□文/黃 鶯

（1.贛州農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司；2.江西理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 江西·贛州）

［提要］ 商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為直面客戶的第一線，是產(chǎn)生銀行利潤(rùn)的基本業(yè)務(wù)單元，既是銀行產(chǎn)品和服務(wù)的直接提供部門，也是直接創(chuàng)造企業(yè)收益的部門。利率市場(chǎng)化形勢(shì)下，利差收窄、監(jiān)管政策不斷收緊，商業(yè)銀行的利潤(rùn)空間進(jìn)一步被壓縮。本文以贛州農(nóng)村商業(yè)銀行為例，引出其營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)中引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的幾點(diǎn)思考，旨在為整體實(shí)力不強(qiáng)、科技創(chuàng)新能力薄弱的中小銀行在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核體系優(yōu)化上提供可供參考的方向。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概論

（一）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的誕生。日本稻盛和夫在1959 年創(chuàng)立了“京瓷”，在二戰(zhàn)后，創(chuàng)立了一家名為“KDDI”的通訊公司。這兩個(gè)公司在數(shù)十年的不斷成長(zhǎng)中，一直維持著較高的利潤(rùn)。事實(shí)上，兩個(gè)公司能有如此高的利潤(rùn)，是因?yàn)榈臼⒑头虿捎昧艘环N“阿米巴”的方法，這種方法建立在嚴(yán)格的商業(yè)理念基礎(chǔ)上，并對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行單獨(dú)的會(huì)計(jì)處理。

“阿米巴”這個(gè)名字，在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，變形蟲科是一類具有很強(qiáng)適應(yīng)性的生物，它們可以根據(jù)外界環(huán)境的變化來不斷地進(jìn)行自我調(diào)整，以適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而靈活調(diào)整到最佳狀態(tài)，以適應(yīng)市場(chǎng)變化。

京瓷經(jīng)歷了四次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，都能繼續(xù)發(fā)展，這也是為什么稻盛和夫有“經(jīng)營(yíng)之圣”之稱的原因。在20 世紀(jì)90 年代末亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，日本許多大型企業(yè)紛紛陷入困境，“京瓷”這個(gè)以前默默無聞的“小公司”一躍成為東京股票市場(chǎng)上市值第一的企業(yè)。

由于京瓷的經(jīng)營(yíng)方式與“阿米巴蟲”的生物體行為方式非常相似，于是被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。為了使這種經(jīng)營(yíng)模式更具可操作性和科學(xué)性，稻盛和夫把京瓷的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)透明公開，讓所有小集體以及整個(gè)企業(yè)都能看到自己的經(jīng)營(yíng)情況。這樣一來，就激發(fā)了員工的參與意識(shí)和積極性。因其源于阿米巴，故又稱“阿米巴”模式。

（二）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式理念。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的理念可以簡(jiǎn)單概括為稻盛和夫提出的“每一個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)者”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他將公司分成了幾個(gè)可以獨(dú)立管理的小組，利用內(nèi)部交易和單位時(shí)間核算這兩個(gè)核心原則，對(duì)每一個(gè)小集體進(jìn)行激勵(lì)，使其在單位時(shí)間內(nèi)獲得最大的收益，進(jìn)而提高整體公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

（三）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特征。阿米巴經(jīng)營(yíng)是以阿米巴的模式來劃分組織，讓各小團(tuán)體像企業(yè)一樣，自主地進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心特征之一，是它吸收了責(zé)任會(huì)計(jì)和分權(quán)管理的理念，這也是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的靈魂所在。每一個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴，以充分賦權(quán)的形式，提高了每個(gè)員工參與經(jīng)營(yíng)管理的積極性。第一，人人都是經(jīng)營(yíng)者。稻盛和夫認(rèn)為，只有當(dāng)所有的員工都將自己當(dāng)成一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理者時(shí)，才能創(chuàng)造出一個(gè)人人都能主動(dòng)參與的經(jīng)營(yíng)氛圍。以透明的信息共享方式，使所有人都能參與到運(yùn)營(yíng)中來，讓每一個(gè)人都為自己的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)而奮斗。第二，單位時(shí)間核算制。在稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，“單位時(shí)間核算制”是一個(gè)重要的理念，它是指把企業(yè)所有部門劃分成一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算單位，并進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。簡(jiǎn)而言之，就是把整個(gè)公司所有部門都劃分成小集體，每一個(gè)小集體都要為公司的價(jià)值創(chuàng)造做出更多貢獻(xiàn)。單位時(shí)間附加價(jià)值=利潤(rùn)÷總時(shí)間=（生產(chǎn)總值-費(fèi)用）÷總時(shí)間。那么，在單位時(shí)間內(nèi)，如果某阿米巴的單位時(shí)間附加價(jià)值超過了所有員工的單位時(shí)間勞動(dòng)報(bào)酬，那么就可以被認(rèn)為是對(duì)公司做出了積極的貢獻(xiàn)。第三，內(nèi)部交易原則，把企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴經(jīng)營(yíng)單元，通過內(nèi)部定價(jià)和外部交易將這些經(jīng)營(yíng)單元聯(lián)系起來，在單位時(shí)間核算表上把它們串聯(lián)起來。通過單位時(shí)間核算表，把每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的銷售額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格聯(lián)系起來，形成一個(gè)價(jià)格體系。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在贛州農(nóng)商銀行推行背景及意義

