黎錚

2018年，盒馬在武漢開業(yè)，侯毅嘗到了一種名為“藕帶”的地方特產(chǎn)，當(dāng)即拍板決定緊急采購。

藕帶的生命期只有72小時(shí)，為了能讓上海人民吃上新鮮藕帶，盒馬白天采購、晚上空運(yùn)上海，第二天一早進(jìn)店銷售，理論上這批藕帶最終只能銷售24小時(shí)。

在后來的媒體采訪中，這個(gè)故事一度被侯毅視為盒馬的象征—自誕生之初，盒馬就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的消費(fèi)升級(jí)產(chǎn)物；早年在阿里內(nèi)部，盒馬的別稱是“第二個(gè)天貓”。

盒馬選擇了一個(gè)極具難度的起點(diǎn)，即云集了高損耗、產(chǎn)地分散、強(qiáng)即時(shí)需求等一系列供應(yīng)鏈難點(diǎn)的生鮮品類。

強(qiáng)如社區(qū)團(tuán)購這樣的版本答案，也沒能從根本上解決生鮮電商的盈利難題，而是用精簡(jiǎn) SKU、集中配送、提高日用品類等方式“曲線救國”。

過去幾年里，轟轟烈烈的消費(fèi)升級(jí)運(yùn)動(dòng)曾是盒馬眼中最大的機(jī)會(huì)。它最初的目標(biāo)，是從一線城市核心中產(chǎn)開始，帶動(dòng)五環(huán)內(nèi)外全面消費(fèi)升級(jí)，“讓全國老百姓過上好日子”。

這是一個(gè)極其有難度的目標(biāo)，在這之前，只有房?jī)r(jià)做到了這一點(diǎn)。

在盒馬以及眾多新消費(fèi)品牌的理解中，消費(fèi)升級(jí)并不是單純的漲價(jià)，而是用更高的價(jià)格來覆蓋品質(zhì)提高帶來的成本。如果能夠依靠規(guī)模持續(xù)壓縮成本，那么就可以實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)低價(jià)”的效果，就像山姆和Costco（開市客）所做的那樣。

這個(gè)思路映襯了盒馬從規(guī)模到業(yè)態(tài)的種種擴(kuò)張和收縮，以及8年里無數(shù)次的試錯(cuò)、調(diào)整與反復(fù)。

擴(kuò)張的難題

2016年初，盒馬第一家門店在上海金橋開業(yè)。開業(yè)第一年，金橋店的總營業(yè)額約為2.5億元，坪效是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的3.7倍。

一年半后，馬云帶著張勇現(xiàn)身金橋店為盒馬造勢(shì)，并在侯毅等一眾高管的簇?fù)硐?，留下一張徒手抓帝王蟹的合影?/p>

2017年的盒馬是現(xiàn)象級(jí)的，家樂福、沃爾瑪?shù)挠^摩團(tuán)排著隊(duì)來參觀，河北消費(fèi)者專程驅(qū)車到北京盒馬買海鮮。借著新零售的東風(fēng)，盒馬用了一年時(shí)間在北京上海開出了13家店。

唯一的美中不足，就是擴(kuò)張速度太慢了。

作為標(biāo)準(zhǔn)的消費(fèi)升級(jí)產(chǎn)物，盒馬主打中高端選品+標(biāo)準(zhǔn)化生鮮，讓馬云現(xiàn)抓現(xiàn)做的帝王蟹就是一個(gè)典型代表。因此，主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生集中在一線城市核心商圈選址，門店面積普遍在3 000～5 000平方米左右。

這種大店+直營模式，光是開店成本就高達(dá)3 000萬元，還要自建一張滿足“3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)”的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)。再加上生鮮又是高度區(qū)域化的消費(fèi)品類，每開一座城市、進(jìn)一座商圈，都要重新研究選品結(jié)構(gòu)。

