符良活

（廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣州 510300）

1 EPC工程管理中的質(zhì)量控制管理

1.1 招標(biāo)過(guò)程管理

總承包商在EPC 項(xiàng)目建設(shè)中的作用至關(guān)重要，幾乎起著決定性的作用，一個(gè)好的總承包商能獲得更好的質(zhì)量控制效果。業(yè)主在總承包模式、總承包商選擇方面，要加強(qiáng)控制管理，為項(xiàng)目實(shí)施保駕護(hù)航?，F(xiàn)階段，EPC 總承包一般采用階段性總承包模式，包括設(shè)計(jì)—采購(gòu)總承包、 采購(gòu)—施工總承包、設(shè)計(jì)—施工總承包。不同的階段性總承包模式涵蓋的時(shí)間段不同，風(fēng)險(xiǎn)程度不同，質(zhì)量管理任務(wù)不同，業(yè)主要根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)，經(jīng)過(guò)詳細(xì)論證分析后，選擇合適的總承包模式。在總承包商招標(biāo)上，科學(xué)編制工程總承包招標(biāo)文件，完善編制內(nèi)容，確保設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等階段的有機(jī)整合，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用，在通用合同條款中選擇合適條款，并在專(zhuān)用合同條款中進(jìn)行細(xì)化、補(bǔ)充、完善。在評(píng)標(biāo)過(guò)程中，采用合適的評(píng)標(biāo)辦法。綜合評(píng)估法一般包括初步評(píng)審和詳細(xì)評(píng)審兩個(gè)階段，需要根據(jù)承包人情況、工程實(shí)施方案、資信業(yè)績(jī)、投標(biāo)報(bào)價(jià)等方面進(jìn)行綜合評(píng)定。經(jīng)評(píng)審的最低投標(biāo)價(jià)法也需要經(jīng)過(guò)初步評(píng)審和詳細(xì)評(píng)審兩個(gè)階段，以量化投標(biāo)價(jià)作為評(píng)審依據(jù)，在具體標(biāo)準(zhǔn)、具體內(nèi)容上有所區(qū)別。嚴(yán)格按規(guī)范要求簽訂合同，在簽約合同價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)合同履行過(guò)程中的相關(guān)事宜進(jìn)行變更和調(diào)整。

1.2 質(zhì)量目標(biāo)管理

在EPC 質(zhì)量控制管理過(guò)程中，總承包商需要根據(jù)業(yè)主的質(zhì)量控制目標(biāo)開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)。但是，如果質(zhì)量目標(biāo)定位不準(zhǔn)確、具體內(nèi)容不清晰、合同條款不明確，都會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量管理漏洞，總承包商應(yīng)采取最經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到最低要求。許多業(yè)主能夠根據(jù)工程特點(diǎn)提出質(zhì)量控制目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)內(nèi)容主要依賴(lài)相關(guān)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)規(guī)范，以實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的管理效果。（1）業(yè)主方要充分進(jìn)行項(xiàng)目研究，掌握工程定位、建設(shè)資金、建設(shè)規(guī)模等方面內(nèi)容，結(jié)合現(xiàn)有政策規(guī)范，學(xué)習(xí)類(lèi)似項(xiàng)目成功管理經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用合適的方法，科學(xué)準(zhǔn)確地制定質(zhì)量控制目標(biāo)。（2）不斷提升科學(xué)決策的能力，使目標(biāo)需求更加細(xì)化，更有約束力；能夠讓總承包商正確解讀質(zhì)量控制目標(biāo)，受到有效的管理行為制約，并積極與總承包商展開(kāi)溝通交流，對(duì)質(zhì)量目標(biāo)和合同文件存在異議的地方進(jìn)行解釋、澄清。（3）要保證質(zhì)量目標(biāo)的一致性和延續(xù)性，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收等各個(gè)階段，業(yè)主要及時(shí)更新補(bǔ)充相關(guān)質(zhì)量需求信息，為總承包商的質(zhì)量控制管理提供決策依據(jù)，并讓總承包商在合同條款約束下主動(dòng)做好質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量增值工作[1]。

