廖英揚

摘 要：財務(wù)共享中心是國企財務(wù)管理的大勢所趨，是共享經(jīng)濟時代下的模塊化管理模式。信息時代下，隨著科技水平的提升，財務(wù)共享中心能為國企發(fā)展賦能，有利于將原本分散、基礎(chǔ)性的財務(wù)工作進行統(tǒng)一、集中化處理，以提升財務(wù)管理的效率與質(zhì)量，實現(xiàn)信息和資源共享，及時為各部門提供信息支持，幫助國企創(chuàng)造更大的價值?；诖?，本文首先闡述了國企構(gòu)建財務(wù)共享中心的意義，然后分析了國企構(gòu)建財務(wù)共享中心存在的問題，進而提出了相應(yīng)的改進策略，以充分發(fā)揮財務(wù)共享中心的價值和作用。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；財務(wù)共享中心；業(yè)務(wù)流程重塑

國企在國民經(jīng)濟增長等方面扮演著重要的角色。目前國企內(nèi)部業(yè)務(wù)體量顯著增加、內(nèi)部管理復(fù)雜，具有較大難度，急需做好財務(wù)管理轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，以主動適應(yīng)復(fù)雜、多變的環(huán)境。財務(wù)共享中心建設(shè)是國企基于信息時代下的發(fā)展主要趨勢，其具有降低財務(wù)管理成本、提升工作效率、重塑和優(yōu)化整體工作流程、部門間信息共享與信息支持、輔助提升決策水平的功能。

一、國企構(gòu)建財務(wù)共享中心的意義

在新經(jīng)濟發(fā)展背景下，部分國企面臨著創(chuàng)新不足、盈利下降及管理成本較高等困境，搭建財務(wù)共享中心，可以主動創(chuàng)新財務(wù)管理模式，解決以上缺陷和困境，幫助國企有效防范經(jīng)營風(fēng)險、提升財務(wù)效率及質(zhì)量、創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。新經(jīng)濟常態(tài)下，國企構(gòu)建財務(wù)共享中心意義如下：

第一，有效降低運作成本。國企財務(wù)管理內(nèi)容繁多，管理成本高昂，構(gòu)建財務(wù)共享中心，可以將原本的財務(wù)工作進行集中、統(tǒng)一處理，將財務(wù)人員從原本單一會計核算工作中解脫，參與到國企運營和決策中，提升財務(wù)工作效率，降低運作成本，獲取較佳的經(jīng)濟效益。

第二，輔助國企決策，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。國企迎合時代發(fā)展潮流，搭建財務(wù)共享中心，能實現(xiàn)相關(guān)信息收集自動化，加快管理層的信息傳遞，輔助其進行決策，提升決策水平，同時明確各部門、職工的權(quán)限和職責(zé)，促使財務(wù)管理從粗放式向精細(xì)化、集約化轉(zhuǎn)型，以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三，提升資金使用效率、效益。國企內(nèi)部資金需求量較大，其中集團型企業(yè)對資金的需求更為明顯。搭建財務(wù)共享中心，國企可按照各子公司、部門的實際狀況，科學(xué)配置相應(yīng)的資金，對每筆資金進行動態(tài)追蹤，確保資金配置和使用透明化、公開化，提升資金使用效率、效益，增強對資金鏈的信息掌握，幫助國企創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

二、國企構(gòu)建財務(wù)共享中心存在的問題

（一）建設(shè)意識和理念有待改進和強化

國企構(gòu)建財務(wù)共享中心時，需要全員樹立先進、正確的工作理念，以思想驅(qū)動行為，高效開展各項活動，展示財務(wù)共享中心的優(yōu)勢和價值。但就目前現(xiàn)實狀況分析，國企在財務(wù)共享中心建設(shè)時，人員思想理念滯后是普遍存在的問題，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：一是管理層意識淡薄。管理層作為國企運營和發(fā)展“一把手”，其對財務(wù)共享中心建設(shè)的配合度、支持度，關(guān)乎財務(wù)共享中心建設(shè)是否成功。當(dāng)下部分國企管理層對建設(shè)財務(wù)共享中心的意義缺乏全面的認(rèn)識，片面認(rèn)為需要投入充足的資金，耗費大量的成本和資源，短期獲取的效益不顯著，所以不能及時啟動或推進財務(wù)共享中心的建設(shè)。二是職工理念滯后。財務(wù)共享中心建設(shè)作為一種系統(tǒng)性工程，在建設(shè)期間涉及多部門、多人員的協(xié)同合作，只有全員積極參與配合，才能加快推進財務(wù)共享中心的建設(shè)，讓財務(wù)共享中心更快地惠及全體員工。但在實際情況中，由于內(nèi)部宣傳不到位，職工認(rèn)識不正確、重視度不足，難以形成對財務(wù)共享中心的正確認(rèn)知，不能相互做好協(xié)同和溝通，形成合力參與到財務(wù)共享中心建設(shè)中，難以獲取較佳的效果。

