胡曉琪 黃茜琳

剛過去的2023年里，茶飲品牌們的“萬店”口號喊得一個賽一個響。但沒想到，半路殺出的古茗，已經(jīng)悄悄跑進了后半程。

據(jù)招股書顯示，目前古茗坐擁9 001家門店，光是去年前三季度的營收就超越了2022年一整年。據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)，按門店數(shù)和GMV（商品交易總額）算，古茗已經(jīng)成為2023年中國第二大現(xiàn)制茶飲品牌，約等于1/4個蜜雪冰城。

而僅在2年前，古茗還只有6 000多家門店，與茶百道、書亦燒仙草水平相近。但到了2023年，古茗猛增了新近3 000家門店，總數(shù)一下子比茶百道、書亦燒仙草高出一兩千家。

盈利能力上，古茗比起“雪王”也是不遑多讓。2023年前9個月營收55.7億元，凈賺10個億，18%的凈利率，比雪王還多了2個點。古茗特地在招股書里將它的二線及以下城市門店數(shù)占比大寫加粗，似乎鉚足了勁想要證明自己才是那個“下沉之王”。

但令人頗為費解的是，比起反攻陸家嘴的“蜜雪冰城甜蜜蜜”，古茗是那個許多精致白領們聞所未聞的奶茶店：在北京、上海沒有一家門店，甚至整個黃河以北區(qū)域都鮮有涉足。

這樣一個五環(huán)外的小角色，怎么就突然變成了行業(yè)第二？

古茗的財富密碼

和茶百道、蜜雪冰城一樣，古茗也是靠著加盟商兄弟開疆拓土的，它的直營門店僅6家，加盟店占比高達99%。

據(jù)招股書顯示，古茗超80%的營收都源自向加盟商兜售原材料和設備，比如新鮮水果、果汁、制冰機。但不同于蜜雪冰城的大包大攬、茶百道的倒手賺差價，古茗綜合了二者的優(yōu)勢，走出了一條新路子：既想賺足差價，也想試著自己種檸檬。

2022年，古茗采購了超30種、81 600噸新鮮水果。在它的銷售成本里，光是從上游供應商采購的成本就占了近95%（茶百道同期該項成本占比為94%）。

盡管采購規(guī)模不小，但倒賣原材料的成本優(yōu)勢自然無法與蜜雪冰城相提并論。據(jù)招股書顯示，蜜雪冰城賣給加盟商的原材料（如檸檬）里有60%都是自產(chǎn)，2022年的采購成本較同行業(yè)平均低約20%、10%。

不過，古茗也沒打算徹底在上游躺平。2016年，其開始在云南種植檸檬，隨著不斷擴建，目前已經(jīng)是國內種植香水檸檬面積最大的品牌。

成本優(yōu)勢并不突出，古茗卻能做到更高的凈利率—因為賣得足夠貴。

古茗身處10～18元的價格帶，有著更高的毛利空間，不必在上游死摳成本也能賺更多。拿2023年來說，古茗要做到單店年流水250萬元，只需每天賣出370杯；而蜜雪冰城要做到這個數(shù)，需要賣1 070杯。

結果就是，在前期開店成本和閉店率上，古茗介于茶百道和蜜雪冰城之間。它的加盟商在2023年能做到單店經(jīng)營利潤37.6萬元。

拋開價格帶選得好，古茗能賺大錢，更離不開消費者和加盟商的自覺“充值”。

一方面，古茗吸引消費者的手段可謂簡單且直接：瘋狂上新，給你一個到店的理由。

2023年前9個月，蜜雪冰城月均上新也就上了5.2款，而古茗月均上新11.8款，堪稱“卷王”。古茗瘋狂的上新速度其實不難理解，它的門店密集分布策略，注定了它的消費群體相對固定，熟客生意模式下，要想增加營收，就只能靠上新來提升復購。

但古茗并非是真的用新品去賭一個勝率，而是直接拿高線城市驗證過的新品稍作修改，就送到縣城的各大門店，主打一個時間差。

這種做法像極了快時尚：我只要能快速復制就行。

另一方面，以最快速度把新品鋪到門店里，讓加盟商吃到這波熱度紅利。

2012年，雪王門店數(shù)破千，開始琢磨自建原料工廠，2年后著手做物流配送。這時的古茗還沒開始賺錢，但創(chuàng)始人王云安就自掏腰包買了一輛貨車，送貨上門，讓加盟商只用把心思放在開店上。

時至今日，古茗已經(jīng)建立了3個果汁和茶葉加工廠、21個可冷藏鮮果倉庫以及327輛配送車。一顆楊梅從云南到成為門店出品的芝士楊梅，不超過7天；更耐儲存的香水檸檬，從采摘到制成飲品，也會控制在16天以內。

率先做起了送貨上門的古茗，不僅讓加盟商輕松了，也為它日后的門店擴張埋下了伏筆。

向便利店學開店

盡管在五環(huán)內是無人在意的小透明，但古茗卻活成了浙江人民心里的白月光。

在古茗的門店分布地圖上，能夠看到其門店密集分布于東南區(qū)域，以其大本營浙江省為圓心，逐步擴散至福建、廣東、江西、江蘇、安徽等多個省份。

不同于其他品牌遍地開花、多點布局的門店策略，古茗的打法是：先吃透一個區(qū)域市場，再以“傳幫帶”的方式各個擊破。

古茗內部有一個說法，即在單一省份的門店超過500家，表示該地區(qū)具備了凸顯規(guī)模效應的基礎，稱之為“關鍵規(guī)模”。目前，古茗已在8個省份建立起了超過關鍵規(guī)模的門店網(wǎng)絡，這8個省份也撐起了古茗2023年GMV（總銷售額）的87%。