1.3 價(jià)款支付管理

價(jià)款支付是業(yè)主對(duì)總承包商實(shí)施約束管理的最重要的手段，也與工程質(zhì)量控制效果密切相關(guān)。根據(jù)相關(guān)研究可知，在工程款支付跟不上的情況下，總承包商的工作積極性會(huì)大大降低，迫于資金壓力，可能會(huì)采取降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的方式緩解問(wèn)題，其中產(chǎn)生的質(zhì)量隱患數(shù)量會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工程款正常支付的情況，而且不利于工程進(jìn)度計(jì)劃管控，在合同條款存在漏洞的情況下，會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量責(zé)任糾紛，引發(fā)更多的問(wèn)題。面對(duì)不可抗力因素及市場(chǎng)波動(dòng)影響，業(yè)主方需要加強(qiáng)資金管理，出于保護(hù)工程質(zhì)量的目的，做好項(xiàng)目全生命周期資金流預(yù)測(cè)，通過(guò)科學(xué)計(jì)算，更好地管理和調(diào)配項(xiàng)目資金，明確各階段項(xiàng)目資金管理計(jì)劃。在發(fā)生特殊情況時(shí)，應(yīng)能夠靈活調(diào)整財(cái)務(wù)制度，簡(jiǎn)化審批簽字流程，提升資金支付效率，保證資金充裕時(shí)能夠及時(shí)支付工程款，避免出現(xiàn)違約問(wèn)題。

1.4 資源供應(yīng)管理

除了工程價(jià)款的及時(shí)支付，業(yè)主還應(yīng)加強(qiáng)其他方面資源的供應(yīng)管理。（1）業(yè)主要加強(qiáng)材料供應(yīng)管理，科學(xué)編制材料供應(yīng)計(jì)劃，積極配合總承包商的物資檢驗(yàn)工作，能夠按照施工計(jì)劃和質(zhì)量要求，保質(zhì)、保量地運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)，并積極承擔(dān)因質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的后果。（2）在工程實(shí)施階段，總承包商承擔(dān)主要管理工作，業(yè)主方的工作重點(diǎn)應(yīng)在基礎(chǔ)條件的支持，如需要為具體工作開(kāi)展提供保證，包括必要的臨水、臨電、通信等設(shè)備設(shè)施，與相關(guān)部門(mén)達(dá)成協(xié)議。如果業(yè)主方的對(duì)接能力、 協(xié)調(diào)能力較差，勢(shì)必會(huì)影響正常施工進(jìn)程，導(dǎo)致開(kāi)工延誤、被迫停工等問(wèn)題發(fā)生，或者基礎(chǔ)資源條件質(zhì)量不能滿(mǎn)足實(shí)際需求，這些都會(huì)引發(fā)質(zhì)量問(wèn)題[2]。

1.5 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理

EPC 工程管理涉及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等多個(gè)階段，無(wú)論采用哪種總承包模式，業(yè)主都要加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制管理，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的質(zhì)量控制。（1）在招標(biāo)階段，通過(guò)優(yōu)化招標(biāo)流程，采用科學(xué)評(píng)標(biāo)辦法，選擇合適的總承包商。（2）在設(shè)計(jì)階段，明確表達(dá)工程建設(shè)需求，積極與設(shè)計(jì)單位溝通協(xié)調(diào)，組織設(shè)計(jì)外部審查管理，開(kāi)展專(zhuān)家評(píng)審工作，在方案設(shè)計(jì)、施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、BIM 建模設(shè)計(jì)等方面，能夠合理介入設(shè)計(jì)管理工作，嚴(yán)格審核把控設(shè)計(jì)成果文件質(zhì)量，評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)方案是否滿(mǎn)足相關(guān)規(guī)范要求，能否達(dá)到設(shè)計(jì)深度需求，對(duì)存在的重大遺漏和錯(cuò)誤加強(qiáng)考核管理，根據(jù)合同約定實(shí)施獎(jiǎng)懲辦法。（3）對(duì)于業(yè)主方招標(biāo)采購(gòu)管理，要把控好采購(gòu)源頭，分析掌握各類(lèi)材料、設(shè)備的采購(gòu)需求，并將相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)入招標(biāo)文件中，防止因招標(biāo)文件不嚴(yán)謹(jǐn)、 技術(shù)指標(biāo)不明確而產(chǎn)生的質(zhì)量隱患及其他產(chǎn)品供應(yīng)問(wèn)題。如果有必要，可以安排專(zhuān)業(yè)人員駐廠監(jiān)造，加強(qiáng)材料設(shè)備制造過(guò)程管理，對(duì)于總承包商采購(gòu)的材料設(shè)備，要做好質(zhì)量監(jiān)督檢查工作，避免不合格材料設(shè)備入場(chǎng)施工。

