周 俊

（灣沚區(qū)機(jī)關(guān)事務(wù)服務(wù)中心，安徽 蕪湖 241100）

企業(yè)人力資源管理是指組織在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，通過(guò)合理規(guī)劃、招聘、培養(yǎng)、激勵(lì)和績(jī)效管理等手段，全面有效地管理和發(fā)展人力資源的活動(dòng)。它旨在通過(guò)科學(xué)的人員配置和管理，確保企業(yè)擁有適應(yīng)戰(zhàn)略需要的人才隊(duì)伍，最大限度地發(fā)揮人力資源的潛力，提高員工的工作質(zhì)量和效率，促進(jìn)組織的創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

一、人力資源三支柱模型分析

1.人力資源三支柱模型的提出與發(fā)展

人力資源三支柱模型是在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中逐漸形成和發(fā)展的一種新型管理模式。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的人力資源管理方式已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)的需求。為了提高人力資源管理效率和質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力，一些先進(jìn)的企業(yè)開(kāi)始探索新的管理模式。在這種背景下，人力資源三支柱模型應(yīng)運(yùn)而生。

人力資源三支柱模型的提出是一個(gè)逐步演進(jìn)的過(guò)程。首先，一些企業(yè)開(kāi)始嘗試將人力資源管理工作進(jìn)行分類，將事務(wù)性工作集中到一個(gè)部門(mén)進(jìn)行處理，以提高服務(wù)水平和效率。這種做法為企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了新的思路和啟示。其次，一些企業(yè)開(kāi)始探索如何將人力資源管理工作與業(yè)務(wù)需求緊密結(jié)合，提供更加專業(yè)化和針對(duì)性的服務(wù)。在這個(gè)過(guò)程中，專家中心（COE）的概念逐漸形成并得到認(rèn)可。最后，隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理工作的不斷深入和拓展，人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）的角色逐漸凸顯出來(lái)，成為連接企業(yè)和員工的重要橋梁。

人力資源三支柱模型的發(fā)展是一個(gè)不斷演進(jìn)和完善的過(guò)程。在提出初期，三支柱模型主要集中在一些大型跨國(guó)企業(yè)中應(yīng)用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到三支柱模型的重要性和優(yōu)勢(shì)，將其應(yīng)用于自身的人力資源管理中。在這個(gè)過(guò)程中，三支柱模型逐漸形成了較為完善的管理體系和流程，為企業(yè)的人力資源管理提供了更加全面、系統(tǒng)、高效的支持[1]。

2.人力資源三支柱模型的構(gòu)成

人力資源三支柱模型由共享服務(wù)中心（SSC）、專家中心（COE）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）三大支柱構(gòu)成。這三大支柱在人力資源管理中各自承擔(dān)著不同的角色和職責(zé)，相互協(xié)作，共同構(gòu)建了一個(gè)完整的人力資源管理體系。

第一，共享服務(wù)中心（SSC）是人力資源三支柱模型的基礎(chǔ)支柱，其主要職責(zé)是提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的人力資源服務(wù)。SSC通過(guò)集中處理人力資源事務(wù)性工作，如員工入離職手續(xù)、薪資核算、社保管理等，實(shí)現(xiàn)了人力資源服務(wù)的規(guī)?；?、專業(yè)化和高效化，有助于降低企業(yè)人力資源管理成本，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。在SSC 的運(yùn)作中，企業(yè)可以借助先進(jìn)的信息技術(shù)，如人力資源管理系統(tǒng)（HRM 系統(tǒng)），實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)據(jù)的集中管理和共享，進(jìn)一步提高SSC 的服務(wù)水平和效率。同時(shí)，SSC 還可以通過(guò)與外包服務(wù)機(jī)構(gòu)的合作，將部分非核心業(yè)務(wù)外包出去，從而專注于提供核心業(yè)務(wù)服務(wù)。