古茗的這種密集開店策略，像極了便利店。

事實上，做大眾生意的平價奶茶店和便利店面向的是同一類消費群體。奶茶也是一種即時性消費，門店就決定了品牌的生死。

以如今通過一己之力撐起了全日本6%零售額的7-11為例，它的地毯式開店策略被無數(shù)零售商奉為圣經(jīng)。事后來看，便利店這樣做的好處至少有3個：

1. 小范圍的密集開店，等同于用燈箱招牌給消費者強勢洗腦，提升品牌效應的同時，也可避免被其他品牌搶生意。

2. 店與店的距離更短，配送效率更高，節(jié)約了物流和人工成本。

3. 加盟商省事，還能賺更多。鼓勵同一個加盟商“承包”一個核心地段，短距離內開多家門店，可從店長退居幕后做管理。

古茗在選址上看重區(qū)域密度的邏輯也是類似。門店越集中，越能夠聚攏流量—視線范圍內，能看到的奶茶店門頭最好都是同一個名字。古茗說自己要成為當?shù)氐穆窡?，就是把這種門店即品牌的策略運用到極致的案例。

與此同時，這種密集開店策略還使得古茗能夠最大限度地提升供應鏈配送效率。

以浙江為例，古茗在杭州、寧波、臺州、湖州4個城市設有倉庫，92%的古茗門店都分布在倉庫的150公里范圍內，基本能做到一天一配。

得益于密集分布的門店網(wǎng)絡，古茗的配送成本其實并不高。據(jù)招股書披露，古茗的到店平均配送成本僅占總銷售額的0.9%（同行基本都在2%的水平）。

有了浙江經(jīng)驗在前，古茗對自己這套“先建倉后開店、挨個吃透區(qū)域市場”的策略寄予了厚望。幾年前王云安有過這樣的判斷：下沉市場至少還容得下20個古茗。

“地頭蛇”的天花板

2023年初，古茗的最新計劃表上寫著“新增3 000+門店，總數(shù)破萬家”，并將區(qū)域市場的重點放在了山東、廣西、貴州、安徽。

但到了2023年底，古茗的萬店計劃停留在了9 001家。在它壯志未酬的那些區(qū)域，盤踞著強大的對手：

古茗在山東濟南和青島分別建了倉，對應的是1 000家門店的規(guī)模，而至今門店數(shù)仍不過300家。在山東，蜜雪冰城就有2 000多家，還有1 200多家阿水大杯茶和1 000多家滬上阿姨。

今時不同往日。在古茗快速起勢的那幾年，奶茶市場尚屬藍?！膊?、奈雪初露頭角；草根出身的雪王帶著厚重的小鎮(zhèn)氣息，“蜜雪冰城甜蜜蜜”也尚未風靡全國。而彼時的古茗擁有得天獨厚的條件：生于浙江，這里遍地都是膽大心細的小老板；在人均消費能力上，浙江人民也是走在前列。

到了今天，古茗要想在其他早已紅海的區(qū)域市場，復制它的“浙江經(jīng)驗”，可謂困難重重。

參考便利店的發(fā)展路徑，在近20年的發(fā)展后，盡管如今便利店仍以年均雙位數(shù)的速度高速發(fā)展，但“一超多強”的行業(yè)格局已相對穩(wěn)固。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)，2022年中國前十大便利店品牌里，門店數(shù)量過萬家的只有美宜佳和易捷、昆侖好客這兩個加油站限定款，余下的存量市場里，日系便利店和區(qū)域“地頭蛇”各自占山為王。

例如新晉便利店一哥的美宜佳，在全國坐擁3萬多家門店，其中超半數(shù)都分布于廣東省內；第6名的湖南芙蓉興盛和第7名的成都紅旗，以及第9名的浙江十足，大多數(shù)門店都位于省內。

便利店品牌們割據(jù)一方，易守難攻。奶茶品牌們的競爭也是類似。且不論區(qū)域奶茶品牌們風風火火，西南有茶百道、書亦燒仙草，還有新勢力虎視眈眈。更可怕的是，古茗舉目四望，雪王所到之處，幾乎寸草不生：僅過去一年里，雪王門店數(shù)就從26 725家躍升至36 153家。以極致性價比為矛，雪王的增長似乎看不到盡頭。

另外，奶茶市場早已變了天，“卷”成了新常態(tài)。

混戰(zhàn)中端價格帶的奶茶品牌們正面臨著“品牌力不敵喜茶，性價比不敵雪王”的尷尬。許多奶茶品牌慘被大浪淘沙，存量市場里的爭奪愈發(fā)激烈。

為了爭搶加盟商和點位，從“帶店加盟”到“定向點位加盟”，就連加盟方式都迭代了好幾個版本。

不只是入駐陸家嘴、挺進東南亞，“下沉之王”蜜雪冰城還想要更多。2022年6月，蜜雪冰城正式開放鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟，而它的招股書里直接給出了一組極具想象力的數(shù)字：三線及以下城市的茶飲市場規(guī)模預計將從2022年的732億元，增至2028年的2 739億元，年復合增長率24.6%。

如果雪王夢想成真，那么未來的下沉市場的確能容得下20個古茗。蛋糕是變大了，但留給古茗的又能剩下多少呢？