林潔 鄭智美 張尉

突發(fā)公共衛(wèi)生事件對(duì)人民群眾生命健康影響巨大，公立醫(yī)院作為突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處置的主力軍，醫(yī)療物資的持續(xù)、有效供應(yīng)直接關(guān)乎應(yīng)急醫(yī)療服務(wù)的開展，其也是醫(yī)院應(yīng)急響應(yīng)能力建設(shè)不可或缺的一環(huán)。本研究在突發(fā)公共事件醫(yī)院醫(yī)療物資采購供應(yīng)的具體事務(wù)背景下，運(yùn)用沖突管理有關(guān)理論，在現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工特質(zhì)等基礎(chǔ)上分析沖突產(chǎn)生的原因及其所帶來的積極與消極的影響，通過采取沖突管理方法，優(yōu)化各相關(guān)人員在醫(yī)療物資采購供應(yīng)過程中的行為路線，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，提升目標(biāo)一致性，注重組織內(nèi)部人際關(guān)系的維系與促進(jìn)，替代性地提出沖突解決方案，進(jìn)而不斷提質(zhì)增效，促使突發(fā)公共衛(wèi)生事件背景下醫(yī)院醫(yī)療物資采購供應(yīng)能夠事半功倍地進(jìn)行。

1 事發(fā)環(huán)境

1.1 涉及的環(huán)境

突發(fā)公共衛(wèi)生事件早已成為了全球醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)所共同應(yīng)對(duì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。應(yīng)急醫(yī)療物資對(duì)醫(yī)務(wù)人員開展臨床救治的重要性可見一斑，各級(jí)各類醫(yī)院均就包括應(yīng)急使用在內(nèi)的醫(yī)療物資采購供應(yīng)進(jìn)行了整體規(guī)劃。福建醫(yī)科大學(xué)附屬協(xié)和醫(yī)院旗山院區(qū)作為福建省突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置定點(diǎn)醫(yī)院，醫(yī)療物資較日常用量激增。此外，福建醫(yī)科大學(xué)附屬協(xié)和醫(yī)院衛(wèi)生應(yīng)急隊(duì)隊(duì)員應(yīng)急馳援所需的醫(yī)療物資亦不在少數(shù)，一度產(chǎn)生供應(yīng)短缺的局面[1]。

1.2 涉及的利益相關(guān)者

如何既滿足醫(yī)院內(nèi)部供應(yīng)，又確保外部攜行儲(chǔ)備，且不打亂醫(yī)院醫(yī)療物資供應(yīng)的總體部署?；卺t(yī)療物資供應(yīng)沖突，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、事務(wù)決策以及執(zhí)行的院長、醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人及采購員，上述當(dāng)局的利益相關(guān)者們對(duì)于醫(yī)療物資的供應(yīng)各執(zhí)己見[2]。

2 事發(fā)經(jīng)過

2.1 事件發(fā)生經(jīng)過

在突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急響應(yīng)任務(wù)下達(dá)后，院長立即指示醫(yī)學(xué)裝備管理部門將旗山院區(qū)內(nèi)所有庫存的醫(yī)療物資按各臨床科室醫(yī)務(wù)人員數(shù)及衛(wèi)生應(yīng)急隊(duì)隊(duì)員數(shù)全額發(fā)放供應(yīng)急醫(yī)學(xué)救援使用，供應(yīng)不足時(shí)，立刻從福建醫(yī)科大學(xué)附屬協(xié)和醫(yī)院本部調(diào)配一定數(shù)量的醫(yī)療物資用于補(bǔ)給。同步加大采購力度，積極尋求貨源渠道，即刻購入[3]。

醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人接到院長指令后，考慮到福建醫(yī)科大學(xué)附屬協(xié)和醫(yī)院本部也有大量的患者就診，且承擔(dān)著轄區(qū)內(nèi)的應(yīng)急工作，若貿(mào)然調(diào)出醫(yī)療物資，會(huì)增加本部醫(yī)務(wù)人員的使用壓力，供應(yīng)緊張。建議向衛(wèi)生行政主管部門申請(qǐng)應(yīng)急醫(yī)療物資的統(tǒng)一調(diào)撥，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)開源[4]。