第二，專家中心（COE）是人力資源三支柱模型的核心支柱，其主要職責(zé)是制定和完善企業(yè)的人力資源管理政策、制度和流程。COE 通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源管理進(jìn)行深入研究和分析，提供戰(zhàn)略性的人力資源管理建議和解決方案。COE 的成員通常具有豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，能夠?yàn)槠髽I(yè)高層管理人員提供有力的人力資源決策支持。在COE 的工作中，企業(yè)需要注重與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通和協(xié)作，確保人力資源管理政策、制度和流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求相契合。同時(shí)，COE 還需要不斷關(guān)注人力資源管理領(lǐng)域的最新動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)引進(jìn)和應(yīng)用先進(jìn)的人力資源管理理念和方法，推動(dòng)企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新和發(fā)展。

第三，人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）是人力資源三支柱模型的關(guān)鍵支柱，其主要職責(zé)是作為業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源顧問(wèn)和合作伙伴，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供定制化的人力資源解決方案。HRBP 通過(guò)與業(yè)務(wù)部門(mén)緊密合作，深入了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求和問(wèn)題，為其提供針對(duì)性的人力資源管理建議和支持，有助于加強(qiáng)人力資源管理與業(yè)務(wù)管理的融合，提高人力資源管理的針對(duì)性和實(shí)效性。在HRBP 的工作中，企業(yè)需要注重培養(yǎng)HRBP 的業(yè)務(wù)理解能力和人際交往能力，使其能夠深入了解業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)作和管理模式，與業(yè)務(wù)部門(mén)建立良好的合作關(guān)系。同時(shí)，企業(yè)還需要為HRBP 提供必要的培訓(xùn)和支持，提高其專業(yè)素養(yǎng)和服務(wù)能力，確保其能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)提供高質(zhì)量的人力資源管理服務(wù)。

3.人力資源三支柱模型的適用條件

人力資源三支柱模型作為一種先進(jìn)的人力資源管理模式，其成功應(yīng)用需要具備一定的條件。第一，企業(yè)要實(shí)施人力資源三支柱模型首先要有一定的規(guī)模，即員工數(shù)量和業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到一定水平。這是因?yàn)槿еＰ托枰邆湟欢ǖ馁Y源投入，包括人力資源、財(cái)力資源和信息技術(shù)資源等。在員工數(shù)量和業(yè)務(wù)規(guī)模較小的情況下，企業(yè)可能無(wú)法承擔(dān)這些資源和成本的投入，或者無(wú)法從實(shí)施三支柱模型中獲得足夠的回報(bào)。同時(shí)，具備一定的規(guī)模也意味著企業(yè)有足夠的員工和業(yè)務(wù)來(lái)支持三支柱模型的運(yùn)作。在員工數(shù)量和業(yè)務(wù)規(guī)模較小的情況下，企業(yè)可能無(wú)法形成足夠的共享服務(wù)、業(yè)務(wù)伙伴和專家中心等團(tuán)隊(duì)，或者這些團(tuán)隊(duì)的人員數(shù)量不足，無(wú)法滿足企業(yè)的需求。第二，實(shí)施人力資源三支柱模型需要企業(yè)有清晰的組織結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)化的流程。首先，企業(yè)需要有明確的管理層級(jí)和職責(zé)分工，以便更好地協(xié)調(diào)和整合資源。其次，企業(yè)需要建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬福利等，以便更好地實(shí)施三支柱模型。組織結(jié)構(gòu)清晰且流程標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)可以更好地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高人力資源管理效率。同時(shí)，也更容易實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)、跨領(lǐng)域的協(xié)作，更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。第三，人力資源三支柱模型強(qiáng)調(diào)以人才為中心的人力資源管理理念。這意味著企業(yè)需要重視員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)和激勵(lì)等方面的工作，以提高員工的綜合素質(zhì)和工作滿意度。同時(shí)，企業(yè)需要關(guān)注員工的需求和反饋，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化人力資源管理策略，以便更好地吸引和留住人才。只有這樣，企業(yè)才能更好地激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力，提高員工的工作積極性和忠誠(chéng)度。同時(shí)，這樣的企業(yè)也可以更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力。第四，人力資源三支柱模型的實(shí)施需要強(qiáng)大的信息化技術(shù)支撐。這是因?yàn)槿еＰ蜕婕按罅康臄?shù)據(jù)分析和處理工作，包括員工信息管理、績(jī)效數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、薪酬福利計(jì)算等。如果缺少信息化技術(shù)的支撐，這些工作將變得非常煩瑣和低效。同時(shí)，信息化技術(shù)還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、流程自動(dòng)化和智能化等目標(biāo)，提高人力資源管理的效率和準(zhǔn)確性[2]。

