文／段旻 長(zhǎng)江精工鋼結(jié)構(gòu)（集團(tuán)）股份有限公司 安徽六安 237000

1.總承包模式的特點(diǎn)

總承包模式是一種在工程建設(shè)中常見的項(xiàng)目管理模式，其最顯著的特點(diǎn)在于將整個(gè)項(xiàng)目的各個(gè)階段和環(huán)節(jié)都統(tǒng)一交由一個(gè)承包商負(fù)責(zé)。這種模式要求總承包商具備全面的專業(yè)能力和管理水平，能夠協(xié)調(diào)和管理各種資源，從而確保項(xiàng)目的順利實(shí)施。

首先，總承包模式具有統(tǒng)一管理的優(yōu)勢(shì)。在總承包模式下，總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等所有環(huán)節(jié)，這使得項(xiàng)目各階段之間的銜接更加順暢，減少了業(yè)主方的管理難度和協(xié)調(diào)工作量。

其次，總承包模式有利于風(fēng)險(xiǎn)控制?？偝邪坛袚?dān)了大部分的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，例如市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)、設(shè)計(jì)變更、施工延期等。業(yè)主方只需關(guān)注項(xiàng)目目標(biāo)和需求是否得到滿足，而不需要過多關(guān)注項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)，從而降低了業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

此外，總承包模式有利于費(fèi)用控制。在總承包模式下，通常采用固定總價(jià)合同，業(yè)主方可以更好地控制項(xiàng)目總投資?？偝邪桃矔?huì)在各方面進(jìn)行優(yōu)化，降低成本，提高效益。

最后，總承包模式還有利于進(jìn)度控制和質(zhì)量控制?？偝邪虒?duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)，他們會(huì)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方面資源，確保項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)完成。

總承包模式具有統(tǒng)一管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、費(fèi)用控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制等優(yōu)點(diǎn)，是一種高效的項(xiàng)目管理模式[1]。

2.總承包模式下業(yè)主方項(xiàng)目管控存在的問題

總承包模式是一種在工程建設(shè)中常見的項(xiàng)目管理模式，也稱為交鑰匙工程。在這種模式下，總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等所有環(huán)節(jié)。業(yè)主方通常只提出項(xiàng)目的需求和目標(biāo)，而將大部分的項(xiàng)目管理權(quán)力和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商。雖然總承包模式具有許多優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)際應(yīng)用中，業(yè)主方仍然存在一些難以避免的問題。

2.1 對(duì)總承包項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)不足

在總承包模式下，業(yè)主方需要將大部分項(xiàng)目管理權(quán)力和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商。然而，一些業(yè)主方對(duì)總承包模式的理解不夠深入，對(duì)總承包商的角色和責(zé)任認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)一系列問題。

首先，業(yè)主方可能對(duì)總承包商的能力和經(jīng)驗(yàn)缺乏了解。在選擇總承包商時(shí)，業(yè)主方往往只關(guān)注總承包商的資質(zhì)和報(bào)價(jià)，而對(duì)其項(xiàng)目管理能力、專業(yè)水平、經(jīng)驗(yàn)等方面缺乏足夠的評(píng)估和審查。這可能導(dǎo)致總承包商無法有效地管理項(xiàng)目，導(dǎo)致進(jìn)度延誤、質(zhì)量不合格等問題。

其次，業(yè)主方可能對(duì)總承包模式的流程和合同管理缺乏了解。在總承包模式下，項(xiàng)目的流程和合同管理都有別于傳統(tǒng)的管理模式。業(yè)主方需要了解總承包模式的流程和合同條款，以便更好地參與項(xiàng)目的決策和管理。如果業(yè)主方對(duì)總承包模式的流程和合同管理缺乏了解，可能導(dǎo)致無法有效地監(jiān)督總承包商的工作，也無法在出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)采取有效的措施。

此外，業(yè)主方可能對(duì)總承包模式的風(fēng)險(xiǎn)管理和變更管理缺乏了解。在總承包模式下，業(yè)主方需要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)、設(shè)計(jì)變更等。同時(shí)，總承包模式下還需要進(jìn)行變更管理，對(duì)項(xiàng)目的變更進(jìn)行評(píng)估和審核。如果業(yè)主方對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和變更管理缺乏了解，可能導(dǎo)致無法有效地控制風(fēng)險(xiǎn)和變更，從而影響項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。