長期負(fù)責(zé)供應(yīng)業(yè)務(wù)的采購員看來，置醫(yī)療物資的采購價(jià)格于不顧，在一定程度上將造成醫(yī)院資金的浪費(fèi)，其試圖與國內(nèi)外多家符合臨床應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的廠商建立“端頭連接”，計(jì)劃采購、協(xié)議儲(chǔ)備。設(shè)置醫(yī)院供應(yīng)“低線”與應(yīng)急保有量，廠商專線物流，減少中間轉(zhuǎn)包環(huán)節(jié)，降低采購成本，第一時(shí)間完成緊急配送，也達(dá)到醫(yī)療物資在突發(fā)公共衛(wèi)生事件響應(yīng)期間持續(xù)供應(yīng)的目的。

2.2 情境結(jié)果

醫(yī)學(xué)裝備管理部門最終徹底遵照?qǐng)?zhí)行了院長的命令，將福建醫(yī)科大學(xué)附屬協(xié)和醫(yī)院旗山院區(qū)庫存的醫(yī)療物資全盤托出，又從院本部調(diào)配了相應(yīng)數(shù)量的醫(yī)療物資，才基本滿足了院內(nèi)救治與衛(wèi)生應(yīng)急隊(duì)隊(duì)員的救援需要。但與此同時(shí)，院本部又開展了對(duì)口定點(diǎn)支援工作，現(xiàn)有存量僅供一線的臨床科室實(shí)際在崗人數(shù)限量使用，醫(yī)務(wù)人員無法按規(guī)定領(lǐng)取、更換有關(guān)醫(yī)療物資，導(dǎo)致醫(yī)院感染率倍增，院本部醫(yī)療物資供應(yīng)極度短缺。

醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人對(duì)于院長的領(lǐng)導(dǎo)決策萌生了負(fù)面情緒，認(rèn)為此舉在醫(yī)療物資供求極度失衡的現(xiàn)狀下，進(jìn)一步擴(kuò)大了其供應(yīng)缺口，擾亂了突發(fā)公共衛(wèi)生事件狀態(tài)下醫(yī)療物資供應(yīng)的宏觀設(shè)計(jì)，徒增了采購業(yè)務(wù)壓力與臨床安全風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)驗(yàn)豐富的采購員工作消極怠慢，執(zhí)行院長的計(jì)劃乏力，甚至出現(xiàn)與上級(jí)的零溝通與零反饋，醫(yī)療物資采購供應(yīng)進(jìn)程停滯不前。

2.3 沖突條件

從院長的立場(chǎng)出發(fā)，其希望醫(yī)學(xué)裝備管理部門在最短時(shí)間內(nèi)快速反應(yīng)，肩負(fù)起醫(yī)院在重特大突發(fā)公共衛(wèi)生事件面前應(yīng)有的社會(huì)使命與責(zé)任，高效地完成當(dāng)下突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急相應(yīng)的政治任務(wù)。而賦有內(nèi)在采購職能的醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人及采購員，專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，對(duì)當(dāng)前形勢(shì)下醫(yī)療物資采購特點(diǎn)與供應(yīng)方法有獨(dú)特的見解，力求醫(yī)療物資保質(zhì)保量的連續(xù)供應(yīng)，而非在應(yīng)急情況下“拆東墻補(bǔ)西墻”，加重醫(yī)院經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。但院長執(zhí)意如此，致使醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人及采購員工作倍受干涉，業(yè)務(wù)技能不被認(rèn)同。

