空手

在存量思維下，企業(yè)的增長只有兩個來源：一是整體行業(yè)增長，二是市場份額增長。但問題是，今天很多行業(yè)的市場規(guī)模已經(jīng)飽和，甚至進(jìn)入縮量時代。企業(yè)已經(jīng)無法找到新人群、新渠道、新平臺，因為人口紅利結(jié)束，互聯(lián)網(wǎng)紅利即將告終。

當(dāng)整個行業(yè)陷入萎縮和下滑局面時，企業(yè)還想在整個品類市場擴(kuò)大份額、提高市場占有率，就意味著內(nèi)卷，只能加大營銷費用和人力投入，提高品牌滲透率，從競爭對手那里搶份額。在現(xiàn)有的生意范圍內(nèi)，已經(jīng)難言增量。

增量從哪里來？這將是今后10年營銷界最大的課題。

要回答這個問題，我們先要回到消費者行為上去思考，這是一切營銷推廣、品牌建設(shè)的基石。

當(dāng)我們做營銷時，首先關(guān)注的是消費者購買旅程，也就是“信息搜集—對比評價—購買行動—分享擴(kuò)散”的決策全過程，從中尋找用戶觸點。

而消費者會產(chǎn)生購買，是因為他有需求。而人的需求來自欲望和具體生活任務(wù)的疊加，基于個人的自我概念認(rèn)知和生活方式。

總而言之，我們做營銷就是干兩件事：一是激發(fā)需求，二是影響決策。

在消費者購物欲旺盛的時候，只要加強(qiáng)鋪貨把產(chǎn)品推送到消費者面前，加大廣告投放力度，告知消費者品牌的存在，并反復(fù)提醒消費者，消費者就會下單。但這種玩法在今天越來越難以奏效。功能宣傳和品類占據(jù)實質(zhì)上只是在給消費者洗腦，提醒購買，但很難喚起需求，改變消費者的消費習(xí)慣，其營銷模式不完整。

要想獲得增量，必須創(chuàng)造新的消費需求。

而要想創(chuàng)造需求，只是讓消費者看到品牌、記住品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，關(guān)鍵是要在消費者生活中創(chuàng)造使用產(chǎn)品的機(jī)會，讓品牌和消費者在生活中遇見。

這個在消費者生活中創(chuàng)造產(chǎn)品機(jī)會的做法，用我們今天的概念來說，就是場景。圍繞場景與增長的關(guān)系，我講三個觀點。

找到新場景，才能獲得新增長

先舉個例子。

近兩年露營火爆，飛盤、腰旗橄欖球、徒步、爬山、槳板、滑雪等戶外運動項目受到人們追捧，與此相關(guān)的筆記量在小紅書上明顯增加，露營和山系青年成為小紅書的年度10大生活趨勢之一。

而露營及戶外場景，不光是戶外裝備和鞋服的生意機(jī)會，實際上很多美妝、食品飲料、日化家清等不同品類的品牌都從中找到了增長點。

比如雅詩蘭黛，它有一款老牌產(chǎn)品DW粉底液。老產(chǎn)品如何獲得新增長呢？雅詩蘭黛發(fā)現(xiàn)，在戶外運動場景下，消費者對底妝產(chǎn)品的核心需求是防汗、持妝久，而非日常出行場景下的遮瑕需求。

于是，雅詩蘭黛DW粉底液以“防汗不脫妝”為主要賣點，發(fā)起了#不假妝過夏天#的傳播活動，并在小紅書上選擇戶外運動、健身、旅行等相關(guān)垂類的KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖），針對運動場景做種草，強(qiáng)力覆蓋熱衷戶外運動的年輕消費群體。

雅詩蘭黛由此建立起“運動持妝=DW粉底液”的用戶認(rèn)知，成功喚起需求。而這推動了產(chǎn)品的增長，DW粉底液相關(guān)筆記量在小紅書上增長74倍，并取得站內(nèi)粉底液和底妝品類銷量Top1的好成績。