二、案例研究

目前，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視人力資源三支柱模式的構(gòu)建與實(shí)施。一些大型企業(yè)和集團(tuán)公司已經(jīng)將人力資源部門(mén)劃分為人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心和專家中心三個(gè)角色，形成了較為完善的人力資源三支柱組織架構(gòu)。同時(shí)，一些中小型企業(yè)也在積極探索適合自身發(fā)展的人力資源三支柱模式。本文主要以森馬集團(tuán)為例探討三支柱模型轉(zhuǎn)型在人力資源管理中的運(yùn)用。

1.森馬集團(tuán)基本概況

森馬集團(tuán)，作為中國(guó)服飾零售與品牌運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)軍企業(yè)，創(chuàng)立于1996 年，經(jīng)過(guò)20 多年的持續(xù)努力與創(chuàng)新發(fā)展，已經(jīng)從一家小型的服飾企業(yè)成長(zhǎng)為了國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際具有影響力的多元化集團(tuán)公司。森馬的產(chǎn)品線涵蓋了男裝、女裝、童裝以及相關(guān)的配飾，注重時(shí)尚與實(shí)用性的結(jié)合，致力于為消費(fèi)者提供高品質(zhì)、價(jià)格適中的服飾選擇。然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和消費(fèi)者需求的多樣化，森馬集團(tuán)意識(shí)到傳統(tǒng)的人力資源管理方式已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。為了提高人力資源管理效率和質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力，森馬集團(tuán)決定向人力資源三支柱模型轉(zhuǎn)型。

2.森馬集團(tuán)向人力資源三支柱模型應(yīng)用的必要性

首先，在森馬集團(tuán)中，傳統(tǒng)的人力資源管理模式可能存在管理流程煩瑣、工作效率低下等問(wèn)題。通過(guò)向人力資源三支柱模型轉(zhuǎn)型，森馬集團(tuán)可以優(yōu)化人力資源部門(mén)的工作流程，減少冗余和重復(fù)工作，提高工作效率。這樣可以更好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。其次，在森馬集團(tuán)中，傳統(tǒng)的人力資源管理模式可能存在與業(yè)務(wù)部門(mén)脫節(jié)的情況，導(dǎo)致人力資源策略無(wú)法很好地支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。通過(guò)向人力資源三支柱模型轉(zhuǎn)型，森馬集團(tuán)可以加強(qiáng)人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通和合作，確保人力資源策略更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，有效提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。再次，在森馬集團(tuán)中，傳統(tǒng)的人力資源管理模式可能存在對(duì)員工個(gè)人發(fā)展需求關(guān)注不足的情況，導(dǎo)致員工晉升機(jī)會(huì)有限、學(xué)習(xí)和發(fā)展受阻等問(wèn)題。通過(guò)向人力資源三支柱模型轉(zhuǎn)型，森馬集團(tuán)可以加強(qiáng)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展需求的關(guān)注，提供更多的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，能夠充分激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，促進(jìn)員工的個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。最后，在森馬集團(tuán)中，隨著市場(chǎng)的不斷變化和企業(yè)的快速擴(kuò)張，傳統(tǒng)的人力資源管理模式可能無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和挑戰(zhàn)。通過(guò)向人力資源三支柱模型轉(zhuǎn)型，森馬集團(tuán)可以更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。這種模式能夠幫助企業(yè)靈活調(diào)整人力資源策略和管理方式，更好地滿足市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展需求，從而提升企業(yè)的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[3]。