（一）推行背景。近年來，由于我國(guó)商業(yè)銀行面臨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和外部不利環(huán)境的雙層壓力，銀行管理者們更加重視到人才在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中所起到的重要作用，銀行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)移到核心的人力資源競(jìng)爭(zhēng)中。隨著績(jī)效考核體系的不斷完善，各大商業(yè)銀行都希望通過找到并采用合適自身銀行的績(jī)效考核體系，既能充分發(fā)揮員工積極性，又能整體上促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2012 年5 月9 日，贛州農(nóng)商銀行正式開業(yè)，在原贛州農(nóng)村信用合作聯(lián)社股份制的基礎(chǔ)上成立，成為江西省贛州市首家農(nóng)村商業(yè)銀行。2015 年4 月30 日，贛州農(nóng)商銀行成功吸收合并原南康區(qū)農(nóng)村信用聯(lián)社。至2022 年12 月底，全行資產(chǎn)總額434.37 億元，負(fù)債總額399.05億元，共有員工688 人，內(nèi)設(shè)部室18 個(gè)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)62 個(gè)，是贛州市網(wǎng)點(diǎn)最多、服務(wù)范圍最廣、客戶資源最多的金融機(jī)構(gòu)。

在我國(guó)商業(yè)銀行中，農(nóng)村商業(yè)銀行具有較多的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和較大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，但其業(yè)務(wù)發(fā)展水平、服務(wù)規(guī)范化程度都相對(duì)比較低。贛州農(nóng)商銀行作為贛州市立足小微、服務(wù)“三農(nóng)”的金融中堅(jiān)力量，肩負(fù)著不可推卸的社會(huì)責(zé)任與歷史使命。近年來，贛州農(nóng)商銀行將發(fā)展目標(biāo)定位于服務(wù)小微企業(yè)、服務(wù)“三農(nóng)”，逐步提高在金融市場(chǎng)中的市場(chǎng)占有率。在這種背景下，贛州農(nóng)村商業(yè)銀行必須要有一套與其未來發(fā)展密切相關(guān)的、切實(shí)可行的發(fā)展策略。

