王小豪

曾多次問鼎中國首富的宗慶后走了。

2月25日，娃哈哈集團發(fā)布訃告，娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

作為改革開放后成長起來的第一代民營企業(yè)家，宗慶后的成功是典型的“改開式成功”：底層出身，憑借商業(yè)頭腦、過人膽識和勤勉拼搏，躍身為商業(yè)巨擘。

同時，宗慶后也是一名堅定的實業(yè)家，他相信實業(yè)的價值，認為做實業(yè)是在切實地創(chuàng)造社會財富。因此，他的企業(yè)也表現(xiàn)出了“另類”的氣質(zhì)，不舉債、不上市，用經(jīng)營而非金融的手段發(fā)展。

在他的晚年，娃哈哈從巔峰滑落。雖然宗慶后不斷調(diào)整管理理念和經(jīng)營方針，試圖找到一條新經(jīng)濟形勢下的實業(yè)之路，但隨著他的悄然離世，重振娃哈哈、捍衛(wèi)實業(yè)的價值，卻成為一個未竟的愿望和遺憾。

他在2013年提出的千億營收目標，也始終沒有實現(xiàn)。

大器晚成

42歲那一年，宗慶后決定自主創(chuàng)業(yè)。

對很多人來說，這是一個人生可能性逐漸收束、生活狀態(tài)日漸板結(jié)的年紀，但宗慶后傳奇的人生經(jīng)歷才正要開始。

宗慶后的大器晚成，不是個人的意愿，而是歷史作用的結(jié)果。

宗慶后的前半生在計劃經(jīng)濟時代度過，初中畢業(yè)后就下鄉(xiāng)到了中山的馬目農(nóng)場，在農(nóng)村一待就是15年，后來他回到杭州，在校辦廠做供銷員，“糊過紙箱，賣過電表、電扇”，摸爬滾打了整整10年。

受制于時代條件和出身背景，盡管他勤勉工作、生活，但無法擺脫貧窮的境況，改革開放給了他這樣的草莽英雄一條出路。

當時，民營經(jīng)濟開始萌芽，許多人通過承包的方式進行創(chuàng)業(yè)，宗慶后也決定走這條路改變自己的命運。

1987年，宗慶后舉債14萬元，承包了連年虧損的杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。領(lǐng)導(dǎo)給他定下的利潤指標是4萬元，但他為了爭取承包的機會，拍胸脯保證上繳10萬元的利潤。

就這樣，他帶著兩名退休教師開始艱苦創(chuàng)業(yè)，先后賣過文具、紙張等日用品，還代銷、代加工花粉口服液。自己每天踩著三輪車挨家挨戶地推銷產(chǎn)品，風(fēng)雨無阻。一年后，經(jīng)銷部完成了上繳利潤22.4萬元，遠超一開始承諾的10萬元。

日復(fù)一日的推銷、送貨，讓宗慶后培養(yǎng)出了敏銳的市場嗅覺。他發(fā)現(xiàn)，當時很多學(xué)生面黃肌瘦，看起來營養(yǎng)不良，這種現(xiàn)象令他感到困惑，因為當時中國已經(jīng)基本解決了吃飽飯的問題，按理說不應(yīng)該出現(xiàn)這種情況。

很快，他發(fā)現(xiàn)原因出在家長身上。

獨生子女政策推行后，很多家長對小孩的過分寵愛，使得小孩偏食、不愛吃飯。他敏銳地意識到，兒童營養(yǎng)產(chǎn)品將是一個巨大的商機。

1988年，宗慶后找到浙江醫(yī)科大學(xué)營養(yǎng)學(xué)教授朱壽民，開發(fā)一款針對兒童的營養(yǎng)液，通過公開征名，這款兒童營養(yǎng)液后來取名為娃哈哈。

1991年，娃哈哈急需擴大生產(chǎn)，擴大生產(chǎn)需要土地和工廠，但當時的娃哈哈的企業(yè)規(guī)模并不足以通過審批。

于是，宗慶后作出了一個令人震驚的舉動：兼并當時效益并不好的杭州罐頭食品廠。

這一舉動遭到罐頭廠的干部和員工的反對。當時，娃哈哈成立不過4年，只有百來名員工，而杭州罐頭食品廠卻是歷史悠久的老牌國營食品企業(yè)，曾是全國十大罐頭廠之一，有著2200多名員工，這是典型的“以小吞大”。

最終，宗慶后在承諾待遇提高和干部留任后，以8000萬元的價格全盤接受了杭罐廠的全部資產(chǎn)和負債，僅三個月后，就讓杭罐廠扭虧為盈。自此，娃哈哈實現(xiàn)了規(guī)?；?jīng)營，不斷發(fā)展壯大。