用侯毅的話來說，盒馬鮮生得“一家一家去做，還要等到合適的門店?！?/p>

2018年，眼看京東推出7FRESH（七鮮）超市，跑到線下大搞價(jià)格戰(zhàn)，自詡鋼鐵意志的侯毅曾帶領(lǐng)盒馬一口氣殺進(jìn)19座城市，門店數(shù)量一年內(nèi)猛增到上百家。

在貴州貴陽，盒馬鮮生的明星產(chǎn)品大海鮮大受歡迎，開業(yè)后的第一個(gè)春節(jié)，盒馬貴陽首店日銷近300萬元，在全國門店中排行第一。

但在提速擴(kuò)張的過程中，盒馬鮮生的弱點(diǎn)開始暴露。

盒馬鮮生主打即時(shí)配送，但跟美團(tuán)不一樣，美團(tuán)是“幫別人送貨”，盒馬是“給自己送貨”，所以其更像達(dá)美樂。這就帶來一個(gè)問題：為保證配送效率，配送運(yùn)力必須按照峰值標(biāo)準(zhǔn)配備，如此就帶來了高成本。

高運(yùn)營成本需要高客單價(jià)來平衡，而且門店隨著數(shù)量增加，運(yùn)力也隨之增加—當(dāng)然，這也符合盒馬的中高端商超定位。

但在廣大二三線城市，盒馬鮮生逐漸意識(shí)到一個(gè)事實(shí)：雖然大家買得起單價(jià)上萬元的房子，但并不一定買得起300元的生鮮。

比如盒馬主打的大海鮮，在消費(fèi)者新鮮勁兒過去后，就淪為年節(jié)限定消費(fèi)，“平時(shí)沒人吃了”。盒馬的對(duì)策是大炮換鳥槍，如侯毅所說：“我們發(fā)現(xiàn)老百姓可能不太喜歡大海鮮，那我們就變?，F(xiàn)在不再主要賣大海鮮了，開始賣小龍蝦、梭子蟹、上海大閘蟹?！?/p>

按照當(dāng)年的計(jì)劃，盒馬本要在貴陽開13家盒馬鮮生，成都開50家。5年后的今天，兩地的盒馬鮮生門店數(shù)分別是5家和24家。

事實(shí)證明，高質(zhì)量商品+即時(shí)配送的模式必須依托高客單價(jià)的支撐，而高客單價(jià)只有一線城市的購買力才能消化。

2019年，盒馬在狂飆一年后首次遭遇關(guān)店，侯毅本人也在年初的集團(tuán)內(nèi)部大會(huì)上拿了“爛草莓獎(jiǎng)”。

在阿里，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)通常用來批評(píng)有失“客戶第一”集團(tuán)“祖訓(xùn)”的業(yè)務(wù)部門。

價(jià)格的悖論

喜提“爛草莓獎(jiǎng)”后，侯毅在一場(chǎng)名為“填坑之戰(zhàn)”的公開演講中宣言：“（盒馬）能不能去農(nóng)村開？去三四線城市開？過去不行，不等于未來不行?！?/p>

盒馬的解決方案說來簡(jiǎn)單：既然盒馬鮮生開不進(jìn)去，那就換一種業(yè)態(tài)。

2019年，盒馬雖然暫停了開新城，但在擴(kuò)張一事上依舊激進(jìn)，用侯毅的話來說：有店就開，邊做邊改，不行就改，改了再看。

這一年，盒馬一口氣開出了4個(gè)新業(yè)態(tài)：F2便利店，盒馬菜市，盒馬mini，盒馬小站。

盡管選址和客群定位各有不同，但這些業(yè)態(tài)都有一個(gè)共同點(diǎn)：規(guī)模更小，投資更少，更有可能快速復(fù)制。

2020年后，盒馬又以近乎枚舉法的方式，把時(shí)下熱門的零售風(fēng)口都做了個(gè)遍。針對(duì)城市郊區(qū)和下沉市場(chǎng)，盒馬先后嘗試過改良前置倉、社區(qū)團(tuán)購、折扣超市3種模式，對(duì)應(yīng)的是盒馬小站、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬奧萊4種店型。