（二）組織架構(gòu)設(shè)置問題

國企構(gòu)建財務(wù)共享中心，在確定其建設(shè)種類、模式后，應(yīng)綜合考慮實際狀況，結(jié)合國企各項業(yè)務(wù)開展情況，科學(xué)、合理地設(shè)置組織架構(gòu)，才能保障財務(wù)共享中心建設(shè)、運行到位，實現(xiàn)既定目標(biāo)。財務(wù)共享中心組織架構(gòu)設(shè)計有兩種基本選擇：一是作為集團總部的下屬部門，直接由集團財務(wù)部門負(fù)責(zé)人進行管控，這種組織架構(gòu)模式有助于從宏觀層面對國企財務(wù)情況進行管控和協(xié)調(diào)，第一時間貫徹和落實相關(guān)政策，不足在于集團財務(wù)部門負(fù)責(zé)人職能較少，難以與高層管理人員形成合力，不能保障財務(wù)共享中心高效構(gòu)建和運行；二是財務(wù)共享服務(wù)中心和財務(wù)部門平行，交由國企管理層直接管理，這種組織架構(gòu)模式有利于獲取管理層的支持，在搭建初期能夠有效解決各種因素的干擾和影響，建設(shè)阻礙小，但與財務(wù)部門協(xié)調(diào)難度進一步增加?，F(xiàn)如今，很多國企在財務(wù)共享中心搭建時，沒有做好組織架構(gòu)的篩選和分析，無法結(jié)合自身現(xiàn)實狀況，設(shè)計匹配度較高的組織架構(gòu)，導(dǎo)致整個架構(gòu)缺少科學(xué)性、合理性，阻礙了財務(wù)共享中心的搭建，無法展示其優(yōu)勢和價值[1]。

（三）信息系統(tǒng)建設(shè)和整合問題

財務(wù)共享中心建設(shè)應(yīng)以完善的信息系統(tǒng)作為支撐，盡可能發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)的作用，以便于獲取較佳的管理成效。但是，結(jié)合實際現(xiàn)狀可知，國企財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)較為滯后，主要是缺少充足的資金支持，沒有應(yīng)用先進的信息技術(shù)搭建兼容、高效的信息系統(tǒng)，無法實現(xiàn)信息互聯(lián)共享，不能將相關(guān)信息傳輸?shù)礁鞑块T、各層級，導(dǎo)致各項活動開展效果不理想，進而導(dǎo)致財務(wù)共享中心建設(shè)成效不理想，難以為后續(xù)各項活動的高質(zhì)量開展奠定基礎(chǔ)。同時，財務(wù)信息系統(tǒng)兼容性不足，與其他系統(tǒng)的匹配度較低，主要原因在于國企各部門都有自己的信息系統(tǒng)，而不同部門的信息系統(tǒng)供應(yīng)商不同，信息系統(tǒng)基本原理、應(yīng)用功能存在差異性，所以無法將財務(wù)信息系統(tǒng)與各部門系統(tǒng)高效集成，使得各類數(shù)據(jù)難以共享和集成。各部門數(shù)據(jù)不能互聯(lián)共享，阻礙了各項活動的開展，制約了財務(wù)管理的數(shù)字化、信息化轉(zhuǎn)型。

（四）業(yè)務(wù)流程重塑和整合效果不理想

隨著國企內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性使得財務(wù)共享開展難度顯著增加，同時業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生波動，也會進一步增加財務(wù)共享的整合難度。在具體實踐過程中，不少國企將重點放在了財務(wù)共享中心建設(shè)過程上，忽視了業(yè)務(wù)流程的重塑和整合，不能主動通過流程梳理、識別和調(diào)整，快速掌握業(yè)務(wù)流程中增值度較低的內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，無法重塑和整合工作流程，致使各項工作開展不規(guī)范、不合理，難以保證財務(wù)共享中心高效建設(shè)、運行，不但不能發(fā)揮其自身效用，反而造成內(nèi)部管理較為混亂，制約了國企良性發(fā)展[2]。

