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企業(yè)作為國家經濟的重要力量載體,在提高社會生產力、增加就業(yè)、刺激經濟增長等方面起著關鍵作用。企業(yè)經營發(fā)展的根本目標是獲得經濟效益,而營業(yè)收入的變化和成本費用的管控是影響企業(yè)經濟效益提升的兩大因素。其中,通過做好企業(yè)費用的內部控制,可實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置,避免企業(yè)資產出現(xiàn)浪費,確保資產的保值增值,還可優(yōu)化企業(yè)財務報告,保證會計信息的可靠性,從而提高企業(yè)的運營管理水平,增強企業(yè)的行業(yè)競爭力。然而就具體實踐來看,很多企業(yè)的成本費用內部控制存在諸多的問題,如:管控意識薄弱、管控方法不合理、信息化水平較低等,這就影響到企業(yè)的良性發(fā)展。對此,企業(yè)應當立足于行業(yè)發(fā)展趨勢,明確成本費用內部控制的必要性,采取合理、科學的管控措施,從而完善企業(yè)成本費用內部控制體系,盡最大可能降低成本費用,獲取更多的經濟效益。
對于企業(yè)而言,成本費用涉及到材料成本、人工成本和其他成本,只有不斷提高成本費用控制水平,才能夠讓企業(yè)實現(xiàn)降本增效。其中材料是企業(yè)運營和發(fā)展的重要基礎,企業(yè)損耗的材料成本在總成本中占有很大的比重,所以企業(yè)必須重視對材料成本的科學管理,綜合性地優(yōu)化材料成本,結合市場發(fā)展的客觀需求,在材料采購的最適宜窗口進行采購,以減少該環(huán)節(jié)的成本,從而實現(xiàn)對總成本的合理控制[1]。由于材料成本涵蓋了材料采購、運輸、存儲與使用等多個環(huán)節(jié),不同環(huán)節(jié)對成本資金所產生的影響各不相同,所以應當結合不同環(huán)節(jié)的具體需求,有計劃性、針對性地進行成本管控,實現(xiàn)成本費用的可控化。針對人工成本的控制,如今社會經濟的高質發(fā)展,企業(yè)需要投入的人工成本呈現(xiàn)出逐年增高的趨勢,以讓自身在激烈的市場競爭中爭奪到更多的發(fā)展主動權,對此,企業(yè)應當結合自身的發(fā)展現(xiàn)狀,采用合理、有效的策略來管控人工成本費用。針對其他成本控制,如:設備設施費用、管理費用等,企業(yè)應當提高對這些成本費用的重視程度,構建完善的成本費用控制體系,以節(jié)省成本支出。
利潤的最大化是所有企業(yè)經營發(fā)展的主要目標。歷經數(shù)百年的研究和實踐,研究人員逐漸發(fā)現(xiàn)通過科學、合理的內部控制,可以顯著減少企業(yè)多余的成本支出,從而在很大程度上增加企業(yè)的經營利潤??傊?,成本費用控制與企業(yè)內部控制之間存在著非常緊密的聯(lián)系,成本費用與企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一道工序、每一個層次之間有著千絲萬縷的關系,企業(yè)通過強化內部控制,建立完善、可行的成本費用管控體系,進而有效降低成本費用[2]。
成本費用控制是企業(yè)內部控制工作的重點內容,具體體現(xiàn)在以下幾個方面:一是有利于增加企業(yè)的經濟收益。成本費用控制的根本目的在于合理分配企業(yè)的資金、人力等資源,提高各項資源的利用率,而內部控制的最終目標是確保企業(yè)各項資源的科學劃分與使用,所以強化企業(yè)內部成本費用的支出管控,能夠幫助企業(yè)有效實現(xiàn)內控工作的價值,合理節(jié)約企業(yè)的資金和各類人力資源等,從而增加企業(yè)的整體經營利潤。二是有利于顯著減少財務風險。企業(yè)成本費用支出過程中時常會出現(xiàn)各種風險問題,如:由于財務人員工作態(tài)度不端正而引發(fā)的數(shù)據錯誤,或是財務人員因一己私利而挪用公款等,這些行為都會給企業(yè)的經營發(fā)展帶來較大風險。對此,通過加強企業(yè)成本費用的內部控制,針對可能出現(xiàn)的風險問題,采取相應的防范措施,可有效預防與消除各類風險,從而實現(xiàn)對企業(yè)預期成本費用的合理控制與降低,促使企業(yè)以更高的效率獲得預期的市場成本利潤。三是有利于提高企業(yè)的管理水平。成本費用控制質量的好壞取決于企業(yè)管理者的內部控制工作水平,通過落實好內部控制工作,嚴格管控企業(yè)的各項資源,能夠大幅度提高各項資源的利用效率,從而提高企業(yè)的成本費用管控效果。