3.森馬集團(tuán)人力資源三支柱模型的應(yīng)用概況

自2010 年年初正式引入“三支柱模型”以來(lái)，森馬集團(tuán)的人力資源體系得以重新構(gòu)建，形成了以HRBP、HRCOE、HRSSC為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)。這一模型的引入，不僅提升了森馬集團(tuán)的人力資源管理水平，還為其可持續(xù)發(fā)展注入了新的活力。首先，森馬集團(tuán)將HRCOE 與HRSSC 置于整個(gè)模型的最上層，突出了專家中心和共享服務(wù)中心在集團(tuán)整體發(fā)展中的重要地位。通過(guò)專家中心的戰(zhàn)略規(guī)劃和專業(yè)指導(dǎo)，以及共享服務(wù)中心的集中管理和服務(wù)提供，森馬集團(tuán)在人力資源管理上實(shí)現(xiàn)了高效、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程。其次，HRBP 的角色在森馬集團(tuán)中被賦予了更深刻的理解和實(shí)施。與其他企業(yè)不同，森馬集團(tuán)的HRBP 不僅局限于對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的支持和協(xié)助，更進(jìn)一步地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展中。他們深入了解企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供針對(duì)性的人力資源解決方案，同時(shí)也負(fù)責(zé)企業(yè)文化傳承和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等重要工作。這種定位使得HRBP 成為連接人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的橋梁，確保了人力資源策略與業(yè)務(wù)發(fā)展需求的緊密結(jié)合。最后，森馬集團(tuán)特別重視進(jìn)展部的設(shè)置和功能發(fā)揮。進(jìn)展部作為HRBP 的重要助手和技術(shù)支持，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案、支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施以及協(xié)助詮釋企業(yè)文化。通過(guò)進(jìn)展部的專業(yè)工作，森馬集團(tuán)能夠及時(shí)提供相關(guān)培訓(xùn)，滿足員工個(gè)人發(fā)展需求，同時(shí)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力的人力資源保障。這一特色設(shè)置展現(xiàn)了森馬集團(tuán)對(duì)人才培養(yǎng)和發(fā)展的高度重視，也使得“三支柱模型”在森馬集團(tuán)中得到了更加貼合實(shí)際的應(yīng)用?？傊R集團(tuán)在應(yīng)用人力資源三支柱模型的過(guò)程中，根據(jù)自身發(fā)展需要和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行了獨(dú)特的配置與優(yōu)化。這種特色應(yīng)用不僅推動(dòng)了森馬集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，也為其他企業(yè)在人力資源管理方面提供了有益的借鑒和啟示。在未來(lái)，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，森馬集團(tuán)將繼續(xù)完善和優(yōu)化人力資源三支柱模型的應(yīng)用，以更好地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[4]。

三、三支柱模型在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中的應(yīng)用策略

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

在三支柱模型中，明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要基礎(chǔ)。首先，明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?yàn)槠髽I(yè)指明發(fā)展方向，提供行動(dòng)指南，確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。同時(shí)，明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)還能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。因此，制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要基礎(chǔ)。其次，在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展需求，確保目標(biāo)的合理性和可行性。具體而言，應(yīng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深入分析，了解市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶需求等因素，為制定目標(biāo)提供依據(jù)。同時(shí)，應(yīng)明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)定位，確保目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。此外，應(yīng)制定具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)性強(qiáng)和時(shí)限明確的目標(biāo)，確保目標(biāo)的可操作性和可評(píng)估性。最后，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是隨著市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)需求的變化而不斷調(diào)整的。因此，應(yīng)定期評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，了解目標(biāo)的完成情況和存在的問(wèn)題。然后，根據(jù)評(píng)估結(jié)果及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確保其與企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展需求相匹配。另外，還應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通和協(xié)作，了解員工的意見(jiàn)和建議，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整提供參考和依據(jù)[5]。