2 EPC工程管理中的成本優(yōu)化管理

2.1 EPC模式優(yōu)化管理

EPC 總承包模式對(duì)成本管理較為有利，在固定總價(jià)計(jì)價(jià)方式支持下，能夠有效控制概算、預(yù)算、結(jié)算超標(biāo)的問(wèn)題，如何搭建好EPC 框架，讓總承包單位在框架內(nèi)發(fā)揮作用，是業(yè)主需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。通常情況下，業(yè)主可以在可行性研究完成、方案設(shè)計(jì)完成、初步設(shè)計(jì)完成等階段進(jìn)行EPC 工程總承包發(fā)包，無(wú)論在哪個(gè)階段發(fā)包，都要做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，明確項(xiàng)目范圍、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)規(guī)模、投資限額、功能需求等方面信息。設(shè)計(jì)費(fèi)用在工程建設(shè)中占比并不高，但是對(duì)成本管理影響較大?？尚行匝芯繄?bào)告中的項(xiàng)目估算并不是EPC合同對(duì)應(yīng)的成本目標(biāo)，在可行性研究之后的方案設(shè)計(jì)成本測(cè)算則是工程后期實(shí)施成本控制的主要依據(jù)，所以，業(yè)主要充分關(guān)注方案設(shè)計(jì)成果，在這個(gè)階段投入更多的資源，保證方案設(shè)計(jì)的合理性、可靠性。從這個(gè)角度上講，選擇在方案設(shè)計(jì)之后進(jìn)行總承包發(fā)包，對(duì)成本管理更為有利，能夠更好地發(fā)揮成本控制作用[3]。

2.2 優(yōu)化管理組織架構(gòu)

不管在哪個(gè)階段發(fā)包，業(yè)主方都要組建強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)，科學(xué)配置在各個(gè)管理崗位的人員，并使其能夠承擔(dān)相應(yīng)的成本管理職責(zé)，形成全過(guò)程、全方位、全員成本管理體系，通過(guò)相互配合、溝通協(xié)作，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。其中，產(chǎn)品研發(fā)人員需要在項(xiàng)目論證階段進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研分析； 設(shè)計(jì)人員在方案設(shè)計(jì)階段進(jìn)行多方案比選，選出最優(yōu)設(shè)計(jì)方案，按照設(shè)計(jì)限額組織EPC 總承包商開(kāi)展各項(xiàng)設(shè)計(jì)工作，控制審核設(shè)計(jì)變更，準(zhǔn)確測(cè)算設(shè)計(jì)費(fèi)用； 招標(biāo)采購(gòu)人員應(yīng)該合理規(guī)劃EPC 工程招標(biāo)工作，理順招標(biāo)流程，嚴(yán)格把控招標(biāo)文件的完整性和準(zhǔn)確性，采用科學(xué)的評(píng)標(biāo)辦法，選出最適合項(xiàng)目建設(shè)的總承包商，并在實(shí)施過(guò)程中監(jiān)督、參與總承包商的招標(biāo)工作；合同管理人員主要負(fù)責(zé)總承包合同的談判工作，完善相關(guān)合同細(xì)節(jié)，并對(duì)相關(guān)條款進(jìn)行解釋澄清和跟蹤； 成本管控人員需要在可研階段做好成本估算，在方案設(shè)計(jì)階段做好成本測(cè)算，確定成本控制目標(biāo)，合理設(shè)置限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，確定總承包合同價(jià)，并對(duì)工程價(jià)款支付結(jié)算進(jìn)行跟蹤管理； 材料設(shè)備認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)人員需要對(duì)總承包商采購(gòu)的主材設(shè)備進(jìn)行認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)，根據(jù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和市場(chǎng)行情，掌握產(chǎn)品性能是否能夠滿(mǎn)足要求，價(jià)格是否合理；施工管理人員需要嚴(yán)格把控工程變更、價(jià)款調(diào)整、工程索賠等相關(guān)事宜，收集整理各種資料，與總承包商建立良好的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，保證施工過(guò)程的順利進(jìn)行。