2.2 難以發(fā)揮總承包項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)

總承包模式具有許多優(yōu)點(diǎn)，如統(tǒng)一規(guī)劃管理、降低成本、提高效率等。然而，在一些業(yè)主方的項(xiàng)目中，這些優(yōu)勢(shì)往往無法得到充分發(fā)揮。

首先，業(yè)主方可能過于干涉總承包商的工作。在總承包模式下，業(yè)主方將大部分項(xiàng)目管理權(quán)力和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商。然而，一些業(yè)主方可能對(duì)總承包模式的理解不足，對(duì)總承包商的角色和責(zé)任認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致過度干涉總承包商的工作。這可能使得總承包商無法充分發(fā)揮其專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)，無法有效地管理項(xiàng)目，從而影響項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。

其次，業(yè)主方可能過于保護(hù)自身利益。在總承包模式下，業(yè)主方將大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商。然而，一些業(yè)主方可能過于保護(hù)自身利益，對(duì)總承包商的信任度不足，導(dǎo)致一些不利于總承包模式發(fā)揮的措施和要求。這可能使得總承包商無法充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，降低總承包模式的效率和質(zhì)量。

此外，業(yè)主方可能缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。在總承包模式下，業(yè)主方需要與總承包商進(jìn)行密切的溝通和協(xié)調(diào)。然而，一些業(yè)主方可能缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，導(dǎo)致信息傳遞不及時(shí)、不準(zhǔn)確，從而影響項(xiàng)目的決策和實(shí)施效果。這可能使得總承包模式的優(yōu)勢(shì)無法得到充分發(fā)揮，影響項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量[2]。

2.3 總承包項(xiàng)目管理定位不準(zhǔn)確

在總承包模式下，業(yè)主方通常需要將大部分項(xiàng)目管理權(quán)力和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商。然而，一些業(yè)主方對(duì)自身的定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致項(xiàng)目管理失控或溝通協(xié)調(diào)不暢。

首先，業(yè)主方可能對(duì)自身的角色和責(zé)任認(rèn)識(shí)不清。在總承包模式下，業(yè)主方不再是直接的項(xiàng)目管理者，而是通過總承包商進(jìn)行管理。業(yè)主方需要明確自身的角色和責(zé)任，例如對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和需求進(jìn)行定義和審核，對(duì)總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估等。如果業(yè)主方對(duì)自身的角色和責(zé)任認(rèn)識(shí)不清，可能導(dǎo)致項(xiàng)目管理失控或溝通協(xié)調(diào)不暢。

其次，業(yè)主方可能對(duì)總承包商的角色和責(zé)任認(rèn)識(shí)不清。在總承包模式下，總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等所有環(huán)節(jié)。然而，一些業(yè)主方可能對(duì)總承包商的角色和責(zé)任認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致一些不利于總承包模式發(fā)揮的干涉和要求。這可能使得總承包商無法充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，降低總承包模式的效率和質(zhì)量。

此外，業(yè)主方可能缺乏有效的監(jiān)督和評(píng)估機(jī)制。在總承包模式下，業(yè)主方需要監(jiān)督總承包商的工作，并對(duì)總承包商的工作進(jìn)行評(píng)估。如果業(yè)主方缺乏有效的監(jiān)督和評(píng)估機(jī)制，可能導(dǎo)致總承包商的工作出現(xiàn)偏差或問題無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理。這可能使得總承包模式的優(yōu)勢(shì)無法得到充分發(fā)揮，影響項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。

總承包模式下業(yè)主方項(xiàng)目管控存在的問題主要包括對(duì)總承包項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)不足、難以發(fā)揮總承包項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)、總承包項(xiàng)目管理定位不準(zhǔn)確等方面。為了解決這些問題，業(yè)主方需要深入了解總承包模式的特點(diǎn)和要求，建立有效的管理體系和措施，明確自身和總承包商的角色和責(zé)任，從而更好地進(jìn)行項(xiàng)目管控并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)和需求[3]。

3.總承包模式下業(yè)主項(xiàng)目管控措施

3.1 項(xiàng)目前期管理策略

3.1.1 制定明確的項(xiàng)目目標(biāo)和需求

在總承包模式下，業(yè)主方需要明確自身的項(xiàng)目目標(biāo)和需求，并對(duì)總承包商進(jìn)行要求和約束。業(yè)主方需要認(rèn)真分析項(xiàng)目的特點(diǎn)、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算等因素，制定明確的項(xiàng)目目標(biāo)和需求，以便總承包商能夠更好地了解業(yè)主方的需求，從而制定合理的方案和計(jì)劃。