這就是說，場景定義需求，需求定義產(chǎn)品。

像藍(lán)月亮，在2022年5月就據(jù)此開發(fā)了運動型洗衣液。在運動場景下，消費者有著衣物汗味難去除的痛點，所以藍(lán)月亮這款產(chǎn)品就主打“去汗味、抑汗味”的賣點，成為藍(lán)月亮“專品專用”系列產(chǎn)品的一大亮點。

再如奧利奧。2023年春天，奧利奧推出季節(jié)限定口味產(chǎn)品桃花米釀味和楊枝甘露味餅干，并打造了春日新品禮盒。

奧利奧以此產(chǎn)品為載體，聯(lián)合小紅書發(fā)起了#一起打包春天#的傳播戰(zhàn)役，共同拍攝TVC《春日打包指南》，還在線下聯(lián)合上海31家熱門咖啡店推出了“奧利奧春日特調(diào)”飲品。同時，奧利奧還聯(lián)合美團(tuán)發(fā)起了#快接春天#的推廣活動，上美團(tuán)外賣購買奧利奧不僅有優(yōu)惠，還送定制飛盤。

今天，奧利奧的整體增長戰(zhàn)略一共由三部分組成：

首先，擴(kuò)大品類份額。奧利奧推出了半份裝產(chǎn)品，以降低新用戶的嘗試成本，還開發(fā)了更多產(chǎn)品口味，以及可可棒、可可酥、迷你奧利奧、薄脆奧利奧的多產(chǎn)品矩陣，加大營銷投入去搶市場。這就是對存量市場的爭奪。

其次，拓展新品類生意。奧利奧延伸出了蛋糕、冰淇淋等新品類產(chǎn)品，還和麥當(dāng)勞合作推廣甜品。

最后，創(chuàng)造新消費場景。針對露營、下午茶等場景挖掘新的消費需求，打破餅干品類的增長瓶頸，突破規(guī)模天花板。當(dāng)然，開拓蛋糕等新品類，其實也是為了創(chuàng)造更多消費場景，打造全新的品牌體驗。

有意思的是，針對不同的增長方式，奧利奧還選擇了不同的媒體和渠道去實施推廣。擴(kuò)大品類份額的主戰(zhàn)場在天貓、京東品牌旗艦店，以加大推廣和促銷力度為主；奧利奧蛋糕等新品則在抖音進(jìn)行推廣，強(qiáng)化產(chǎn)品展示，激發(fā)用戶嘗試購買；新場景開拓則放在了小紅書和美團(tuán)，聚焦露營場景做種草、轉(zhuǎn)化。

場景對于企業(yè)來說，最大的價值就在于它在消費者生活中是真實而具體的存在，具象場景比起用戶至上、需求洞察等抽象縹緲的理念，更容易成為企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、品牌運營、營銷推廣中的抓手，并進(jìn)而成為增長的驅(qū)動力。

而且，對于消費者來說場景是生活中的細(xì)節(jié)片段，人的生活就是由一個個具體而微的場景組成的。人的需求總是在場景中產(chǎn)生。因而抓住了場景，就抓住了痛點，抓住了需求，抓住了消費者，抓住了市場，抓住了增長。

沒有場景的產(chǎn)品不僅沒有增長，更沒有存在的必要

找到新場景，才能獲得新增長，這句話反過來理解，就是一個產(chǎn)品如果找不到使用場景，那它就沒有增長可言，產(chǎn)品也沒有存在的價值。

很多產(chǎn)品之所以失敗，不一定是因為產(chǎn)品本身的問題，而是在消費者的生活中沒有找到場景。比如Google Glass（谷歌眼鏡），它失敗的原因就是缺乏場景，普通人在什么時候需要用到智能眼鏡呢？要知道獵奇、嘗鮮可不是持續(xù)的購買動力。

再如一度大火、被喬布斯視為和PC一樣重要的發(fā)明Segway（平衡車）， 在推出后的6年內(nèi)卻只售出了不到3萬臺，銷量十分慘淡。

喬布斯認(rèn)為Segway會徹底顛覆人類的出行方式，平衡車將會人手一臺，但實際上只有機(jī)場、工廠、高爾夫球場的安保人員、工作人員會使用這個工具，應(yīng)用場景極窄。