（二）推行意義。在贛州農(nóng)商銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)中引入“阿米巴”管理模型，對(duì)其今后的發(fā)展能夠起到積極的促進(jìn)作用。一是將阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念引入到商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)中使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)每一位員工都能充分地融入到企業(yè)自身的運(yùn)作與發(fā)展之中。將績(jī)效與市場(chǎng)直接聯(lián)系起來，為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化，把商業(yè)銀行按網(wǎng)點(diǎn)劃分成若干個(gè)“阿米巴”單元，采取分部門的會(huì)計(jì)管理。這種經(jīng)營(yíng)模式把銀行拆分成多個(gè)“阿米巴”小組，每一個(gè)“阿米巴”小組都擁有獨(dú)立的管理權(quán)，獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算，并對(duì)其負(fù)責(zé)。每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)就是最小的阿米巴單位。二是將業(yè)務(wù)劃分為多個(gè)“阿米巴”組織，將“阿米巴長(zhǎng)”獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)，為銀行培育經(jīng)營(yíng)管理型人才。贛州農(nóng)商銀行的薪酬和福利都比較不錯(cuò)，但是由于績(jī)效管理制度的原因，員工的工作積極性和干勁都比較弱，這主要是因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞒晒狈?lì)機(jī)制的及時(shí)反饋，影響了他們的工作積極性。商業(yè)銀行的員工往往對(duì)非物質(zhì)激勵(lì)有著更高的需求，他們更在意的是激勵(lì)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的綜合影響，而不是單純地關(guān)注薪酬問題。同時(shí)，贛州農(nóng)商銀行青年員工占比較高，青年員工受教育程度普遍較高，學(xué)歷主要以本科及以上為主，除了對(duì)貨幣性報(bào)酬感興趣之外，青年員工還對(duì)工作環(huán)境、文化氛圍、職位晉升等非貨幣因素提出了更高的要求。實(shí)際上，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工工作的最根本要求是：滿足人類的物質(zhì)生活條件；維護(hù)社會(huì)交往，組織家庭，維護(hù)上下級(jí)及同級(jí)員工的關(guān)系；除此之外，還有一個(gè)原因，那就是他們的職業(yè)生涯，青年員工都希望企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)自身也能夠得到成長(zhǎng)。員工對(duì)公司激勵(lì)體系的需求會(huì)對(duì)其工作效率產(chǎn)生影響，從而對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)效益產(chǎn)生影響。因此，應(yīng)在贛州農(nóng)商銀行中強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)，“阿米巴長(zhǎng)”制既能充分發(fā)揮員工的才能，為企業(yè)培養(yǎng)管理人才，又能促進(jìn)企業(yè)自身的長(zhǎng)期發(fā)展。三是將“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念融入銀行，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化。在阿米巴的管理理念中，激勵(lì)的重點(diǎn)在于精神，而非物質(zhì)，使員工感到自己的工作有價(jià)值，有成就感，使其全員都能參與到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中來。贛州農(nóng)商銀行“手握手的承諾，心貼心的服務(wù)”的品牌口號(hào)與阿米巴“敬天愛人”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)高度契合，易于將阿米巴經(jīng)營(yíng)理念更好更快地融入贛州農(nóng)商銀行及員工當(dāng)中，在引進(jìn)的過程中，要互相借力，讓員工的歸屬感和榮譽(yù)感得到持續(xù)提升，創(chuàng)建積極進(jìn)取的企業(yè)文化。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在贛州農(nóng)商銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)建中的幾點(diǎn)思考

（一）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在贛州農(nóng)商銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的應(yīng)用路徑設(shè)計(jì)。阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式在中國(guó)企業(yè)引入的過程是不斷深化的，因兩國(guó)國(guó)情、文化以及采用的時(shí)代背景不同，不能生搬硬套，應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整適合本企業(yè)的發(fā)展模式，更不能一蹴而就。為了防止對(duì)阿米巴組織結(jié)構(gòu)過于細(xì)化而造成職責(zé)不清，從而導(dǎo)致核算成本的增加，本文從贛州農(nóng)商銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)出發(fā)，首先嘗試推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。

贛州農(nóng)商銀行下設(shè)的62 個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)單位，也是引入阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的落腳點(diǎn)。阿米巴組織是經(jīng)營(yíng)管理模式運(yùn)行的最小單位，通過激發(fā)最小單元活力，提升整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的新產(chǎn)能?？茖W(xué)合理的劃分阿米巴組織是取得經(jīng)營(yíng)成功的第一步。贛州農(nóng)商銀行堅(jiān)持“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，按“由大到小”的順序進(jìn)行機(jī)構(gòu)劃分，但在初始機(jī)構(gòu)設(shè)置上，不應(yīng)將機(jī)構(gòu)劃分的太細(xì)。贛州農(nóng)商銀行作為一個(gè)獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，其資金、客戶、社會(huì)關(guān)系等方面具有較強(qiáng)的集聚效應(yīng)，其利潤(rùn)來源主要以存款與貸款的利差為主。因總行各職能部門不產(chǎn)生直接的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，各職能部門屬于企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)，各職能部門宜采用統(tǒng)一設(shè)置的薪酬體系。而下設(shè)的各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)屬于企業(yè)創(chuàng)造直接收益的部門，宜采取分組、放權(quán)經(jīng)營(yíng)，小組利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。因此，贛州農(nóng)商銀行應(yīng)采用將轄區(qū)內(nèi)各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立為阿米巴組織，同時(shí)各網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人為阿米巴負(fù)責(zé)人的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