但3年時(shí)間下來，新業(yè)態(tài)的幸存者寥寥：

2019年的四小業(yè)態(tài)中，唯獨(dú)盒馬mini還有少數(shù)門店；2020年后的嘗試?yán)?，盒馬鄰里兩度收縮，只保留上海地區(qū)的業(yè)務(wù)；接棒成為擴(kuò)張主力的盒馬奧萊，如今也還在跑通盈利模型的階段。

細(xì)分業(yè)態(tài)的進(jìn)展不順或許各有苦衷，但最終都指向同一個(gè)問題—居高不下的供應(yīng)鏈成本。

侯毅曾親自帶隊(duì)去Costco調(diào)研，結(jié)果大呼“看不懂”，因?yàn)楹芏嗌唐返膬r(jià)格比盒馬的進(jìn)價(jià)還便宜，而且“沒辦法說哪個(gè)品類好，每個(gè)品類都好”。

某種程度上，Costco與山姆是盒馬的理想形態(tài)：用極致的供應(yīng)鏈效率，實(shí)現(xiàn)真正的高質(zhì)低價(jià)。

在盒馬的構(gòu)想中，隨著盒馬規(guī)模的擴(kuò)張，供應(yīng)鏈成本就會(huì)大幅壓縮。但盒馬在“抄作業(yè)”時(shí)遇到了兩個(gè)問題：

1. 生鮮的供應(yīng)鏈管理難度更高，且規(guī)模效應(yīng)更弱。

生鮮品類集高損耗、低毛利和非標(biāo)于一體。就拿水果來說，香蕉在12℃以下環(huán)境里容易發(fā)黑腐爛，鮮荔枝0℃儲(chǔ)存會(huì)變味，番茄、黃瓜、柿子椒卻需要10℃的環(huán)境。這還沒算SKU更多的根莖類和葉菜類。

加上即時(shí)配送的高成本，生鮮電商很難形成規(guī)模效應(yīng)。

2. 盒馬還不遺余力地給自己上強(qiáng)度。

傳統(tǒng)賣場(chǎng)會(huì)考慮供應(yīng)鏈因素，采購半生產(chǎn)品，但盒馬要等商品徹底成熟才采摘進(jìn)店，新疆的西瓜、湖北的藕帶，通通空運(yùn)進(jìn)京滬。

更高的品質(zhì)也就意味著更高的成本和價(jià)格。盒馬走空運(yùn)的成本是陸運(yùn)的一倍，平時(shí)還得提防帝王蟹吃掉魚缸里的其他“同事”—這也是損耗。

盒馬鮮生一炮而紅后，面臨的便是這樣一個(gè)悖論：

盒馬一系列業(yè)態(tài)的探索，其實(shí)都是為了解決一個(gè)問題：如何找到一種成本與品質(zhì)平衡的業(yè)態(tài)，繼而快速擴(kuò)張，從而壓低供應(yīng)鏈成本。

早在2018年，盒馬就提出“新零供關(guān)系”，希望與供應(yīng)商一起打掉中間環(huán)節(jié)，由KA（關(guān)鍵客戶）模式轉(zhuǎn)向垂直供應(yīng)鏈。但直到2021年，效果都不如意，“一方面采購不堅(jiān)決，采購費(fèi)不愿意放棄；一方面很多人不愿意改變現(xiàn)狀?！?/p>

不怪盒馬不努力，這其實(shí)是整個(gè)生鮮電商行業(yè)都沒能解決的問題。

就連社區(qū)團(tuán)購都是一個(gè)充滿妥協(xié)性的方案：把即時(shí)配送變成集中配送降低成本；精簡(jiǎn)生鮮SKU降低供應(yīng)鏈成本；靠預(yù)制菜和日用品提高利潤率。