場景是產(chǎn)品力的基礎(chǔ)，一個產(chǎn)品至少得占據(jù)一個核心的應(yīng)用場景。

品牌在消費者生活中占據(jù)的場景越多，獲得的增長就越大

我們接著來講案例。

先看看紅牛的故事?；仡櫦t牛進(jìn)入中國近30年的發(fā)展道路，一款產(chǎn)品賣到200多億元，其增長路徑就是場景的不斷擴(kuò)充。

1996年，紅牛功能飲料產(chǎn)品開始在中國市場上市，其在中國的第一句廣告語叫作“汽車要加油，我要喝紅?！?。

為什么是這句廣告語呢？因為紅牛要主打長途開車場景。對司機(jī)來說，開車犯困是件致命的事，故而會對紅牛產(chǎn)生剛需。對紅牛來說，加油站便利店自然而然就成了銷售渠道。開車場景，定義了紅牛的天使用戶、需求痛點、推廣方式、銷售渠道。

1998年左右，紅牛把廣告語改成“渴了喝紅牛，困了累了更要喝紅?！?，針對棋牌室、麻將桌、辦公室、運動場等進(jìn)行推廣，主打場景變成了家庭生活。

2004年，紅牛將主打場景變成了運動場，目標(biāo)瞄準(zhǔn)青少年、大學(xué)生群體。在推廣中，紅牛將F1引入中國，并贊助NBA、世界杯等賽事，推廣馬拉松、街舞、極限運動等，以及請林丹和中國羽毛球隊代言，全部都是體育資源。同時，紅牛的品牌訴求也轉(zhuǎn)向了“能量”，先后使用過的廣告語如“我的能量，我的夢想”“有能量無限量”“有能量，創(chuàng)造新傳奇”“你的能量，超乎你想象”等。

這是因為，非典過后人們的健康意識增強(qiáng)，添加維生素的運動飲料開始興起，2004年成為中國運動飲料元年。運動飲料的爆發(fā)對紅牛構(gòu)成了致命挑戰(zhàn)，因為在當(dāng)時消費者的心中，紅牛也是運動飲料。為了與運動飲料形成區(qū)隔，紅牛首次提出了“能量飲料”概念，并圍繞著“能量”一詞大做廣告。同時，為與運動飲料爭奪市場和用戶，紅牛開始鎖定運動場景。

2009年，紅牛又將目光瞄準(zhǔn)了辦公室。廣告片中的場景變成了熬夜加班，來罐紅牛；并在全國14個城市的3000座寫字樓，發(fā)起“紅牛時間到”的免費派發(fā)紅牛活動。

到了2013年，紅牛又發(fā)起“紅牛時間到，朝煥新能量”的推廣活動，進(jìn)一步聚焦到早上派發(fā)產(chǎn)品，提醒消費者上班犯困，來罐紅牛。2004年的推廣主題“紅牛早能量，暢享無限量”也是如此。

2014年之后，紅牛開始關(guān)注社區(qū)和校園。在全國8個城市的知名高校發(fā)起“來罐紅牛，交個朋友”大學(xué)新生贈飲活動，并開展了眾多社區(qū)推廣活動。

從加油站、家庭生活到運動場、辦公室、校園、社區(qū)，這一個個場景的疊加，幫助紅牛抓住了不同細(xì)分人群，將觸角滲透進(jìn)消費者生活的各個角落，將產(chǎn)品鋪進(jìn)各個渠道，它們共同造就了紅牛的大市場。

再來說說iPad的故事。

當(dāng)2010年蘋果推出iPad之際，業(yè)界一片唱衰之聲。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為平板電腦找不到無法被手機(jī)和筆記本替代的典型場景。這也是蘋果直到2010年才推出iPad的原因。

就連iPad的締造者喬布斯本人，都沒有想清楚這個問題。他在2003年還曾公開表示過：“我們沒有生產(chǎn)平板的計劃。消費者喜歡實體鍵盤，平板電腦不會取得成功?！?/p>

