùn)營管理模式已被很多公立醫(yī)院引進(jìn)應(yīng)用,但其人力成本較高使其應(yīng)用受到一定的限制。

3.4 網(wǎng)格化管理模式

網(wǎng)格化管理是將管理對象劃分成若干網(wǎng)格單元,依靠單元間的協(xié)調(diào)機(jī)制,有效進(jìn)行信息交流和資源共享,并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、反饋問題,最終提高管理效率的現(xiàn)代化管理方法。重要的是建立暢通的信息渠道,負(fù)責(zé)執(zhí)行醫(yī)院黨委、院長辦公會的決定,宣傳、解讀有關(guān)政策、文件,使一線科室充分認(rèn)識到醫(yī)院整體工作的思想和發(fā)展情況,為醫(yī)院的決策提供參考。深圳一家醫(yī)院將“MDT”與網(wǎng)格管理相結(jié)合,對醫(yī)院的管理進(jìn)行了探索,使醫(yī)院的管理更加高效,提高了員工滿意度[23]。胡昊等[24]以三級甲等綜合性醫(yī)院網(wǎng)格化監(jiān)督管理實(shí)踐為例,將網(wǎng)格監(jiān)管與信息化和大數(shù)據(jù)緊密地結(jié)合在一起,使管理的準(zhǔn)確性、便捷性和實(shí)效性得到了極大的提高。由于網(wǎng)格化管理模式大多是單一職能部門負(fù)責(zé),其發(fā)揮作用有限。

3.5 與互聯(lián)網(wǎng)融合

張瑞霖等[25]通過對公立三級甲等醫(yī)院互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院線上科室的運(yùn)營數(shù)據(jù)進(jìn)行聚類分析,制定了相應(yīng)的服務(wù)運(yùn)作策略,實(shí)現(xiàn)了基于大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院高效資源集成和運(yùn)作系統(tǒng),為提高互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的精細(xì)化管理水平提供了重要的數(shù)據(jù)支持。尹曉南等[26]認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)的發(fā)展對醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域產(chǎn)生了巨大的影響,讓醫(yī)院管理更加精細(xì)、高效,讓人民群眾可以享受到更加便捷、高效的醫(yī)療服務(wù)。有研究證明,實(shí)體醫(yī)療機(jī)構(gòu)主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院對病人的線上問診、診斷和治療形成了閉環(huán)式的診療流程,使其享受與線下同質(zhì)的診療體驗(yàn),創(chuàng)新了互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展下的醫(yī)院運(yùn)營模式,這將是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的重點(diǎn)發(fā)展方向[27]。

3.6 與PDCA循環(huán)模式融合

PDCA循環(huán)模式又名戴明環(huán)循環(huán)模式,姚敏等[28]將PDCA循環(huán)模式應(yīng)用于口腔醫(yī)院運(yùn)營管理中,該模式由計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理四大部分組成,每一部分都被細(xì)分為多個(gè)部分,在這4個(gè)部分的循環(huán)中形成了一個(gè)閉合的管理模式,然后再進(jìn)入一個(gè)新的循環(huán)中,不斷地改進(jìn)、優(yōu)化,形成一個(gè)螺旋上升的模式,以此來促進(jìn)各項(xiàng)工作的不斷優(yōu)化和提高。陳財(cái)柳等[29]根據(jù)公立醫(yī)院運(yùn)作的特點(diǎn),采用PDCA循環(huán)管理的原理對醫(yī)院的臨床和醫(yī)技科室的運(yùn)作管理過程進(jìn)行了梳理與歸納,認(rèn)為該模式有利于醫(yī)院運(yùn)營的精細(xì)化管理。陳茜等[30]探索應(yīng)用PDCA循環(huán)管理模式從統(tǒng)籌規(guī)劃、多舉共施、綜合考核、持續(xù)優(yōu)化4個(gè)方面聯(lián)動施策,推動醫(yī)院精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型,實(shí)現(xiàn)“醫(yī)院得發(fā)展、百姓得實(shí)惠、政府得民心”的共贏目標(biāo)。

3.7 業(yè)財(cái)融合模式

“業(yè)財(cái)融合”對于推動我國公立醫(yī)院運(yùn)營模式實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有十分重要的意義。2022年4月29日國家衛(wèi)生健康委員會發(fā)布了《關(guān)于在全國范圍內(nèi)持續(xù)開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動的通知》,其中明確指出要加強(qiáng)“以業(yè)財(cái)相結(jié)合為核心的經(jīng)營管理體系,促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升和資源配置的有效性”[31]。戴小喆等[32]利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)手段,以數(shù)據(jù)整合與管理需求調(diào)查為基礎(chǔ),構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”與“管信融通”相結(jié)合的經(jīng)營決策支撐系統(tǒng)。已有研究發(fā)現(xiàn),W公立醫(yī)院以“項(xiàng)目管理”為指導(dǎo),以“業(yè)財(cái)融合”為基礎(chǔ),通過頂層設(shè)計(jì)建立組織框架,通過對流程再造、成本管控、人力資源分配、制度修訂、績效考核優(yōu)化等方面進(jìn)行深入研究[33],為其他公立醫(yī)院類似科室的運(yùn)營管理提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

4 小結(jié)

在新的形勢下如何強(qiáng)化醫(yī)院的經(jīng)營管理,已成為我國公立醫(yī)院改革與發(fā)展的頭等大事。強(qiáng)化公立醫(yī)院的運(yùn)營管理,既是一場硬仗,又是一場長期的戰(zhàn)役。目前,我國公立醫(yī)院的運(yùn)營管理還不夠健全,還存在一些運(yùn)營管理上的短板和缺口,公立醫(yī)院運(yùn)營管理面臨著較大的壓力。同時(shí),運(yùn)營管理模式也在不斷創(chuàng)新和改進(jìn)。為提升醫(yī)院運(yùn)營管理質(zhì)量,新的探索層出不窮。未來還需結(jié)合我國國情和國家政策以及每個(gè)醫(yī)院的實(shí)際情況,具體情況具體分析,不斷探索和研究醫(yī)院的運(yùn)營管理模式,從而形成醫(yī)院特有的核心競爭力,使之真正成為數(shù)據(jù)支持決策、管理創(chuàng)造價(jià)值。