（二）引入內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)模型。在商業(yè)銀行實(shí)施成本管理、產(chǎn)品定價(jià)、績(jī)效考核和風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，要想達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)，就必須構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)讓定價(jià)機(jī)制。作為利潤(rùn)點(diǎn)較單一的農(nóng)商銀行，贛州農(nóng)商銀行企業(yè)利潤(rùn)主要靠存貸款利差組成。內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制是商業(yè)銀行定價(jià)管理的重要手段。通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，可以計(jì)算出營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的存款、貸款模擬利潤(rùn)，引導(dǎo)制定更為科學(xué)合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)（以下簡(jiǎn)稱為“FTP”）是指商業(yè)銀行內(nèi)部資金管理中心與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位按照相關(guān)規(guī)則有償轉(zhuǎn)移資金，達(dá)到核算資金成本或收益、集中利率風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理等目的的一種內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式，是現(xiàn)代商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)資金精細(xì)化管理不可或缺的管理會(huì)計(jì)工具，也是增強(qiáng)盈利能力的合理保證。

FTP 的原理相當(dāng)于在商業(yè)銀行內(nèi)部建立一個(gè)虛擬的資金交易市場(chǎng)。FTP 是計(jì)算經(jīng)營(yíng)單位考核利潤(rùn)的基礎(chǔ)，貸款利率減去貸款FTP 構(gòu)成貸款的考核利潤(rùn)，存款FTP 減去存款利率構(gòu)成存款的考核利潤(rùn)。FTP成為商業(yè)銀行存貸款定價(jià)的指揮棒：貸款FTP 發(fā)揮貸款定價(jià)下限的作用，存款FTP 發(fā)揮存款定價(jià)上限的作用。

目前，贛州農(nóng)商銀行FTP 體系實(shí)施處于初始階段。雖然贛州農(nóng)商銀行所在省農(nóng)商銀行已開發(fā)FTP 模型和系統(tǒng)，贛州農(nóng)商銀行目前還未將FTP 全面利用在績(jī)效考核上。由于營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)擁有部分資金管理權(quán)，導(dǎo)致營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)FTP 不是太敏感，無法充分發(fā)揮FTP 業(yè)務(wù)導(dǎo)向功能，出于業(yè)績(jī)考慮，網(wǎng)點(diǎn)往往出于自身立場(chǎng)決定資金配置；由于各個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)所處市場(chǎng)環(huán)境不同，其資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品收益率、資金付息率可能存在較大差別，相同產(chǎn)品在不同區(qū)域的利率可能不同，如果特定存款市場(chǎng)利率上升或特定貸款市場(chǎng)利率下降，將難以實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

（三）運(yùn)用平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡是一套以“戰(zhàn)略目標(biāo)-戰(zhàn)術(shù)實(shí)施-業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”為框架的管理工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。它以平衡計(jì)分卡的形式，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及各職能部門的目標(biāo)、戰(zhàn)略分解為具體的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并將這些指標(biāo)以量化的方式分解到每個(gè)部門和每一個(gè)人，形成了一套能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并確保戰(zhàn)略實(shí)施順利進(jìn)行的管理工具。通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核指標(biāo)，將組織的效益終極目標(biāo)與利益相關(guān)者的個(gè)性目標(biāo)相融，最終形成完全的戰(zhàn)略統(tǒng)一體。整合組織目標(biāo)和各利益相關(guān)者的個(gè)人目標(biāo)，使其成為一個(gè)完整的戰(zhàn)略整體。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，利用平衡計(jì)分卡建立的全面評(píng)價(jià)體系，將會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生更為積極的影響。

企業(yè)績(jī)效考核是一個(gè)復(fù)雜多變的問題，平衡計(jì)分卡在我國(guó)本土的運(yùn)用和演變，注重對(duì)平衡計(jì)分卡的適應(yīng)性，將制度與人性有機(jī)地結(jié)合起來。平衡計(jì)分卡的使用需要和企業(yè)文化保持同頻，同時(shí)其使用本身也會(huì)創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度一致的新企業(yè)文化。運(yùn)用到實(shí)際就是將贛州農(nóng)商銀行的企業(yè)文化與阿米巴“敬天愛人”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)結(jié)合起來，再充分運(yùn)用平衡計(jì)分卡中對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的設(shè)置，進(jìn)一步達(dá)到激發(fā)員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，做企業(yè)主人，從而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展的目標(biāo)。