（五）人員轉(zhuǎn)型不到位

大數(shù)據(jù)時代下，先進技術(shù)的普遍應(yīng)用，為國企搭建財務(wù)共享中心提供了有力支持，同時也對人員的業(yè)務(wù)水平和素養(yǎng)提出了較高的要求，這就要求國企引導(dǎo)人員做好轉(zhuǎn)型和定位，不斷提升和改進自我技能和素養(yǎng)，滿足工作實際要求。通過實際調(diào)研可知，人才轉(zhuǎn)型不到位、整體素養(yǎng)與崗位要求匹配度較低是當(dāng)前普遍存在的問題，主要是因為企業(yè)缺乏對崗位要求的系統(tǒng)性分析，并且缺乏輪崗制度，導(dǎo)致人員僅僅掌握本崗位的工作技能和內(nèi)容，對于財務(wù)共享中心其他崗位的工作要點掌握不到位，難以在后續(xù)工作中相互配合和支持。

三、國企構(gòu)建財務(wù)共享中心的優(yōu)化策略

（一）更新和轉(zhuǎn)變?nèi)藛T建設(shè)理念和意識

一方面，增強管理層意識。管理層作為國企運營和發(fā)展“一把手”，對財務(wù)共享中心構(gòu)建的配合度、支持度，關(guān)乎該項工作開展的成效，應(yīng)借助專項會議等方式，使管理層正確認(rèn)識和掌握構(gòu)建財務(wù)共享中心的優(yōu)勢、價值和緊迫性，激發(fā)管理層的積極性、主動性，全身心參與到這項工作中，以便于獲取較佳的效果。另一方面，轉(zhuǎn)變員工意識和理念。財務(wù)共享中心較為專業(yè)、復(fù)雜，要求全員配合和支持，需要加強宣傳和教育力度，促使職工主動轉(zhuǎn)變自身理念，明確自身定位，相互間做好協(xié)同和溝通，積極參與到財務(wù)共享中心構(gòu)建中，以便于自上而下保持思想統(tǒng)一、行動一致，獲取較佳的建設(shè)效果[3]。

（二）做好組織架構(gòu)定位

第一，重新明確財務(wù)管理部門職能。獨立設(shè)置財務(wù)會計、管理會計，明確財務(wù)共享中心構(gòu)建的基本要求、必要性，綜合管理部門全權(quán)負(fù)責(zé)其運行和實施。管理會計除及時分析財務(wù)、業(yè)務(wù)報表外，還應(yīng)及時追蹤預(yù)算實施狀況，及時做好糾偏和調(diào)整；會計核算部門需要按照相應(yīng)規(guī)范和制度，統(tǒng)一審核內(nèi)部費用成本。第二，科學(xué)準(zhǔn)確設(shè)置組織架構(gòu)。必須及時考慮國企整體組織架構(gòu)，做好組織定位，明確財務(wù)共享中心屬于集團下屬部門，或與財務(wù)部門并列設(shè)置，明確權(quán)責(zé)分工，確保財務(wù)共享中心搭建成功。

（三）做好信息系統(tǒng)建設(shè)和整合

實施財務(wù)共享服務(wù)的前提是國企要具備統(tǒng)一的IT信息系統(tǒng)。IT信息系統(tǒng)應(yīng)使用最新的信息技術(shù)，構(gòu)建兼容、高效的信息系統(tǒng)，具備數(shù)據(jù)快速輸入、存儲和處理、動態(tài)、實時交流和溝通，系統(tǒng)性分析和處理各類數(shù)據(jù)和信息的功能，以突破部門間的信息壁壘，實現(xiàn)各部門信息共享，確保各項活動高效完成。因此，國企要投入充足的資金，引進先進的軟硬件基礎(chǔ)設(shè)施，主動做好協(xié)調(diào)和溝通，確保分散的財務(wù)工作集中化、統(tǒng)一化處理，為信息系統(tǒng)建設(shè)提供支持，以便于為管理層提供完整、準(zhǔn)確的信息，輔助其制定科學(xué)、貼合實際的決策。借助先進的信息系統(tǒng)，能夠靈活掌握國企經(jīng)營和財務(wù)狀況，通過系統(tǒng)性分析和挖掘數(shù)據(jù)，明確管理或工作中的薄弱點，及時進行預(yù)警，以便于應(yīng)對和防范，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理精細(xì)化、集約化，提升工作效率，節(jié)省大量的成本費用。

