邴 琴

（東方航空傳媒股份有限公司山東分公司，青島 266071）

引 言

本文旨在探討相關(guān)內(nèi)容的分析意義，并從理論與實踐兩個層面進(jìn)行闡述。從理論層面來看，基于當(dāng)前人力資源管理的背景，本文通過理論分析與實踐解讀，著重從激勵視角出發(fā)進(jìn)行闡述，旨在豐富人力資源管理理論體系，并深化理論對企業(yè)實操的指導(dǎo)作用；從實踐層面來看，隨著智力資本的重要性日益凸顯，對具有典型意義的激勵機(jī)制進(jìn)行深入研究，及時發(fā)現(xiàn)并解決操作過程中存在的問題，對于提升企業(yè)人力資源管理質(zhì)量具有重要意義。

一、激勵機(jī)制與人力資源管理理論概述

激勵機(jī)制，也稱為激勵制度，是一套客觀、理性的管理制度，反映了激勵主體與客體間相互作用的關(guān)系，并實現(xiàn)激勵目標(biāo)的行為強(qiáng)化機(jī)制。其目標(biāo)基于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)注員工的個人成長和切身利益，并采用物質(zhì)激勵、職業(yè)發(fā)展激勵、精神激勵及團(tuán)隊激勵等多種方式。通過合理、高效的激勵機(jī)制，可以增強(qiáng)員工工作的積極性和主動性，保證工作效率與質(zhì)量；建立良好的員工關(guān)系，增強(qiáng)員工歸屬感與向心力；激發(fā)員工創(chuàng)新精神，進(jìn)而帶動企業(yè)整體創(chuàng)新能力的提升；提升企業(yè)整體績效，實現(xiàn)其長遠(yuǎn)發(fā)展。然而，在看到激勵機(jī)制正面作用的同時，也要注意其可能帶來的負(fù)面影響。如果激勵機(jī)制本身不健全或設(shè)計不合理，可能會對一部分員工產(chǎn)生負(fù)面影響，削弱他們的工作積極性，進(jìn)而降低企業(yè)的業(yè)務(wù)質(zhì)量，致使企業(yè)走向衰敗。因此，對于激勵機(jī)制的負(fù)面作用，企業(yè)必須及時發(fā)現(xiàn)，并采取有效的措施進(jìn)行修正和改進(jìn)。在實施激勵機(jī)制時，企業(yè)需遵循公平公正、適時適度、有效溝通及差別激勵等原則。

人力資源管理是在經(jīng)濟(jì)學(xué)和人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式，對企業(yè)內(nèi)外的人力資源進(jìn)行有效運用，旨在滿足企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，并確保企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)和員工發(fā)展最大化的一系列活動。在現(xiàn)代化管理理念下，人力資源管理主要包括以下三個方面：一是人力資源規(guī)劃，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估企業(yè)當(dāng)前的人力資源情況及未來發(fā)展需求，制定人力資源管理方案，并確保其有效實施；二是員工選拔與聘用，即依據(jù)人力資源規(guī)劃和實際工作需求，制定員工選拔與聘用方案，確保招聘渠道暢通，明確選拔程序和人員需求；三是績效考評，即對人力資源進(jìn)行管理和開發(fā)，是激勵員工積極工作的重要手段[1]。

二、激勵機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用情況

為了更準(zhǔn)確地分析激勵機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用情況，以下將圍繞激勵機(jī)制的三種表現(xiàn)形式，即薪酬機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制和晉升機(jī)制，從具體的應(yīng)用層面指出其存在的問題。