一個老派的企業(yè)家

在推廣娃哈哈兒童營養(yǎng)液的時候，宗慶后的營銷才能第一次得到展現(xiàn)。

為了讓更多人知道娃哈哈，他想到了刊登電視廣告，這在當時是一項創(chuàng)舉。

當時，杭州電視臺報價21萬元，而他手里只有10萬元，幾經(jīng)考量，他還是咬牙刊登了廣告。事后證明效果很好，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”成為家喻戶曉的廣告語，娃哈哈從此風(fēng)靡全國。

而對渠道商的把控，則體現(xiàn)了宗慶后對于零售業(yè)的深刻理解。在娃哈哈之前，零售商品主要是先發(fā)貨、后結(jié)賬，這樣容易造成壞賬、三角債務(wù)等問題。娃哈哈則反其道而行之。

對于同為浙商的馬云提出的“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新資源”的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，宗慶后曾不屑一顧地表示“除了新技術(shù)，其他都是胡說八道”。

每年年底，娃哈哈要求經(jīng)銷商將一年銷售額的10%作為保證金打到娃哈哈的賬戶上，娃哈哈為此支付高于銀行貸款的利息。此外，經(jīng)銷商的每次進貨，都要首先結(jié)清貨款。而且娃哈哈還制定了嚴格的差價體系，對經(jīng)銷商的銷售價格和銷售范圍進行嚴格規(guī)定。

通過這種方式，娃哈哈組織起了一張涵蓋幾千家經(jīng)銷商的全國性渠道網(wǎng)絡(luò)，新品一經(jīng)推出，幾天內(nèi)就能深入全國各地的市場，上至城市、下至鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

自此之后，電視廣告轟炸配合全國范圍內(nèi)的地毯式鋪貨，成為娃哈哈打開銷路、占領(lǐng)市場的核心策略。

宗慶后甚至表示，娃哈哈的唯一王牌便是自創(chuàng)的“聯(lián)銷體”模式。

這種銷售模式在很長一段時間使得娃哈哈在飲料行業(yè)內(nèi)沒有敵手。2013年，娃哈哈的發(fā)展達到頂峰，營收高達783億元，這一年，宗慶后為娃哈哈提出了千億營收的宏偉目標。

然而，這一目標始終沒能實現(xiàn)。

2014年，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟開始興起，電商的崛起對仰仗線下渠道的娃哈哈造成了巨大沖擊。

宗慶后是一個老派的人，從不用微信，也不上網(wǎng)，這使他一度輕視了互聯(lián)網(wǎng)的能量。他曾表示：“電商再強大，也沖擊不了娃哈哈?！彼惨欢葓孕牛M者仍然需要體驗現(xiàn)實生活，而不是沉浸在互聯(lián)網(wǎng)的虛擬世界之中。

更重要的是，他堅信實體經(jīng)濟更有價值。

在他看來，實體經(jīng)濟是在切實解決人們的日常生活遇到的方方面面的問題，是真正創(chuàng)造財富，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣常使用的大規(guī)模燒錢買流量的做法，只是在玩一場“錢生錢”的游戲，擾亂了實體經(jīng)濟的市場價格。

對于同為浙商的馬云提出的“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新資源”的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，宗慶后曾不屑一顧地表示“除了新技術(shù)，其他都是胡說八道”。

但是，現(xiàn)實令他不得不正視互聯(lián)網(wǎng)造成的沖擊。2013年以后，娃哈哈的銷售業(yè)績逐年下滑。2017年，娃哈哈的營收僅為464億元，相比2013年縮水300多億元。

對實業(yè)的孜孜以求，促成了娃哈哈的初興和騰飛，但隨著時代的變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，娃哈哈賴以成功的管理理念、經(jīng)營策略卻逐漸成為自身發(fā)展的掣肘，使其變得老派和陳舊。之后，宗慶后不得不擁抱電商，開始搭建線上渠道，進行“社交零售”，努力跟上互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的步伐。

從宗慶后到宗馥莉

在一次電視采訪中，宗慶后的女兒宗馥莉被問道：娃哈哈減去宗慶后等于什么？

宗馥莉回答：等于零。

可見宗慶后在娃哈哈的重要地位。

多年來，宗慶后對娃哈哈的各項業(yè)務(wù)皆是親力親為，事無巨細地負責(zé)大小事務(wù)，公司的所有重大決策都由他來決定。

這種獨攬大權(quán)的個人英雄主義式作風(fēng)，顯然與現(xiàn)代企業(yè)管理理念不同，但宗慶后沒有什么心理包袱。他十分坦然地表示：“都說我在娃哈哈大權(quán)獨攬，這一點說得對，第一代民營企業(yè)家都有點這樣。不集權(quán)內(nèi)耗太大，根本做不起來，這是時代造成的?！?/p>

在企業(yè)發(fā)展的特定時期，這種做法有利于企業(yè)的發(fā)展。但隨著企業(yè)發(fā)展壯大，事無巨細地掌控一切，只會造成大公司病，降低效率，阻礙創(chuàng)新。