3.1.2 做好總承包商的選擇和評(píng)估

在選擇總承包商時(shí)，業(yè)主方需要對(duì)總承包商的資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平、管理能力等方面進(jìn)行評(píng)估和審查。業(yè)主方可以通過公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判等方式選擇合適的總承包商。同時(shí)，在合同中應(yīng)對(duì)總承包商的職責(zé)和義務(wù)進(jìn)行明確規(guī)定，以保證總承包商能夠按照合同要求履行職責(zé)。

3.1.3 建立有效的合同管理體系

在總承包模式下，合同管理是非常重要的。業(yè)主方需要建立有效的合同管理體系，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，并對(duì)合同執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和管理。合同中應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、造價(jià)、工期等要素進(jìn)行明確規(guī)定，并對(duì)變更管理、索賠處理等事項(xiàng)進(jìn)行約定。同時(shí)，業(yè)主方需要對(duì)合同執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問題，確保合同順利執(zhí)行[4]。

3.2 項(xiàng)目實(shí)施期間管理策略

在總承包模式下，項(xiàng)目實(shí)施期間的管理策略是確保項(xiàng)目順利實(shí)施的關(guān)鍵。以下是項(xiàng)目實(shí)施期間業(yè)主方的管理策略：

3.2.1 加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督和管理

在項(xiàng)目實(shí)施期間，業(yè)主方需要加強(qiáng)對(duì)總承包商工作質(zhì)量的監(jiān)督和管理。業(yè)主方可以建立有效的質(zhì)量管理體系，對(duì)總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，確?？偝邪贪凑蘸贤蠛唾|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)履行職責(zé)。

首先，業(yè)主方需要制定詳細(xì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求，并在合同中明確規(guī)定總承包商需要遵循的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主方需要定期對(duì)總承包商的工作進(jìn)行質(zhì)量檢查和評(píng)估，確保總承包商按照合同要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作。

其次，業(yè)主方需要加強(qiáng)對(duì)材料和設(shè)備的監(jiān)督和管理。材料和設(shè)備是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，業(yè)主方需要對(duì)材料和設(shè)備的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，確保其符合工程的質(zhì)量要求。同時(shí)，業(yè)主方還需要對(duì)材料和設(shè)備的采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存和使用進(jìn)行監(jiān)督和管理，防止出現(xiàn)材料和設(shè)備的質(zhì)量問題。

最后，業(yè)主方需要對(duì)質(zhì)量事故進(jìn)行嚴(yán)肅處理。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，業(yè)主方需要及時(shí)采取有效的措施進(jìn)行處理，防止問題擴(kuò)大化。同時(shí)，業(yè)主方需要對(duì)事故原因進(jìn)行深入調(diào)查和分析，找出事故的根本原因，并采取有效的措施防止類似問題再次發(fā)生[5]。

3.2.2 加強(qiáng)進(jìn)度管理和協(xié)調(diào)

在項(xiàng)目實(shí)施期間，進(jìn)度管理是非常重要的。業(yè)主方需要建立有效的進(jìn)度管理體系，對(duì)總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)。

首先，業(yè)主方需要制定合理的進(jìn)度計(jì)劃和工期目標(biāo)。在制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，業(yè)主方需要考慮項(xiàng)目的實(shí)際情況和風(fēng)險(xiǎn)因素，確保進(jìn)度計(jì)劃的合理性和可行性。同時(shí)，業(yè)主方需要在合同中明確規(guī)定工期目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃，以便總承包商能夠按照合同要求進(jìn)行工作。

其次，業(yè)主方需要對(duì)總承包商的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行審核和監(jiān)督。業(yè)主方可以要求總承包商制定詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃和工期安排，并對(duì)其進(jìn)行審核和監(jiān)督。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主方需要定期對(duì)總承包商的進(jìn)度計(jì)劃和工期安排進(jìn)行檢查和評(píng)估，確保總承包商按照合同要求進(jìn)行工作。

最后，業(yè)主方需要協(xié)調(diào)總承包商與其他相關(guān)方的關(guān)系。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，總承包商需要與其他相關(guān)方進(jìn)行合作和協(xié)調(diào)，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、材料供應(yīng)商等。業(yè)主方需要協(xié)助總承包商與其他相關(guān)方進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，確保各方能夠協(xié)同工作，共同推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。