（一）薪酬機(jī)制問題

薪酬機(jī)制體現(xiàn)了人力資源管理的完整性，其在設(shè)計之前必須對企業(yè)的職位進(jìn)行優(yōu)化和分析，保障薪酬機(jī)制的合理性和科學(xué)性。但實際上大多企業(yè)人力資源管理中的激勵機(jī)制設(shè)計并不理想。一方面，薪酬激勵形式單一。目前，物質(zhì)激勵是主要方式，雖然能滿足員工的基本需求，但其持續(xù)激勵效果并不明顯.單一的物質(zhì)激勵方式可能導(dǎo)致員工過于追求工作數(shù)量而忽視工作質(zhì)量。一旦物質(zhì)激勵無法滿足員工的需求，企業(yè)的離職率就會上升。此外，按勞分配、多勞多得的原則在一些企業(yè)中并未得到充分體現(xiàn)，存在多勞不多得、少勞多得的現(xiàn)象。這種薪酬激勵的負(fù)面影響較多，久而久之，人員的工作積極性會下降，甚至對工作產(chǎn)生抵觸情緒，最終可能導(dǎo)致員工離職。另一方面，薪酬激勵結(jié)構(gòu)不合理。通常情況下，薪酬結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)工資、績效工資和獎金組成，這種結(jié)構(gòu)在原則上沒有問題。但在實際操作中，績效工資的認(rèn)定關(guān)系到獎金的多少。一些企業(yè)在績效工資認(rèn)定方面并未按照績效考核指標(biāo)實施考核，容易受到考核人員的主觀意識影響。如果核算少了，就會進(jìn)一步降低獎金數(shù)額，出現(xiàn)付出與回報不對等的現(xiàn)象，更不用說一些企業(yè)的獎勵標(biāo)準(zhǔn)制定不明確，這只會打擊員工的工作信心。此外，薪酬激勵結(jié)構(gòu)的調(diào)整不夠靈活，員工間的競爭區(qū)別無法體現(xiàn)，不利于企業(yè)擇優(yōu)錄用[2]。

（二）培訓(xùn)機(jī)制問題

培訓(xùn)機(jī)制不僅是激勵機(jī)制的構(gòu)成之一，也是人力資源管理的重要組成部分。然而，當(dāng)前企業(yè)在實施培訓(xùn)機(jī)制時，仍存在如下問題。首先，培訓(xùn)方式單一且內(nèi)容枯燥。企業(yè)在開展培訓(xùn)時，大多采用傳統(tǒng)的課堂教學(xué)和老帶新等方式，這些方式缺乏互動性，單向性的灌輸使員工沒有提問的機(jī)會和動力。這種過于形式化和表面化的培訓(xùn)方式與現(xiàn)代的信息化環(huán)境格格不入，員工無法從培訓(xùn)中真正了解企業(yè)的發(fā)展愿景和文化，甚至存在部分培訓(xùn)以“大鍋飯”形式開展，與員工的崗位需求和職業(yè)規(guī)劃脫節(jié)。其次，尚未形成健全且完善的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)在一些企業(yè)中已經(jīng)淪為一種“放松”的方式，缺乏目的性和戰(zhàn)略性，只是企業(yè)的常設(shè)工作之一。目前，仍有部分企業(yè)存在壓縮培訓(xùn)時間和內(nèi)容的行為，這對于那些希望通過培訓(xùn)提升自身素質(zhì)和能力的員工來說是不公平的。此外，未能對培訓(xùn)效果實施有效的考核，進(jìn)一步削弱了培訓(xùn)的價值，導(dǎo)致員工對培訓(xùn)工作越來越不重視。

（三）晉升機(jī)制問題

通暢的晉升通道和透明的晉升機(jī)制是企業(yè)構(gòu)建良性競爭環(huán)境的重要標(biāo)準(zhǔn)，然而，目前關(guān)于晉升機(jī)制建設(shè)的問題主要表現(xiàn)在以下三個方面。首先，晉升通道模糊，晉升標(biāo)準(zhǔn)不唯一。晉升通道通常包括行政管理晉升和技術(shù)職位晉升兩種，但在實際操作中，行政管理晉升往往成為主要通道，導(dǎo)致技術(shù)人員也傾向于走行政管理路徑，忽視自身技術(shù)水平的提升。此外，晉升標(biāo)準(zhǔn)受到人情、關(guān)系等不可控因素的影響，這最終可能導(dǎo)致企業(yè)整體實力的下降，這種情況不僅不利于人力資源管理，更不利于企業(yè)的長期發(fā)展。其次，崗位流動率較低。在計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，許多企業(yè)存在“蘿卜坑”思想，尚未形成市場化經(jīng)營理念。因此，除非發(fā)生意外情況，崗位基本不會發(fā)生變化，人員競爭意識薄弱，安于現(xiàn)狀，導(dǎo)致企業(yè)缺乏發(fā)展活力。最后，員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃。許多企業(yè)在人力資源管理過程中都會詢問員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。然而，一方面，很多員工沒有明確的工作目標(biāo)和未來的發(fā)展方向，這使得激勵機(jī)制難以發(fā)揮作用。另一方面，企業(yè)沒有做好引導(dǎo)工作，未能根據(jù)員工的實際情況幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃。這導(dǎo)致員工感受不到企業(yè)的重視和關(guān)注，對企業(yè)認(rèn)同感低，從而影響人力資源管理的效果[3]。