事實上，娃哈哈的發(fā)展不僅受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，自身的產(chǎn)品線也開始逐漸老化，除了AD鈣奶、營養(yǎng)快線、純凈水這老三樣，很久沒有能夠出圈的新品。在眾多主打年輕化的新型飲料的夾擊下，娃哈哈逐漸失去了與年輕一代的情感聯(lián)結(jié)，成為了蝸居在二三線地區(qū)的邊緣品牌。

女兒宗馥莉的成長，成為娃哈哈改變的契機。

2004年，宗馥莉海外留學(xué)歸國，進入娃哈哈，從基層開始，一步步升任至品牌公關(guān)部部長、副董事長。

與父親相比，宗馥莉有著更寬闊的視野和現(xiàn)代化的經(jīng)營理念。

在宗馥莉的影響下，宗慶后開始管理端放權(quán)，不再事無巨細地操辦一切。哪怕一件事情他自己一兩小時就可以做完，交給團隊可能要一兩天，但是他也愿意放手讓手下獲得更多的鍛煉。

不僅如此，宗馥莉還在娃哈哈的年輕化、國際化以及資本化等方面，作出了積極嘗試。在她主導(dǎo)下，娃哈哈更換了代言人王力宏，代之以年輕的許光漢。此外，她還推出低卡果味茶飲、無糖茶以及氣泡水等新產(chǎn)品，試圖與年輕一代接軌。

在女兒影響下，宗慶后對資本市場也采取了更為開放的態(tài)度。

此前，宗慶后堅持一種樸素的企業(yè)發(fā)展觀念，不向銀行貸款，不發(fā)行債券，更不上市，始終保持著賬面上有充足資金結(jié)余的內(nèi)生性增長模式，保證娃哈哈不偏離實業(yè)的軌道。

宗慶后堅持一種樸素的企業(yè)發(fā)展觀念，不向銀行貸款，不發(fā)行債券，更不上市，始終保持著賬面上有充足資金結(jié)余的內(nèi)生性增長模式，保證娃哈哈不偏離實業(yè)的軌道。

但在2017年娃哈哈30周年慶典上，宗慶后首次改口稱“上市以后能加快企業(yè)發(fā)展，在適當時候娃哈哈也會考慮上市”。

宗慶后表示，女兒已接管了公司1/3的業(yè)務(wù)，主管生產(chǎn)管理，而他則主要負責(zé)營銷，他給女兒的表現(xiàn)“打90分”。

坐二等座的首富

一系列的變革，在一定程度上扭轉(zhuǎn)了娃哈哈發(fā)展的頹勢。

2022年，娃哈哈的銷售業(yè)績達到了512.02億元，首次遏住了下滑態(tài)勢。

在當年年底，宗慶后迫不及待地為全體員工發(fā)了總計6億元的獎金，比上年增加了13%。他還表示，要為員工搭建住房，踐行“共同富?！钡睦硐?。

這讓人聯(lián)想到宗慶后一貫的財富觀和人生觀。

2010年，宗慶后首次榮登胡潤全球百富榜中國內(nèi)地榜榜首，此后的2012年、2013年，又分別登上福布斯中國富豪榜的榜首和第二名。那幾年，是宗慶后最風(fēng)光的時候。

盡管身為首富，宗慶后卻對財富采取了一種淡然處之的態(tài)度。他在受訪時表示：“只有自己消費的那部分財富是真正屬于自己的，超過一定界限的財富都是國家的?！?/p>

他依然保持一貫簡樸的生活方式，出行乘坐二等座，住快捷酒店，吃穿也非常簡單，他說自己“過慣了苦日子”。

這種財富觀和人生觀，也貫穿于他的企業(yè)管理之中。

從1999年開始，娃哈哈便試水員工持股計劃，到2003年公司已實現(xiàn)全員持股。此外，娃哈哈還有一條不成文的規(guī)定，不開除45歲以上的員工。這一條甚至寫進了娃哈哈與達能集團的合作協(xié)議。這些舉動，讓娃哈哈成為一家氣質(zhì)“另類”的企業(yè)。

時至今日，宗慶后早已成為中國工商界的一面旗幟，有著巨大而廣泛的影響力。令他成為旗幟的，不僅在于娃哈哈取得的輝煌成就，更在于他對財富、企業(yè)和商業(yè)的獨特理解。

可以說，宗慶后身上有著改開一代民營企業(yè)家獨有的家國情懷，創(chuàng)辦企業(yè)的動力除了對財富和成功的向往，還勾連著個人、社會與國家命運一體的希冀。他對實業(yè)的堅持、對財富和商業(yè)的理解，都可以追溯至這一源頭。這或許是以宗慶后為代表的改開一代企業(yè)家身上最珍貴的精神氣質(zhì)。