2.建立緊密的合作關(guān)系

三支柱模型在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中，建立緊密的合作關(guān)系是非常關(guān)鍵的。首先，在三支柱模型中，HRBP 作為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，需要與業(yè)務(wù)部門(mén)建立緊密的合作關(guān)系，確保人力資源策略與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，雙方需要共同理解業(yè)務(wù)的需求和目標(biāo)。HRBP 應(yīng)主動(dòng)了解業(yè)務(wù)部門(mén)的工作內(nèi)容和目標(biāo)，掌握相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)，以便更好地理解業(yè)務(wù)需求。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)也應(yīng)向HRBP 提供詳細(xì)的信息和資料，幫助其全面了解業(yè)務(wù)狀況。通過(guò)雙方共同努力，可以確保人力資源策略更加符合業(yè)務(wù)需求，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。其次，建立緊密的合作關(guān)系需要加強(qiáng)溝通與協(xié)作。HRBP 應(yīng)與業(yè)務(wù)部門(mén)保持良好的溝通渠道，定期召開(kāi)會(huì)議或通過(guò)在線工具進(jìn)行交流，及時(shí)了解業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)和需求變化，同時(shí)向業(yè)務(wù)部門(mén)反饋人力資源管理的進(jìn)展和成果。此外，HRBP 還可以通過(guò)為業(yè)務(wù)部門(mén)提供培訓(xùn)、指導(dǎo)等方式，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)更好地完成工作任務(wù)。在這種情況下，可以增強(qiáng)雙方之間的信任和理解，提高工作效率和質(zhì)量。最后，在制定和實(shí)施人力資源策略的過(guò)程中，HRBP 需要考慮業(yè)務(wù)部門(mén)的利益和需求，合理分配有限的人力、物力和財(cái)力資源。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)也需要積極參與到人力資源管理中來(lái)，提供必要的支持和配合。通過(guò)雙方共同努力，可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和利益的最大化。

3.標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化相結(jié)合

在三支柱模型中，標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)高效、精準(zhǔn)人力資源管理的重要策略。首先，為了確保企業(yè)人力資源管理的規(guī)范性和高效性，制定標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程是必要的。HRSSC作為三支柱模型中的服務(wù)支持中心，應(yīng)負(fù)責(zé)制定并執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程，涵蓋招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理等各個(gè)方面，確保人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都有明確的操作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程的制定，可以提高工作效率，減少工作疏漏，并確保各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作順暢。其次，雖然標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程可以提高工作效率，但每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求和特點(diǎn)都是獨(dú)特的。因此，HRSSC 在提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行個(gè)性化定制。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求進(jìn)行深入了解和分析，HRSSC可以提供針對(duì)性的解決方案和定制化的服務(wù)，不僅可以滿足業(yè)務(wù)部門(mén)的特殊需求，還可以提高員工滿意度和工作效率。最后，在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化相結(jié)合的策略時(shí)，需要平衡兩者之間的關(guān)系。過(guò)度強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化可能導(dǎo)致服務(wù)缺乏靈活性和適應(yīng)性，而過(guò)度強(qiáng)調(diào)個(gè)性化則可能導(dǎo)致服務(wù)缺乏統(tǒng)一性和規(guī)范性。因此，HRSSC 應(yīng)綜合考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求以及員工需求等因素，制定既符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)又滿足業(yè)務(wù)需求的個(gè)性化服務(wù)方案。同時(shí)，HRSSC 還應(yīng)不斷優(yōu)化和調(diào)整服務(wù)流程和政策，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)需求[6]。