3.2.3 加強(qiáng)費(fèi)用管理和控制

在項(xiàng)目實(shí)施期間，費(fèi)用管理是非常重要的。業(yè)主方需要對(duì)項(xiàng)目的投資進(jìn)行管理和控制，防止出現(xiàn)超支或浪費(fèi)現(xiàn)象。

首先，業(yè)主方需要對(duì)項(xiàng)目的投資進(jìn)行預(yù)算和控制。在制定項(xiàng)目預(yù)算時(shí)，業(yè)主方需要考慮項(xiàng)目的實(shí)際情況和風(fēng)險(xiǎn)因素，確保預(yù)算的合理性和可行性。同時(shí)，業(yè)主方需要在合同中明確規(guī)定投資預(yù)算和支付方式等事項(xiàng)，以便總承包商能夠按照合同要求進(jìn)行工作。

其次，業(yè)主方需要加強(qiáng)對(duì)總承包商的費(fèi)用監(jiān)督和管理。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主方需要定期對(duì)總承包商的費(fèi)用情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，包括工程量核定、工程款支付、材料和設(shè)備的采購和使用等方面。同時(shí)，業(yè)主方需要對(duì)總承包商的費(fèi)用控制情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，防止出現(xiàn)超支或浪費(fèi)現(xiàn)象。

最后，業(yè)主方需要對(duì)項(xiàng)目的變更和索賠進(jìn)行嚴(yán)格處理。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，可能會(huì)出現(xiàn)工程變更和索賠等問題，這些問題可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目的投資產(chǎn)生影響。業(yè)主方需要加強(qiáng)對(duì)這些問題的管理和處理，確保項(xiàng)目的投資控制在預(yù)算范圍內(nèi)[6]。

3.2.4 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對(duì)

在項(xiàng)目實(shí)施期間，風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對(duì)是非常重要的。業(yè)主方需要建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和管理。

首先，業(yè)主方需要對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析。在項(xiàng)目實(shí)施前，業(yè)主方需要對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際情況和風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行深入分析和評(píng)估，預(yù)測(cè)項(xiàng)目實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和問題。同時(shí)，業(yè)主方需要制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施和應(yīng)急預(yù)案，以便在出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能夠及時(shí)采取有效的措施進(jìn)行處理。

其次，業(yè)主方需要對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督和控制。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主方需要定期對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行監(jiān)督和控制，包括風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的落實(shí)情況、應(yīng)急預(yù)案的執(zhí)行情況等方面。同時(shí)，業(yè)主方需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施和應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善，確保其適應(yīng)項(xiàng)目實(shí)施的變化和要求。

最后，業(yè)主方需要加強(qiáng)對(duì)總承包商的風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對(duì)能力的監(jiān)督和管理?？偝邪淌琼?xiàng)目實(shí)施的重要參與方之一，其風(fēng)險(xiǎn)管理能力和應(yīng)對(duì)能力直接影響到項(xiàng)目的實(shí)施效果和質(zhì)量。業(yè)主方需要加強(qiáng)對(duì)總承包商的風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對(duì)能力的監(jiān)督和管理，確保其能夠有效地管理和應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)和問題。

項(xiàng)目實(shí)施期間業(yè)主方的管理策略主要包括質(zhì)量監(jiān)督和管理、進(jìn)度管理和協(xié)調(diào)、費(fèi)用管理和控制以及風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對(duì)等方面。這些管理策略的實(shí)施需要業(yè)主方建立有效的管理體系和措施，加強(qiáng)對(duì)總承包商的監(jiān)督和管理，并協(xié)調(diào)各方資源共同推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。

3.3 項(xiàng)目竣工驗(yàn)收策略

在總承包模式下，項(xiàng)目竣工驗(yàn)收是非常重要的環(huán)節(jié)。以下是項(xiàng)目竣工驗(yàn)收策略的五個(gè)方面：

3.3.1 制定驗(yàn)收計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)

在項(xiàng)目實(shí)施期間，業(yè)主方需要制定驗(yàn)收計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，明確驗(yàn)收的時(shí)間、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法等。業(yè)主方可以要求總承包商制定詳細(xì)的驗(yàn)收計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，并在合同中明確規(guī)定驗(yàn)收的要求和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，業(yè)主方需要對(duì)驗(yàn)收計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核和監(jiān)督，確保其符合項(xiàng)目的實(shí)際情況和要求。