2.3 加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段管理

根據(jù)EPC 工程管理模式特點(diǎn)，總承包商具有較多的設(shè)計(jì)權(quán)限，而設(shè)計(jì)階段是成本管理的重點(diǎn)，主要針對(duì)設(shè)計(jì)成果和設(shè)計(jì)成本加強(qiáng)控制。設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)是指導(dǎo)設(shè)計(jì)工作開(kāi)展的綱領(lǐng)性文件，業(yè)主方經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的研討和評(píng)審后，以書(shū)面形式交給EPC工程總承包商，便于其開(kāi)展各階段設(shè)計(jì)工作，提報(bào)相應(yīng)設(shè)計(jì)成果文件。隨著設(shè)計(jì)工作的不斷深入，設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)的深度也要逐漸增強(qiáng)，必須把握不同階段的任務(wù)重點(diǎn)，在方案設(shè)計(jì)優(yōu)化階段，關(guān)注政府規(guī)劃、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位、方案優(yōu)化等問(wèn)題，在初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段，更多的是針對(duì)設(shè)計(jì)成果審查意見(jiàn)。加強(qiáng)不同階段設(shè)計(jì)成果管理，在項(xiàng)目定位階段，產(chǎn)品研發(fā)人員需要做好市場(chǎng)調(diào)研，全面核對(duì)可行性研究報(bào)告，在項(xiàng)目策劃定位及重大方案明確后，做好設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)的細(xì)致化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。在總承包商設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)采用限額設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)等方式，激發(fā)總承包商的成本控制積極性。如果發(fā)生超標(biāo)問(wèn)題，還要及時(shí)查找原因，優(yōu)化相關(guān)設(shè)計(jì)內(nèi)容或者調(diào)整限額指標(biāo)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)和專(zhuān)家系統(tǒng)性的優(yōu)化階段設(shè)計(jì)成果，盡可能地降低工程造價(jià)，減少設(shè)計(jì)變更。

在設(shè)計(jì)成本管理方面，上一設(shè)計(jì)階段的重要性要高于下一階段，應(yīng)采用主動(dòng)控制策略推行限額設(shè)計(jì)方法，科學(xué)選定設(shè)計(jì)方案。在方案優(yōu)化階段，需要進(jìn)行多方案綜合成本對(duì)比，嚴(yán)格控制各個(gè)限額指標(biāo)，將成本管理重點(diǎn)放在產(chǎn)品定位、平面設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)類(lèi)型、結(jié)構(gòu)形式、裝修標(biāo)準(zhǔn)等方面；在初步設(shè)計(jì)階段，主要針對(duì)材料設(shè)備、結(jié)構(gòu)形式加強(qiáng)成本管理；在施工圖設(shè)計(jì)階段，需要進(jìn)一步細(xì)化分解設(shè)計(jì)限額，重點(diǎn)關(guān)注土石方工程、地基基礎(chǔ)工程、結(jié)構(gòu)工程、安裝工程、裝飾裝修工程等設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化比選，避免出現(xiàn)上游設(shè)計(jì)控制不嚴(yán)、下游設(shè)計(jì)控制不住的情況。

3 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，EPC 工程管理對(duì)總承包商的綜合實(shí)力要求較高，如果業(yè)主方管理能力較弱，難以起到有效的約束指引作用，會(huì)使總承包商的行為不受控。為了降低質(zhì)量控制與成本管理風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主方必須根據(jù)實(shí)際需求，不斷完善管理組織架構(gòu)，配備專(zhuān)業(yè)管理人員，在進(jìn)行EPC 工程總承包招標(biāo)時(shí)，能夠選擇合格的總承包商，并在設(shè)計(jì)階段、施工階段做好支持工作，加強(qiáng)監(jiān)督管理，保質(zhì)保量地完成工程建設(shè)任務(wù)，減少資源浪費(fèi)和成本損失。