（四）設(shè)計(jì)以全員參與為目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式采用全面薪酬的價(jià)值分配制度，通過單位時(shí)間核算表來評(píng)估阿米巴員工的價(jià)值，評(píng)估內(nèi)容包括技能水平、業(yè)務(wù)能力、職業(yè)道德、服務(wù)態(tài)度等多個(gè)方面，在全面薪酬體系下對(duì)員工進(jìn)行合理的績(jī)效評(píng)價(jià)，進(jìn)行合理分配，包括物質(zhì)薪酬和精神薪酬兩個(gè)方面，尤其是注重對(duì)員工精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)贛州農(nóng)商銀行來說，要提高員工的參與度，首先要使員工的權(quán)益得到保障。贛州農(nóng)商銀行要使自身的經(jīng)營(yíng)效益最大化，就必須使員工的物質(zhì)需求與精神需求同時(shí)得到滿足，具體包括個(gè)人的收入、個(gè)人的業(yè)績(jī)、自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、成長(zhǎng)培訓(xùn)等。要把稻盛和夫所倡導(dǎo)的“人人都是經(jīng)營(yíng)者”這一理念與 贛州農(nóng)商銀行發(fā)展戰(zhàn)略融合在一起，高級(jí)管理層就要做到充分賦予基層網(wǎng)點(diǎn)人員參與經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，比如賦予存貸款業(yè)務(wù)自主定價(jià)權(quán)、釋放部分信貸業(yè)務(wù)自主審批權(quán)限等。員工的個(gè)人績(jī)效充分體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)且與營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，不斷提高全員參與經(jīng)營(yíng)的程度。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，贛州農(nóng)商銀行的運(yùn)營(yíng)和管理工作從單純高管層的職責(zé)變成了每一位普通員工的責(zé)任，讓他們?cè)诠ぷ髦行纬闪恕靶б鎯?yōu)先”的經(jīng)營(yíng)思想。

（五）引入全員全產(chǎn)品績(jī)效管理模式。一直以來，“專業(yè)的人做專業(yè)的事”與“全員全產(chǎn)品營(yíng)銷”一直是制定基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核的兩種主流思想，二者之間既矛盾又互補(bǔ)。各司其職，嚴(yán)格按照分工不同來制定職責(zé)范圍會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)中間地帶的工作無人問津的情況。信息化時(shí)代的到來，企業(yè)員工身份也從單一的專業(yè)化人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。相比之下，“全員全產(chǎn)品營(yíng)銷”更加契合商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念，也能最大限度地將員工價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值。

全員全產(chǎn)品績(jī)效管理，即根據(jù)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)定義、標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，將滿足條件的個(gè)人業(yè)績(jī)折算為個(gè)人績(jī)效得分和薪酬的績(jī)效管理工具。與現(xiàn)有主流績(jī)效工具相比，全產(chǎn)品考核將組織目標(biāo)隱含于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單價(jià)之中，將內(nèi)部行政指派轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場(chǎng)行為。顯著特征是計(jì)量到件、記獎(jiǎng)到人、不設(shè)計(jì)劃、上不封頂，下不保底?？荚u(píng)對(duì)象的切身利益與業(yè)績(jī)直接掛鉤，而與所在網(wǎng)點(diǎn)的關(guān)聯(lián)較低。鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)文化，通過內(nèi)部產(chǎn)品定價(jià)來引導(dǎo)員工行為。“多勞多得”，不唯計(jì)劃唯市場(chǎng)。

贛州農(nóng)商銀行在引入全員全產(chǎn)品績(jī)效管理模式中應(yīng)充分結(jié)合自身網(wǎng)點(diǎn)特色，其營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)按公司、小微、“三農(nóng)”事業(yè)部條線化管理進(jìn)行劃分，因服務(wù)客群的不同，管理要求、經(jīng)營(yíng)模式各異，內(nèi)部產(chǎn)品定價(jià)也應(yīng)分為三個(gè)板塊自主定價(jià)。在兼顧板塊差異的情況下激勵(lì)員工，在板塊內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)文化。

綜上，商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為最小的阿米巴單元，結(jié)合商業(yè)銀行業(yè)務(wù)類型，將內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)模型引入到營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的成本核算中，使之成為核算與考核的最小單位。同時(shí)在設(shè)計(jì)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，將平衡計(jì)分卡的理念和方法運(yùn)用其中，通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行分析，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過全員全產(chǎn)品績(jī)效管理，將資源從企業(yè)整體及部門、個(gè)人層面進(jìn)行優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系由單一對(duì)部門、個(gè)人績(jī)效評(píng)估到全員、全產(chǎn)品的績(jī)效管理。