3 討論

3.1 分析與討論

強(qiáng)制型管理風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)組織目標(biāo)對(duì)員工下達(dá)明確的工作指令，并要求員工嚴(yán)格執(zhí)行的單向度管理方式，具有不可違抗性[5]。從案例中不難看出，院長擁有著此種管理風(fēng)格。其意識(shí)到如何解決燃眉之急，以最短時(shí)間完成福建醫(yī)科大學(xué)附屬協(xié)和醫(yī)院旗山院區(qū)接診與衛(wèi)生應(yīng)急隊(duì)隊(duì)員出征的雙重任務(wù)，只要醫(yī)學(xué)裝備管理部門按照自身的“排兵布陣”去進(jìn)行醫(yī)療物資的籌集、調(diào)配與采購供應(yīng)，忽視了為何會(huì)出現(xiàn)醫(yī)療物資供應(yīng)吃緊的混雜因素以及從福建醫(yī)科大學(xué)附屬協(xié)和醫(yī)院本部調(diào)配大量的醫(yī)療物資可能對(duì)全盤供應(yīng)帶來何種的影響。當(dāng)下醫(yī)院雖收到了一定的社會(huì)效益，但是未預(yù)見到當(dāng)下的突發(fā)公共衛(wèi)生事件或是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，在這樣的大環(huán)境下需要考慮醫(yī)療物資如何做到源源不斷地供應(yīng)。同時(shí)，具有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人及采購員未雨綢繆，自我激勵(lì)，在預(yù)判缺少醫(yī)療物資給醫(yī)院后續(xù)應(yīng)急處置帶來的不利后果的基礎(chǔ)上，果斷設(shè)想并采取行動(dòng)，盡可能完成醫(yī)療物資的供應(yīng)儲(chǔ)備。由此可見，此種管理風(fēng)格在應(yīng)對(duì)醫(yī)療物資應(yīng)急全方位供應(yīng)復(fù)雜性工作面前適用性略顯不足。

再者，運(yùn)用赫茲伯格的雙因素理論分析。醫(yī)院人力資源層次各異[6]，發(fā)展定位不同，專業(yè)技術(shù)差異大，歸集匯總不同崗位的工作量、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大小等指標(biāo)才是全面績效管理及激勵(lì)員工的關(guān)鍵。然而，在突發(fā)公共衛(wèi)生事件期間，醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人及采購員在同等薪資條件下，除了完成常規(guī)臨床活動(dòng)所需的醫(yī)學(xué)裝備采購之外，還需要根據(jù)各類政策的指引，兼顧應(yīng)急醫(yī)療物資的供應(yīng)，無疑進(jìn)一步增加了工作強(qiáng)度，由此構(gòu)成的外部因素，就已使醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人及采購員心生不滿。自身提出的醫(yī)療物資供應(yīng)的專業(yè)性意見不被重視，未能履行應(yīng)有的業(yè)務(wù)責(zé)任，采購供應(yīng)遲緩，工作成效低下，無法提升在此類特情下的專項(xiàng)技能，以獲得職業(yè)生涯的經(jīng)驗(yàn)積累與成長，故內(nèi)部因素也使不滿感受變本加厲[7]。此外，黃宇等[8]將知識(shí)型員工定義為擁有較多知識(shí)積累，利用知識(shí)資本為組織做出創(chuàng)新型貢獻(xiàn)，帶來價(jià)值增值的人。醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人及采購員屬于典型的知識(shí)型員工，他們擁有高綜合素質(zhì)、高專業(yè)能力、高自主性、高創(chuàng)造性與高成就取向等特點(diǎn)，較為在意自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與尊重。若只是單純地通過客觀量化的評(píng)價(jià)結(jié)果與員工激勵(lì)掛鉤未免有失偏頗。故在保健與激勵(lì)因素共同負(fù)強(qiáng)催化的作用下，使得醫(yī)療物資供應(yīng)沖突中的人員管理更加如履薄冰。

3.2 可能的解決方案

面對(duì)這一僵局，積極尋求沖突的解決方案迫在眉睫。人員關(guān)系矛盾很難以雙方都滿意的方式得到解決，37%左右的沖突事件因回避型管理策略得以有效應(yīng)對(duì)[9]。