當前我國不少的企業(yè)管理者對成本費用內部控制在認識方面比較匱乏,甚至有的管理者對這一概念的認知存在一定的誤區(qū),錯誤地認為成本費用內部控制就是企業(yè)內部資本管理的安全控制,包括:對企業(yè)內部的流動資產資金成本、產品流動資產成本資金以及流動成本資金等方面的安全管控。缺乏正確、全面的內部控制管理理念,簡單理解為對企業(yè)內部的會計規(guī)則制度落實情況的控制與監(jiān)督。同時,很多企業(yè)雖然建立了一套成本費用內部控制的監(jiān)管體系,但是在具體執(zhí)行過程中僅僅局限于一種意識,沒有落實到企業(yè)實際的內部控制工作當中,且企業(yè)外部內部控制規(guī)章制度的落實主要由財務管理人員負責,其他部門、崗位的人員沒有積極參與進來,甚至有的員工認為這一監(jiān)管體系僅僅是對企業(yè)領導者和管理者合法運用財務權利的一種限制,這就影響到企業(yè)成本費用內部控制效果[3]。另外,在企業(yè)內部運營管理過程中,管理者缺乏內部控制風險意識,沒有建立完善、有效的內部風險投資評估機制與外部風險預警評估機制,缺少企業(yè)內部風險投資決策監(jiān)督管理機制,從而增加了企業(yè)未來運營發(fā)展中出現(xiàn)嚴重內部風險的幾率。
在成本費用的內部控制工作中,大多數(shù)企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的管控方式,不能真正適應現(xiàn)階段我國社會發(fā)展環(huán)境的實際需求。如對于企業(yè)生產成本的管控,部分企業(yè)往往是先明確具體的標準目標成本,然后結合目標實際成本數(shù)據來制定生產成本控制方案,再在企業(yè)生產經營活動中嚴格落實這一方案,此種生產成本控制模式忽視了企業(yè)生產運營和其他環(huán)節(jié)的生產成本控制,不能準確、全面地體現(xiàn)出企業(yè)在生產控制方面的各種信息,會給企業(yè)管理者、決策者制定相應的決策提供錯誤的信息,從而帶來一定的生產風險。同時,在制定企業(yè)生產成本控制策略時,有的企業(yè)過于關注目前的實際狀況,忽視提前防控,更加注重過程的控制,忽視最終的結果,這就導致企業(yè)成本費用控制在具體實施環(huán)節(jié)難以結合企業(yè)的實際情況和管理特點來有效開展,不僅增加了企業(yè)成本費用的控制難度,也導致企業(yè)在實際管理工作中出現(xiàn)各種問題,從而不利于成本費用內部控制的落實與推進。
在信息化時代背景下,我國很多大型企業(yè)已經將先進的信息化技術應用到生產和運營管理工作當中,但是絕大部分企業(yè)尤其是中小型企業(yè)在信息化技術方面的實際投入很少,對信息化建設的重視程度也比較低,這就導致企業(yè)在運營管理方面對計算機技術、網絡管理技術的使用率低。同時,隨著企業(yè)的經營規(guī)模的不斷擴大,信息在企業(yè)內控工作中發(fā)揮著越來越重要的作用,企業(yè)決策者與管理者只有及時、準確地掌握企業(yè)各方面的關鍵信息,方可做出科學、有效的決策。然而當前很多企業(yè)都尚未建立高度集成的信息化系統(tǒng),這就導致企業(yè)內部員工的信息溝通效率低下,甚至會存在信息傳遞錯誤或是遺漏的問題,最終導致企業(yè)成本費用的內部控制效果差強人意[4]。
在開展企業(yè)成本費用內部控制工作中,必須積極構建良好的內控環(huán)境,提高企業(yè)管理層與基層員工的成本費用內部控制意識,促使全體員工積極參與到內控工作當中。具體應做到以下幾點:
一是增強企業(yè)管理層的內部控制意識。企業(yè)管理層應當與時俱進,主動學習新的管理理念和管理方法,提高自身的思想意識,充分且正確地認識到成本費用內部控制對企業(yè)未來運營發(fā)展的重要意義,重新構建成本費用內部控制體系,在企業(yè)內部積極發(fā)揮領導干部帶頭作用,引導企業(yè)全員參與進來,從而促進企業(yè)內控工作的順利開展。
二是構建良好的企業(yè)文化,提高基層員工自覺參與成本費用內部控制的積極性。在成本費用內部控制工作中,如果企業(yè)基層員工的重視程度較低,不能將這項工作與企業(yè)長遠發(fā)展建立聯(lián)系,缺乏主人公的使命感與責任感,必然不利于成本費用內部控制的有效推進。對此,企業(yè)應當加強成本費用內部控制的團隊建設活動,增強基層員工對企業(yè)的認同感與歸屬感,能夠在思想和行動上與企業(yè)保持一致,即通過定期組織全體員工進行內部控制相關知識的培訓教育,以及利用新媒體手段進行企業(yè)文化宣傳等方式,讓員工能夠對成本費用內部控制有一個正確的認知,并能夠理解和落實企業(yè)相關規(guī)章制度,樹立正確的成本管控意識,以此來促進企業(yè)內控工作高效實施[5]。