三、激勵機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用優(yōu)化

（一）豐富薪酬激勵，滿足企業(yè)人資需求

關(guān)于企業(yè)薪酬激勵中形式單一、結(jié)構(gòu)不合理的問題，建議從如下方面完善。第一，建立系統(tǒng)健全、科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制。一是物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合。除了保證員工的薪酬收入等物質(zhì)激勵，企業(yè)還要注重精神激勵，保證員工獲得相應(yīng)的榮譽感和價值感；二是一般激勵與特殊激勵的結(jié)合。一般激勵主要表現(xiàn)在日常工作貢獻(xiàn)與各崗位結(jié)合的薪酬待遇上，而特殊待遇則是面向重大特殊貢獻(xiàn)的人群，以激勵其更好地開展高質(zhì)量、原創(chuàng)性的科創(chuàng)活動；三是激勵與減負(fù)的結(jié)合。以科技企業(yè)為例，自黨的十八大以來，我國修訂了《國家科學(xué)技術(shù)獎勵條例》，同時出臺了《關(guān)于深化科技獎勵制度改革的方案》等政策，通過調(diào)整國家科技獎獎金標(biāo)準(zhǔn)、提高科研工作者科技轉(zhuǎn)化收益等方式，肯定科研人員的勞動價值。而減負(fù)就是直面人員工作難點、痛點，簡化工作程序，解決頻繁填表、報銷流程煩瑣等事務(wù)性壓力，確保人員將精力集中在自身崗位上，保證人員的專注力和滿意度。第二，科學(xué)調(diào)整企業(yè)人力資源管理中的薪酬激勵結(jié)構(gòu)。一方面，可以建立績效工資穩(wěn)定增長機(jī)制，保證薪酬水平正常增長，確保員工收入水平，穩(wěn)定員工的工作信心，如改善基礎(chǔ)工資和獎金比例、增加績效工資、從年終獎上拉開差距等；另一方面，對企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工要加大薪酬激勵力度，以此引導(dǎo)員工聚焦企業(yè)戰(zhàn)略需求，開展更高質(zhì)量的業(yè)務(wù)活動，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）完善培訓(xùn)機(jī)制，提高人力資源質(zhì)量

針對企業(yè)人力資源管理中培訓(xùn)內(nèi)容單一、培訓(xùn)機(jī)制不完善的問題，可從如下角度進(jìn)行改善。其一，企業(yè)必須豐富培訓(xùn)內(nèi)容，拓展培訓(xùn)方式，切實增強(qiáng)培訓(xùn)效果。一要做好基礎(chǔ)理論的教學(xué)培訓(xùn)，企業(yè)需要組織員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化和本行業(yè)的方針政策，確保企業(yè)員工具備良好的基礎(chǔ)素質(zhì)，并開展專題教育活動，營造風(fēng)清氣正的企業(yè)發(fā)展環(huán)境；二要組織員工參觀教學(xué)活動，尤其是重點干部，加深與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的溝通聯(lián)系，積極學(xué)習(xí)其先進(jìn)思路，引導(dǎo)員工堅定發(fā)展方向，有效提高員工的工作能力；三要鼓勵員工積極開展自學(xué)，企業(yè)需圍繞企業(yè)文化、核心業(yè)務(wù)等，制定員工手冊，要求員工深入研讀，并撰寫讀書體會，確保培訓(xùn)工作不會成為企業(yè)走過場、形式化的工作。其二，制定針對性強(qiáng)且層次分明的培訓(xùn)體系。一方面，企業(yè)的人力資源管理應(yīng)設(shè)置專門的培訓(xùn)崗位，全權(quán)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的計劃制定、組織教育及執(zhí)行和評估等工作，保證培訓(xùn)開展的專業(yè)性與獨立性，確保各環(huán)節(jié)工作高效、高質(zhì)量開展；另一方面，明確培訓(xùn)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的地位，站在發(fā)展戰(zhàn)略的高度，從縱向時間維度來看，可以制定短期、中期和長期的培訓(xùn)計劃，保證培訓(xùn)的連貫性和一致性，從橫向企業(yè)部門結(jié)構(gòu)來看，需針對不同部門的實際需求、個人職業(yè)生涯規(guī)劃等，設(shè)計操作性強(qiáng)、實用性高的培訓(xùn)方案，廣泛征求各職能部門的培訓(xùn)需求和意見，保證培訓(xùn)定位準(zhǔn)確。此外，還要制定監(jiān)督機(jī)制，確保培訓(xùn)效果，強(qiáng)調(diào)學(xué)思結(jié)合，督促員工自覺加強(qiáng)對培訓(xùn)內(nèi)容的學(xué)習(xí)，并在培訓(xùn)結(jié)束后對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行考核測試[4]。