不同類型的沖突所適用的沖突管理方案不同，該數(shù)據(jù)并不具有普適性。在突發(fā)公共衛(wèi)生事件狀態(tài)下，為了緩和人員關(guān)系一味地對(duì)沖突避而不談，并不能從根本上化解沖突，反之只會(huì)使得醫(yī)療物資供應(yīng)愈發(fā)低效。在本研究中，試用合作型沖突管理方案闡述。其作為一種較為理想的沖突管理策略，采取合作以達(dá)到共贏的做法，建設(shè)性地促使有益爭(zhēng)論，適合解決復(fù)雜非常規(guī)型的任務(wù)[10]。首先，不論是身處管理高層的院長、中層的醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人還是基層的采購員在突發(fā)公共衛(wèi)生事件面前，都應(yīng)將醫(yī)療物資多維度的供應(yīng)沖突看成共同的挑戰(zhàn)。醫(yī)療物資全面供應(yīng)并非某個(gè)組織的專項(xiàng)工作，也不是任何個(gè)人可以一錘定音進(jìn)行決策的，而是各人在擁有醫(yī)院醫(yī)療物資管理的大局觀前提下，供應(yīng)給開診醫(yī)務(wù)人員及衛(wèi)生應(yīng)急隊(duì)隊(duì)員必需的用品，得出雙贏的解決結(jié)果。其次，醫(yī)療物資的有效供應(yīng)對(duì)各層級(jí)的管理人員都十分重要，需要彼此開誠布公地面對(duì)價(jià)值差異，分析所在業(yè)務(wù)角度的看法和所收集到的信息，本著學(xué)習(xí)的目標(biāo)互通有無?？捎稍洪L緊急組建醫(yī)療物資采購供應(yīng)管理小組，除醫(yī)學(xué)裝備管理部門有關(guān)人員參與之外，還應(yīng)將醫(yī)院辦公室、醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、財(cái)務(wù)處、審計(jì)處等職能部門納入組織架構(gòu)，集思廣益，從而獲得較為統(tǒng)一的意見與真正的承諾執(zhí)行。例如，醫(yī)務(wù)部做好衛(wèi)生行政主管部門醫(yī)療物資調(diào)配動(dòng)態(tài)的實(shí)時(shí)發(fā)布，護(hù)理部做好全院臨床科室醫(yī)療物資的用量測(cè)算，財(cái)務(wù)處就突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置專項(xiàng)資金的統(tǒng)籌使用安排并協(xié)同審計(jì)處監(jiān)督落實(shí)等。此外，院長應(yīng)多注意員工的工作體驗(yàn)，特別是在突發(fā)公共衛(wèi)生事件期間高強(qiáng)度的心理感受，整合群體利益，拉進(jìn)上下級(jí)之間的距離，進(jìn)而營造良好的工作氛圍[11]。

該解決方案的優(yōu)勢(shì)在于同步解決了醫(yī)療物資供應(yīng)事務(wù)性及人員性沖突，利于團(tuán)隊(duì)形成合力，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)齊頭并進(jìn)。其不足在于搭建采購供應(yīng)管理小組及有關(guān)人員的選取費(fèi)時(shí)，近乎一致的行動(dòng)指南并非一蹴而就，可能需要各類觀點(diǎn)多輪的碰撞交流才能得出。

4 結(jié)論、建議與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

4.1 結(jié)論

突發(fā)公共衛(wèi)生事件的相應(yīng)處置對(duì)于早已超負(fù)荷工作的醫(yī)務(wù)人員的身心都是新一輪巨大的考驗(yàn)。在這樣的大背景下，強(qiáng)制型的管理風(fēng)格或?qū)⒓觿∪恕⑹聸_突，此種管理風(fēng)格著眼于當(dāng)下的產(chǎn)出，下屬只需言聽計(jì)從，但卻與大環(huán)境格格不入，醫(yī)療物資供應(yīng)的穩(wěn)態(tài)被極大破壞。除此之外，忽視了員工自我激勵(lì)所帶來的巨大效能以及如何有機(jī)整合內(nèi)外部因素更好地去激勵(lì)員工[12]。為此，通過合作型的沖突管理模式，讓更多管理層級(jí)人員共同聚焦問題本質(zhì)，傾聽彼此的工作設(shè)想，學(xué)習(xí)彼此的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，求同存異，頭腦風(fēng)暴，找尋解決沖突的有效辦法。

4.2 行為路線

作為管理核心人物的院長可嘗試改變管理風(fēng)格為民主型管理風(fēng)格，融合包括但不局限于醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人、采購員及有關(guān)職能部門等專家型員工的觀點(diǎn)與建議，全面考量醫(yī)療物資供應(yīng)流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織氛圍，共同參與決定，一致同意形成醫(yī)療物資應(yīng)急管理方案。聚焦實(shí)施，各司其職，責(zé)任共擔(dān)，高度溝通自身工作結(jié)果，以建立起高團(tuán)隊(duì)績效。