社區(qū)團(tuán)購沒有解決問題，而是逃避問題，最終把生鮮電商變成除了生鮮什么都賣的電商。盒馬卻反其道而行之，即便做社區(qū)團(tuán)購業(yè)態(tài)，盒馬的SKU也十倍復(fù)雜于同行，硬是開賣活魚活蝦。

結(jié)果也就如侯毅所說，盒馬至今都沒有解決“價(jià)格偏貴”的問題。

矛盾的定位

2019年，盒馬因盈利能力和GMV增速不達(dá)預(yù)期，部門級(jí)別在半年內(nèi)先升后降。等到2021年，盒馬重新升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群時(shí)，集團(tuán)已開始推行經(jīng)營責(zé)任制，盒馬也被要求自負(fù)盈虧，甚至獨(dú)立上市。

此時(shí)的盒馬已主動(dòng)收縮戰(zhàn)線，對(duì)內(nèi)明確3條增長(zhǎng)曲線：盒馬鮮生，盒馬鄰里，X會(huì)員店。

除了最早的盒馬鮮生，盒馬鄰里是盒馬進(jìn)攻下沉市場(chǎng)的沖鋒號(hào)，曾被侯毅稱為“未來十年最重要的戰(zhàn)略”；X會(huì)員店則代表另一條出路—繼續(xù)向上探索更高的品質(zhì)與客單價(jià)。

這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向也對(duì)應(yīng)著兩個(gè)背景：

彼時(shí)社區(qū)團(tuán)購風(fēng)口正盛，在前置倉巨額虧損的襯托下，社區(qū)團(tuán)購靠著“預(yù)售+自提+次日達(dá)”成為生鮮電商的公認(rèn)最優(yōu)解，大廠輜重進(jìn)場(chǎng)，戰(zhàn)火紛飛，光是阿里內(nèi)部就有4個(gè)團(tuán)隊(duì)在做相關(guān)項(xiàng)目。盒馬鄰里依舊上線即狂飆，不到3個(gè)月入駐10座城市，開出400家門店。

同一時(shí)期，“隨便看看也要花錢”的會(huì)員店大行其道，麥德龍做起C端會(huì)員店；FUDI會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店計(jì)劃3年開店20家；家樂福揚(yáng)言用同等時(shí)間將100家賣場(chǎng)改造成會(huì)員店；永輝改良出一版“0會(huì)員費(fèi)”平價(jià)倉儲(chǔ)業(yè)態(tài)，就連山姆和Costco都在忙著開店。

但這兩種業(yè)態(tài)的發(fā)展，很可能也未能達(dá)到盒馬的預(yù)期。

如前文所說，盒馬的社區(qū)團(tuán)購是一種非典型社區(qū)團(tuán)購：直營且自建門頭，SKU十倍于同行，賣活魚活蝦，為此還在店里裝水缸，這一系列改良升級(jí)都讓盒馬鄰里的成本居高不下。

2022年，盒馬鄰里退守上海，盒馬奧萊接棒成為下沉主力。后者早期是盒馬鮮生的臨期和尾貨渠道，但擴(kuò)張速度卻也因此受限。

盒馬奧萊隨后轉(zhuǎn)型硬折扣，便又回到了最初的問題：賣標(biāo)品有拼多多，賣生鮮有社區(qū)連鎖生鮮店和社區(qū)團(tuán)購，盒馬的供應(yīng)鏈成本并不占優(yōu)。

中產(chǎn)的生意也比想象中難做。X會(huì)員店誕生之初就面臨群狼環(huán)伺，山姆和Costco兩大山頭圈住了430多萬付費(fèi)會(huì)員。盒馬轟轟烈烈地搞起“移山價(jià)”（折扣專區(qū)），帶著存量里頭找增量的無可奈何。

供應(yīng)鏈也依舊是盒馬的短板。優(yōu)質(zhì)乃至獨(dú)家供應(yīng)商是會(huì)員店競(jìng)爭(zhēng)的稀缺資源，規(guī)模換低價(jià)的游戲又總是強(qiáng)者恒強(qiáng)。