（三）暢通晉升渠道，增強(qiáng)企業(yè)人資競爭

企業(yè)員工的崗位不同，其晉升渠道與晉升方式也有所不同，相應(yīng)的晉升標(biāo)準(zhǔn)也各有差異，企業(yè)必須根據(jù)不同崗位設(shè)置相應(yīng)的晉升方式，表明晉升機(jī)制對員工的激勵作用。具體可從如下方面進(jìn)行優(yōu)化。

首先，設(shè)置雙重晉升通道，從行政管理和技術(shù)崗位雙向出發(fā)，滿足企業(yè)發(fā)展和個人進(jìn)步的雙重需求，其中必須注意：一要保證二者晉升的均衡性，不能厚此薄彼，從利益導(dǎo)向入手，類比不同層級的薪資待遇、企業(yè)地位等，提高員工的認(rèn)可度；二要避免出現(xiàn)雙重待遇的情況，導(dǎo)致技術(shù)崗和管理崗的沖突，企業(yè)必須規(guī)范二者間晉升通道的管理制度，嚴(yán)禁雙重享受；三要柔性調(diào)節(jié)雙重晉升渠道，如管理崗晉升通道擁堵時，可對管理崗對應(yīng)的薪酬利益等做出調(diào)整，鼓勵員工向技術(shù)崗分流，同樣技術(shù)崗也可采用類似的方法調(diào)試。

其次，建立輪崗制度，保證崗位間的合理流動。職務(wù)晉升對員工起到的激勵作用不僅是物質(zhì)上的，還有精神上的，而隨著上級職位的逐漸飽和，員工晉升機(jī)會驟減，此時為了保證企業(yè)員工的留任率，可采用內(nèi)部橫向調(diào)動的輪崗制度，幫助其積累工作經(jīng)驗。尤其是在競爭日益激烈的人才市場中，綜合型人才能得到更多的機(jī)會，也能為員工提供新鮮感，對保留人才、激勵人才十分有效。

最后，協(xié)助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能有效幫助員工提升自身能力，明確未來發(fā)展的空間，從而調(diào)整當(dāng)前的工作重心。通過輪崗制度的應(yīng)用，員工能發(fā)現(xiàn)自身更擅長的崗位，抓住機(jī)會，將自身潛能最大化，承擔(dān)更大的責(zé)任，從而獲得更多的決定權(quán)，也促進(jìn)了企業(yè)激勵機(jī)制的完善，在內(nèi)部形成良性的競爭環(huán)境，促使人力資源管理質(zhì)量螺旋式上升[5]。

四、激勵機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用效果

通過對企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的調(diào)整優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)良好的激勵機(jī)制應(yīng)用能帶來如下正面效果。

首先，增強(qiáng)了人才的留任意愿。客觀公正的激勵機(jī)制能讓員工感受到企業(yè)的認(rèn)可和肯定，從而提升員工對企業(yè)的凝聚力和向心力，更好地為企業(yè)服務(wù)，增強(qiáng)了人才的留任意愿，進(jìn)一步降低了人才的流失率，為企業(yè)發(fā)展奠定了穩(wěn)定的人才基礎(chǔ)。

其次，挖掘了人才的價值潛力。激勵機(jī)制在滿足人員需求的同時，進(jìn)一步激發(fā)了人員的工作積極性，彰顯了員工價值，加之輪崗制度、職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，幫助員工更從容地面對工作中的困難，實現(xiàn)員工自我發(fā)展，進(jìn)而帶動了企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)，使員工與企業(yè)共同進(jìn)步、共同成長。

最后，提高了企業(yè)的工作績效。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)異時，可以獲得企業(yè)的正向激勵，而正向激勵的體現(xiàn)就是工作效率和工作質(zhì)量的雙提升，這會使企業(yè)整體的績效有所提升，企業(yè)也能更冷靜地面對市場變化，以適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境。

結(jié) 語

綜上所述，激勵機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。隨著智力資本價值的日益凸顯，越來越多的企業(yè)和管理者開始重視激勵機(jī)制。本文從薪酬機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制和晉升機(jī)制三方面進(jìn)行了闡述，并提出了科學(xué)調(diào)整薪酬激勵結(jié)構(gòu)、豐富培訓(xùn)方式、暢通晉升渠道等優(yōu)化建議，希望能夠?qū)μ岣咂髽I(yè)人力資源管理質(zhì)量有所幫助。