4.專業(yè)化咨詢和支持

在三支柱模型中，HRCOE 作為人力資源領(lǐng)域的專家中心，為企業(yè)提供專業(yè)化的咨詢和支持是至關(guān)重要的。首先，為了提供高質(zhì)量的咨詢和支持，HRCOE 需要建立專業(yè)化的咨詢團(tuán)隊(duì)，由具有豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的專家組成，包括人力資源管理、組織行為學(xué)、心理學(xué)等方面的專家。這些專家可以通過(guò)提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，幫助企業(yè)解決人力資源管理中的難題和挑戰(zhàn)。此外，HRCOE 還可以通過(guò)與高校、研究機(jī)構(gòu)等外部合作伙伴的合作，引入更多的專業(yè)知識(shí)和資源，提高咨詢團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化水平。其次，HRCOE 應(yīng)針對(duì)企業(yè)的不同需求和問(wèn)題，提供定制化的解決方案。每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的業(yè)務(wù)需求和企業(yè)文化，因此通用的解決方案可能并不適合所有企業(yè)。HRCOE 應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，深入了解和分析問(wèn)題，制定針對(duì)性的解決方案。同時(shí)，HRCOE 還應(yīng)關(guān)注解決方案的實(shí)施和效果，確保方案能夠真正落地并取得預(yù)期的效果。最后，HRCOE 還應(yīng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)和發(fā)展。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)和指導(dǎo)，可以提高他們的專業(yè)技能和素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。HRCOE 可以針對(duì)不同層次的員工提供不同的培訓(xùn)課程和項(xiàng)目，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、溝通技巧培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)等。此外，還可以為員工提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)，幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，提高員工的歸屬感和忠誠(chéng)度[7]。

5.數(shù)字化和智能化應(yīng)用

隨著科技的不斷發(fā)展，數(shù)字化和智能化應(yīng)用已經(jīng)深入企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的各個(gè)層面。在三支柱模型中，數(shù)字化和智能化應(yīng)用可以提升人力資源管理效率，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。首先，數(shù)字化人力資源管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)人力資源管理數(shù)字化和智能化的重要工具。通過(guò)建立數(shù)字化人力資源管理系統(tǒng)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源信息的全面管理，包括員工信息、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等各個(gè)方面。系統(tǒng)可以自動(dòng)收集、整理和分析數(shù)據(jù)，提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的信息，幫助企業(yè)作出更明智的決策。同時(shí)，數(shù)字化人力資源管理系統(tǒng)還可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化，提高工作效率，減少人為錯(cuò)誤。其次，大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)可以為人力資源管理提供強(qiáng)大的支持。通過(guò)收集和分析大量的人力資源數(shù)據(jù)，企業(yè)可以深入了解員工的需求和行為，為制定更加精準(zhǔn)的人力資源決策提供依據(jù)。例如，人工智能技術(shù)可以輔助進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、預(yù)測(cè)和優(yōu)化，幫助企業(yè)制定更加科學(xué)、合理的人力資源計(jì)劃。同時(shí)，大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)還可以幫助企業(yè)預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整人力資源策略，確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。最后，智能化人力資源管理是未來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要方向。通過(guò)引入自然語(yǔ)言處理等先進(jìn)的智能化技術(shù)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)人力資源管理的自動(dòng)化和智能化。例如：智能化招聘系統(tǒng)可以根據(jù)企業(yè)需求和候選人特點(diǎn)自動(dòng)匹配崗位和候選人，提高招聘效率和質(zhì)量；智能化績(jī)效管理系統(tǒng)可以根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和目標(biāo)完成情況自動(dòng)生成績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告，減少人為因素干擾；智能化薪酬管理系統(tǒng)可以根據(jù)市場(chǎng)變化和企業(yè)業(yè)績(jī)自動(dòng)調(diào)整薪酬方案，確保薪酬體系的公平性和激勵(lì)性[8]。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在三支柱模型下的人力資源管理，已逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心要素，專家中心、共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)伙伴這三個(gè)支柱，相互關(guān)聯(lián)、相互支持，確保企業(yè)人力資源策略與整體戰(zhàn)略的一致性。通過(guò)案例研究，深入了解了三支柱模型的實(shí)際應(yīng)用效果。為了充分發(fā)揮其效用，企業(yè)需制定與三支柱模型相適應(yīng)的策略，包括明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、建立緊密的合作關(guān)系、標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化相結(jié)合、專業(yè)化咨詢和支持、數(shù)字化和智能化應(yīng)用等。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。