而在初代iPad問世時，喬布斯還給iPad設(shè)計了一款鍵盤底座。在他看來，有了底座，消費者就可以把iPad支起來放在客廳，變成一個數(shù)碼相框。但事實上，并沒有多少消費者這么用。

還有一個蘋果沒有想到的使用場景是拍照。初代iPad沒有配備攝像頭，直到iPad 2才出現(xiàn)，因為蘋果設(shè)計團(tuán)隊不相信人們會拿著那么大的屏幕走出門，更別說拿來拍攝。

2012年倫敦奧運會，蘋果軟件工程總監(jiān)貝瑟尼·邦吉諾在賽場上驚奇地發(fā)現(xiàn)，很多人舉著iPad拍照。因為人們希望獲得一個更大的取景框，來滿足視覺上的需要。當(dāng)蘋果意識到這一點后，便決定對iPad的攝像頭規(guī)格進(jìn)行升級，并針對照片瀏覽等應(yīng)用做更多優(yōu)化。

如今，人們喜歡躺在沙發(fā)上刷iPad，看視頻、看新聞、聊天，iPad和家中的沙發(fā)和床產(chǎn)生了密切聯(lián)系。從“數(shù)碼相框”到“沙發(fā)伴侶”，可以看到真正的消費場景才決定了產(chǎn)品價值和產(chǎn)品競爭力。

紅牛和iPad的故事告訴我們，品牌營銷的一大目標(biāo)就是要在消費者生活中占據(jù)更多的消費場景。

既然營銷的目標(biāo)是占據(jù)更多場景，那么對企業(yè)來說就涉及場景組合戰(zhàn)略。企業(yè)得決定重點針對哪些場景做推廣、開發(fā)產(chǎn)品，不同場景分別投入多少資源。

場景組合戰(zhàn)略

一個場景能給品牌帶來多大的市場容量，要看兩個維度：

一是剛需—非剛需。它代表消費者在該場景下對本品牌的需求強(qiáng)度，是強(qiáng)需求還是弱需求。比如在娛樂場景下消費者對iPad的需求強(qiáng)烈程度就高于辦公場景，辦公場景用PC更佳，移動辦公場景下，iPad可部分替代PC。

二是高頻—低頻。它代表該場景在消費者生活中出現(xiàn)的頻次和機(jī)會。比如閱讀在今天對很多人來說都是一個低頻場景，所以喬布斯不愿意為閱讀推出一款專用設(shè)備。

也因為如此，今天很多書店的店面設(shè)計和陳列都是匹配逛店場景，為了讓消費者去逛，然后靠文創(chuàng)和咖啡賺錢，而不只是為了賣書。逛街是高頻場景，而買書則是低頻場景。

這是判斷場景價值的兩個維度，基于這兩個維度我們可以劃分出三類場景：

一是主線場景。

找到剛需又高頻的場景，是品牌營銷的主線任務(wù)。一個品牌必須占據(jù)至少一個主線場景，沒有這個場景就沒有銷量和基本盤。

二是引線場景。

極其剛需，但不夠高頻的場景，就適合當(dāng)品牌切入市場的引線。這個場景所能覆蓋的人群，雖然小眾，但他們有著強(qiáng)烈的痛點，適合成為品牌的天使人群。比如長途駕駛對紅牛來說就是一個引線場景。

三是支線場景。

那些或剛需但低頻、或高頻卻非剛需的一眾場景，都是品牌營銷的支線任務(wù)。

對于一個新品類或新品牌來說，首先要找到一個引線場景，抓住天使人群，這樣品牌才有立足點，才能成功啟動市場。

對于一個成長性品牌和品類來說，則必須占據(jù)一個核心的、規(guī)模足夠大的主線場景，以此獲得增長和壯大。

對于一個成熟大品牌或大品類來說，則需要拓展更多支線場景，支線場景越多，所獲得的增長越大。

人的需求不會憑空產(chǎn)生，而是一定會出現(xiàn)在具體場景之中。消費者在不同的場景下，會產(chǎn)生截然不同的痛點和需求。正因為如此，品牌要抓住自己的主線場景，針對該場景開發(fā)產(chǎn)品，設(shè)計產(chǎn)品體驗、打造品牌景觀，并配以一系列相應(yīng)的營銷組合戰(zhàn)術(shù)，這就形成了戰(zhàn)略。