3.3.2 組織專業(yè)驗(yàn)收隊(duì)伍

業(yè)主方需要組織專業(yè)的驗(yàn)收隊(duì)伍，對(duì)項(xiàng)目的竣工成果進(jìn)行驗(yàn)收和評(píng)估。驗(yàn)收隊(duì)伍需要由經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)人員組成，包括建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、設(shè)備工程師等。業(yè)主方可以邀請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)或監(jiān)理單位參與驗(yàn)收工作，以確保驗(yàn)收結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。

3.3.3 嚴(yán)格按計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收

在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收過程中，業(yè)主方需要嚴(yán)格按照驗(yàn)收計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收。業(yè)主方需要對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、功能等方面進(jìn)行全面檢查和測(cè)試，確保項(xiàng)目符合合同要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，業(yè)主方需要對(duì)驗(yàn)收過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，并要求總承包商進(jìn)行整改和完善。

3.3.4 做好驗(yàn)收記錄和文檔管理

在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收過程中，業(yè)主方需要做好驗(yàn)收記錄和文檔管理工作。業(yè)主方需要將驗(yàn)收過程中的記錄、報(bào)告、圖紙等資料進(jìn)行整理和保存，以便后期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行維護(hù)和管理。同時(shí)，業(yè)主方需要對(duì)驗(yàn)收結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為今后的項(xiàng)目實(shí)施和管理提供參考。

3.3.5 溝通協(xié)調(diào)與問題處理

在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收過程中，業(yè)主方需要與總承包商及相關(guān)單位進(jìn)行有效的溝通協(xié)調(diào)。業(yè)主方需要了解總承包商的驗(yàn)收計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)驗(yàn)收過程中的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)和處理。同時(shí)，業(yè)主方需要與相關(guān)單位進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，如政府部門、設(shè)計(jì)單位、施工單位等，以確保項(xiàng)目符合相關(guān)法規(guī)和規(guī)定。

在驗(yàn)收過程中出現(xiàn)的問題，業(yè)主方需要及時(shí)與總承包商及相關(guān)單位進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，制定相應(yīng)的解決方案和處理措施。同時(shí)，業(yè)主方需要對(duì)問題的處理過程進(jìn)行監(jiān)督和管理，確保問題得到及時(shí)有效的處理。

此外，業(yè)主方還需要對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量保證和售后服務(wù)等方面進(jìn)行監(jiān)督和管理。業(yè)主方可以要求總承包商提供相應(yīng)的質(zhì)量保證和售后服務(wù)方案，以確保項(xiàng)目在使用過程中能夠保持良好的狀態(tài)和質(zhì)量。

項(xiàng)目竣工驗(yàn)收策略是確保項(xiàng)目順利完成的重要環(huán)節(jié)。業(yè)主方需要制定合理的驗(yàn)收計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，組織專業(yè)的驗(yàn)收隊(duì)伍，嚴(yán)格按計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收，做好驗(yàn)收記錄和文檔管理，并加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)與問題處理等方面的監(jiān)督和管理。這些措施的實(shí)施將有助于確保項(xiàng)目的質(zhì)量和安全性能達(dá)到預(yù)期要求，并為今后的項(xiàng)目實(shí)施和管理提供有益的參考。

結(jié)語：

綜上所述，總承包模式下的業(yè)主項(xiàng)目管控是一項(xiàng)復(fù)雜而重要的任務(wù)。業(yè)主方需要明確自身的角色和責(zé)任，從項(xiàng)目前期、實(shí)施期間到竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)進(jìn)行全面管理。同時(shí)，業(yè)主方需要與總承包商及其他相關(guān)方進(jìn)行有效的溝通和協(xié)調(diào)，確保項(xiàng)目的質(zhì)量和安全性能達(dá)到預(yù)期要求。在總承包模式下，業(yè)主方的項(xiàng)目管控需要建立在信任、透明和合作的基礎(chǔ)上。業(yè)主方需要通過制定合理的合同條款、加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督和管理、進(jìn)度管理和協(xié)調(diào)、費(fèi)用管理和控制以及風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對(duì)等方面的措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的全面管控。同時(shí)，業(yè)主方還需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷完善自身的項(xiàng)目管理體系和流程，以適應(yīng)總承包模式下的各種挑戰(zhàn)和變化。