優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，給予參與醫(yī)療物資供應(yīng)的一線員工額外的薪酬補(bǔ)貼，在職稱聘用、職務(wù)晉升上基于政策傾斜。整合團(tuán)隊(duì)內(nèi)部員工的業(yè)務(wù)職能以增配采購員數(shù)量，細(xì)化其分工，如收集衛(wèi)生行政主管部門實(shí)時(shí)發(fā)布的信息、清算醫(yī)院內(nèi)部儲(chǔ)用量、開展市場(chǎng)供求調(diào)研與價(jià)格比對(duì)、與供應(yīng)商談判磋商等，以減輕工作壓力。授權(quán)醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮采購專業(yè)特長，主動(dòng)承擔(dān)醫(yī)療物資供應(yīng)責(zé)任，也使得員工收獲有關(guān)應(yīng)急物資管理經(jīng)驗(yàn)，解決供應(yīng)難題。由此，外部保健因素與內(nèi)部激勵(lì)因素雙重驅(qū)動(dòng)，提高了工作滿意度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

另外，沖突管理的一般性方法也具有參考意義，首當(dāng)其沖的是了解沖突的本質(zhì)，在本文中指同時(shí)滿足旗山院區(qū)、衛(wèi)生應(yīng)急隊(duì)隊(duì)員和院本部突發(fā)公共衛(wèi)生事件期間醫(yī)療物資的供應(yīng)，顯然這也是沖突發(fā)生的導(dǎo)火索。而后，挖掘沖突的驅(qū)動(dòng)力。院長的決策折射出的是政治驅(qū)動(dòng)，而醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人與采購員則有著隱藏的驅(qū)動(dòng)力，對(duì)于均衡供應(yīng)心里已經(jīng)有了規(guī)劃[13]。接著，接受供應(yīng)沖突的現(xiàn)實(shí)并觀察外部環(huán)境。是否存在可以拓寬供應(yīng)來源的途徑，包括但不局限于：政府的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、廠商的增量生產(chǎn)等。在內(nèi)部環(huán)境中，果斷選擇適宜的沖突管理模型，各層級(jí)管理者之間是競(jìng)爭(zhēng)、合作，還是像醫(yī)學(xué)裝備管理部門負(fù)責(zé)人與采購員繼續(xù)妥協(xié)、順應(yīng)于院長的旨意，亦或是直接視而不見加以規(guī)避，進(jìn)而靈活探尋解決之道[14]。再者，感受沖突管理的過程，相互尊重，厘清各參與人員的受壓水平以及主觀體驗(yàn)并適當(dāng)強(qiáng)化。院長在醫(yī)療物資采購供應(yīng)管理小組討論中，合理控制各職能部門有關(guān)人員的業(yè)務(wù)壓力，關(guān)注其心理預(yù)期，適度予以正向或負(fù)向強(qiáng)化，步步為營，以期明確是否對(duì)沖突具有修正作用。最后，善于利用沖突，將沖突由消極轉(zhuǎn)化為積極結(jié)果。形成突發(fā)公共衛(wèi)生事件期間醫(yī)療物資供應(yīng)的行為準(zhǔn)則，提高醫(yī)院各職能部門的凝聚力與戰(zhàn)斗力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，開展桌面推演，針對(duì)不同類型與程度的突發(fā)公共衛(wèi)生事件整備不同的醫(yī)療物資包，平戰(zhàn)結(jié)合，提升應(yīng)急狀態(tài)下沖突管理能力[15]。

4.3 經(jīng)驗(yàn)分享

組織中的各類沖突在所難免，沖突的發(fā)生與領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格、組織目標(biāo)一致性、團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)程度、人際關(guān)系的維系與促進(jìn)等因素息息相關(guān)，不能一概而論沖突所帶來的消極結(jié)果，也不可全盤否定沖突產(chǎn)生的積極影響。取而代之的，是應(yīng)關(guān)注沖突的管理方法，通過替代性方案建設(shè)性地加以解決至關(guān)重要。