比如理想汽車。

數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，20萬元以上汽車的購買群體中家庭用戶占比高達(dá)89%。理想據(jù)此確定了家庭用車的品牌戰(zhàn)略，并將品牌使命確定為：創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家。

其戰(zhàn)略不是靠拍腦袋做決策，而是基于數(shù)據(jù)，聚焦于家庭出行場景和家庭用戶，為其創(chuàng)造最合適的產(chǎn)品和用戶體驗。

2021年，理想在持續(xù)收集用戶數(shù)據(jù)和反饋時發(fā)現(xiàn)，理想ONE車主平均每周“待在車內(nèi)但不行駛”的時長，已經(jīng)達(dá)到4.4小時。很多車主會待在車?yán)镂缧?、充電、等人，以及晚上回家前發(fā)一會兒呆。

洞察到這個使用場景，隨后發(fā)布的理想L9這臺車上就增加了大量影音娛樂配置，將“冰箱彩電大沙發(fā)”搬進(jìn)汽車。理想由此在眾多造車新勢力中脫穎而出，產(chǎn)品大賣，實現(xiàn)贏利。這就是聚焦場景對戰(zhàn)略和增長的加持。

場景即任務(wù)解決，而在任務(wù)的底層，則是社會關(guān)系的驅(qū)動。

就像吃飯這件事，吃飯實際上是基本生活需求，但是和誰吃飯才是場景。場景不同，消費者要解決的任務(wù)就不同，選擇菜系和餐廳的標(biāo)準(zhǔn)就不同。

在家庭聚餐場景下，消費者的任務(wù)是什么？核心是全家人都能吃，尤其是讓老人、孩子吃好，更關(guān)注飯菜的健康、營養(yǎng)。所以在這一場景下，消費者就不會吃火鍋吃燒烤，不辣不油不重口才是首選。

在朋友聚會場景下，消費者的任務(wù)是大家吃得嗨、吃得爽，釋放情緒，增進(jìn)感情，所以消費者會選火鍋、燒烤、烤魚這類讓人開心的菜品。

在商務(wù)宴請場景下，消費者的任務(wù)是讓客人感覺有檔次、有面子，還要私密性好，有包廂方便談事。這時消費者就會選米其林、黑珍珠等高檔餐廳。

廣告業(yè)喜歡講洞察，把洞察消費者視為市場營銷和品牌建設(shè)的前提，但什么是洞察？其實真正的洞察，就是理解具體場景下的社會關(guān)系，不同的對象關(guān)系決定著消費者的生活任務(wù)。如果不關(guān)注場景和社會關(guān)系，只談“吃飯”這個需求本身，那我們就會認(rèn)為消費者要的全部就是口味、健康、安全、營養(yǎng)、食材品質(zhì)，但實際上這與真實的消費心理與行為相去甚遠(yuǎn)。脫離場景談需求，對企業(yè)來說是一件危險的事。

人是社會性動物，生活在群體的公共空間之中，我們生活中的很多場景都帶有社會屬性，而群體和公共空間對個體的言行舉止有規(guī)范作用，有明確的社交禮儀要求。場景是社會關(guān)系切片，意思就是場景代表某種社會規(guī)范和社會共識。

抓住了場景，就相當(dāng)于抓住了某種社會共識，獲得了不同細(xì)分人群的最大公約數(shù)。

當(dāng)一個場景出現(xiàn)在越來越多人的生活中，也就是凝聚了越來越多的社會共識時，那它就會成為一種主流的社會生活方式，卷入更多不同消費群體。比如2023年沖鋒衣品類賣爆全網(wǎng)，其實就是由于露營場景的流行。

所謂生活方式，其實就是由一系列場景組成的，場景是生活方式的具現(xiàn)，生活方式是場景的上層。