三是建立科學的績效激勵體系。企業(yè)注重人力資源的表現(xiàn)在于員工的薪酬占比較高,若企業(yè)構建科學、合理的績效激勵體系,利用嚴格的成本考核辦法,可以調動員工參與企業(yè)降本增效工作的熱情和積極性,將員工的薪酬福利和成本考核相掛鉤,能夠促使其形成自覺節(jié)約的工作習慣。同時,企業(yè)通過制定和執(zhí)行合理的崗位輪換制度,重要崗位實行定期輪崗,可有效避免舞弊行為的發(fā)生。針對成本費用內部控制管理人員,企業(yè)應當為其提供學習培訓機會,以不斷增強其理論知識水平和實踐應用能力,最終為企業(yè)成本費用內部控制的高效開展提供有力的支持。
對于企業(yè)而言,只有不斷優(yōu)化自身的運營管理體系,將自身的成本費用支出控制在預測范圍之內,才能夠持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。對此,企業(yè)必須切實做好成本費用的內部控制,增強自身控制成本費用風險的能力,對未來經營發(fā)展中可能遇到的各類成本風險進行科學審慎的評估和準確的識別,從而提前采取有效的風險應對策略,具備風險管理全周期控制能力。
具體而言,企業(yè)應當實時關注國家和行業(yè)出臺的一系列法律法規(guī)和規(guī)范性文件,立足于自身發(fā)展戰(zhàn)略目標、內部員工的實際能力等因素,結合企業(yè)的運營管理現(xiàn)狀來對可能存在的成本風險進行科學評估,并以此為依據構建完善、可行的風險管理制度,有理有據地對成本費用內部控制中存在的風險加以綜合性分析,如:如果企業(yè)的成本核算不符合國家、行業(yè)出發(fā)的相關法律法規(guī)和規(guī)章制度要求,那么在日常工作中企業(yè)將會受到行政處罰或是行業(yè)通報,既會損害企業(yè)的經濟利益,也會損害企業(yè)的社會形象。又如:成本費用內部控制預算不夠謹慎、合理,會導致實際成本費用支出與預算成本費用存在較大的出入,最終影響到企業(yè)的經營利潤;如果企業(yè)所采用的成本費用核算方法不夠合理,造成收集的信息數(shù)據不具備全面性、真實性與可靠性,將會導致實際財務信息與企業(yè)具體情況不相一致,從而損害企業(yè)的經濟利益。針對上述風險問題,企業(yè)必須積極探索更為科學、完善的成本費用內部控制體系,不斷優(yōu)化內部控制方法,從而盡量降低風險發(fā)生的幾率。
為保證企業(yè)成本費用內部控制工作的高效、高質量開展,企業(yè)應當嚴格執(zhí)行內部控制規(guī)范,將工作具體落實到相關部門、相關崗位的責任人,即構建合理的成本費用內部控制組織結構,通過在企業(yè)內部設立獨立的預算管理部門,由其擔任成本費用控制的決策主體,負責統(tǒng)籌規(guī)劃和落實企業(yè)內部的全面預算管理與成本費用控制工作。該部門的人員設置中由企業(yè)領導者擔任部長,財務部門管理者擔任副部長,其他各職能部門的管理者兼任部員。與此同時,企業(yè)可設立組織與執(zhí)行部門,即在內部設立專門的成本費用控制部門,也可將該部門下設到財務管理重心,主要負責企業(yè)層面的全面預算和成本費用控制預算,并嚴格執(zhí)行日常監(jiān)管,定期進行考核分析工作等,針對不符合政策要求、制度規(guī)范的內容,需及時督促相關責任人整改,從而確保企業(yè)成本費用內部控制的有效性[6]。
一方面,實現(xiàn)信息化技術對成本費用內部控制的支持。如今科學技術迅速發(fā)展,已經在很大程度上影響到產品的生產周期,也促使企業(yè)的內部環(huán)境發(fā)生了較大的改變,所以企業(yè)必須順應時代發(fā)展的需求,及時更新和優(yōu)化成本費用內部控制管理模式,注重智能化建設,構建企業(yè)信息化管理平臺,并將其與企業(yè)各種內部控制制度體系相結合,從而形成一種協(xié)同信息系統(tǒng)進行內部控制的新管理模式。
另一方面,建設財務信息共享中心。在信息化時代背景下,企業(yè)應當充分認識到財務信息共享的必要性,利用透明、高效的財務制度,保證財務信息能夠在企業(yè)內部及時、順暢地傳遞,若財務信息不正確或是存在遺漏,相關負責人能夠在較短的時間內搜集財務信息,并進行預測與評估,提出相應的方法來積極應對。同時,財務信息的共享能夠有效改善企業(yè)的內部財務控制,更加合理地配置資金資源,從而提高內部控制水平。
綜上所述,對于現(xiàn)代企業(yè)而言,通過落實好成本費用內部控制工作,既能夠提高企業(yè)的經濟收益,還能夠提高企業(yè)的經營管理水平,保障企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。因此,企業(yè)管理層應當高度重視成本費用的內部控制,積極改善企業(yè)的內部控制環(huán)境,強化企業(yè)控制成本費用風險的能力,嚴格執(zhí)行內部控制規(guī)范,并加強信息化管理系統(tǒng)建設,從而推進成本費用內部控制的高效開展?!?/p>