2021年的“二選一”事件就是一個(gè)例子，家樂福和盒馬先后稱其供應(yīng)商疑因山姆要求“二選一”而停止供貨，有供應(yīng)商甚至不惜以回購的方式買空已經(jīng)上架的商品。

盒馬看似主動(dòng)收縮而聚焦，底色依舊是搖擺和迷惘。它依然沒有明確選擇一條戰(zhàn)略方向：是一鼓作氣，滿倉押注消費(fèi)升級(jí)；還是放下身段，堅(jiān)定投身下沉市場(chǎng)？

短暫的窗口

2023年10月，盒馬宣布主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生全面轉(zhuǎn)型硬折扣，所有標(biāo)品的價(jià)格線下直降20%。

一夜之間，“天天低價(jià)，件件爆款”的標(biāo)語掛滿門頭，而就在不久前，盒馬才剛在上海開出高端店型Premier（最好的），被小紅書用戶稱為“貴婦超市”。

盒馬終于想通了問題的答案，但此時(shí)距離它的誕生已經(jīng)過去整整8年。

2018年是盒馬的昂揚(yáng)年代，侯毅曾對(duì)媒體說：“今天中國人民富裕起來了，而且我們的恩格爾系數(shù)已經(jīng)相當(dāng)?shù)土耍晕覀兲幵谝粋€(gè)大好的時(shí)代?！闭驹谀莻€(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，沒有人會(huì)懷疑侯毅的判斷。

2019年，出境游人次高達(dá)1.55億，在海外豪擲1 338億美元；國內(nèi)的消費(fèi)者同樣生活在美好新世界，購物車?yán)锶麧M馬來西亞的貓山王、挪威的三文魚，秘魯?shù)那嗵岷桶⒗辜拥牡弁跣贰?/p>

這一年，中國人吃掉了100萬噸國產(chǎn)車?yán)遄雍?0萬噸進(jìn)口車?yán)遄?，光是后者就養(yǎng)活了智利一個(gè)國家50萬的就業(yè)人口。

轟轟烈烈的消費(fèi)升級(jí)運(yùn)動(dòng)里，盒馬只是眾多信徒之一。

這是一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的名單：有曾經(jīng)30元一杯的喜茶、奈雪的茶，也有硬著頭皮漲價(jià)的海底撈；有貴過海外品牌的國貨美妝，也有在燒著VC的錢在大主播的直播間擊鼓傳花的新消費(fèi)品牌。

直到2021年，侯毅反思走過的彎路時(shí)，依然認(rèn)為盒馬錯(cuò)在沒有堅(jiān)持消費(fèi)升級(jí)。

然而，當(dāng)5元一杯的蜜雪冰城紅遍全網(wǎng)，生鮮電商打著生鮮的旗號(hào)賣預(yù)制菜，低價(jià)的風(fēng)平等地吹過五環(huán)內(nèi)外，市場(chǎng)以其不帶感情色彩的殘酷為這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)畫上了休止符，就像《純真博物館》里寫的：

當(dāng)我們指出最幸福的時(shí)刻時(shí)，我們也會(huì)知道它早已過去并將不會(huì)再來，因此它給我們帶來了痛苦。

2022年底，盒馬首席商品官趙家鈺在供應(yīng)商大會(huì)上提到，注重性價(jià)比的用戶越來越多了：“他們不再愿意用高溢價(jià)去體驗(yàn)新奇特，而是用低價(jià)去體驗(yàn)新品。”

盒馬的反復(fù)與搖擺往往并非決策失誤，反而恰恰體現(xiàn)出一家公司在市場(chǎng)劇烈變化中的脆弱性。

客觀地說，盒馬一直試圖找到一種方法，讓消費(fèi)者能夠以相對(duì)合理的價(jià)格購買到高質(zhì)量的商品和服務(wù)。

只是在一個(gè)百億補(bǔ)貼和9.9元包郵橫沖直撞的年代，它的努力和理想是如此不合時(shí)宜。