例如，某國聯(lián)投資控股有限公司經(jīng)營范圍為資本運營管理、資產(chǎn)受托管理、科技項目風(fēng)險投資、實業(yè)投資、企業(yè)重組和并購咨詢服務(wù)、國際貿(mào)易。該企業(yè)涵蓋多個子公司，財務(wù)管理難度大，為了實現(xiàn)財務(wù)集中、統(tǒng)一化管理，積極使用先進的信息技術(shù)，搭建信息系統(tǒng)平臺，靈活掌握財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況，及時精簡財務(wù)人員，從而有效提升了整體工作效率及質(zhì)量，降低了運營成本支出。在具體層面，一方面，為了減少資金、資源的浪費，利用財務(wù)一體化平臺提供集成服務(wù)、統(tǒng)一認(rèn)證服務(wù)等，將當(dāng)前財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)融入財務(wù)一體化平臺中。此外，對于現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行了全方位分析，主動辨識可以重復(fù)利用、需要升級的內(nèi)容，將會計核算模塊、資金結(jié)算模塊等嵌入到系統(tǒng)內(nèi)，對業(yè)務(wù)流程進行了主動梳理，打通了各系統(tǒng)間的信息壁壘，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享。另一方面，實時、動態(tài)監(jiān)督子公司、總部財務(wù)管理情況，收集相關(guān)數(shù)據(jù)信息，對其進行了系統(tǒng)性分析，很快就找到了管理中的問題，進而及時制定了解決策略和方法。

（四）重塑、改進業(yè)務(wù)管理流程

國企財務(wù)共享中心的構(gòu)建和運行，會給原本的業(yè)務(wù)管理流程帶來較大的影響，為了發(fā)揮其自身效用，應(yīng)重塑、改進業(yè)務(wù)管理流程，明確流程再造的基本思想，即縱向壓縮、橫向集成。為了保證業(yè)務(wù)管理流程完成再造，要掌握其再造的基本步驟和環(huán)節(jié)，具體來說：一是識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。從信息結(jié)構(gòu)化程度的視角，將企業(yè)業(yè)務(wù)流程劃分為結(jié)構(gòu)化流程、半結(jié)構(gòu)化流程和非結(jié)構(gòu)化流程。二是流程的優(yōu)化和重構(gòu)。要整理業(yè)務(wù)實際需求，從而主動發(fā)現(xiàn)流程問題，對其進行調(diào)整和優(yōu)化，制定新的流程，主動將新再造的業(yè)務(wù)流程進行測試和執(zhí)行，對執(zhí)行全過程進行監(jiān)督，找到執(zhí)行中的問題，進一步改進和優(yōu)化，形成一套完整、新穎的流程。三是流程的驗證與實施。財務(wù)共享服務(wù)的費用報賬流程、采購到應(yīng)付流程是流程試點的首選，而試點單位的最佳選擇是企業(yè)集團或主要分公司。

（五）注重人員快速轉(zhuǎn)型

國企構(gòu)建財務(wù)共享中心，對原本的財務(wù)工作模式、方法都會產(chǎn)生較大的沖擊，財務(wù)人員要認(rèn)清現(xiàn)實，積極做好轉(zhuǎn)型和升級，跟上市場發(fā)展潮流和崗位所需，逐步改進自我、優(yōu)化自我、提升自我，主動適應(yīng)崗位自身職能要求，才能不被淘汰。為了保證財務(wù)共享中心構(gòu)建、運行高效，應(yīng)嚴(yán)格遵循崗位不相容的原則，科學(xué)設(shè)置各崗位，引導(dǎo)財務(wù)人員做好轉(zhuǎn)型，展示其自身所長，實現(xiàn)人盡其用。對于財務(wù)人員展開綜合性、系統(tǒng)性培訓(xùn)，結(jié)合財務(wù)人員自身的薄弱點，有針對性地進行培訓(xùn)，確保財務(wù)人員具備先進的專業(yè)水平、實踐技能，高效完成崗位職責(zé)，充分發(fā)揮財務(wù)共享中心的價值。

參考文獻(xiàn)：

[1]王世鵬.國企財務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題及對策[J].現(xiàn)代企業(yè)， 2022（02）：180-181.

[2]張偉.新時代國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)問題研究[J].首席財務(wù)官， 2022，18（10）：150-152.

[3]劉芳暢.國企市場化背景下財務(wù)共享中心建設(shè)研究[J].經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息，2022（25）：3.