江川

宗馥莉心中一直有個執(zhí)念：“讓中國的飲料被更多人看見”。在她看來，一個行業(yè)的長足發(fā)展應(yīng)該有強大的時代適應(yīng)性，能始終跟著時代的脈搏，拍打在時代的節(jié)奏上。

娃哈哈董事長宗慶后的逝世，刷新了國民對民族企業(yè)的認(rèn)知。這種新的認(rèn)知，在中國飲料市場掀起了一股國潮消費，娃哈哈旗下多款產(chǎn)品賣斷貨，這家成立37年的老牌飲料企業(yè)也因此重回巔峰時刻。而在娃哈哈高光背后，宗馥莉被賦予了更多期待，有人期望她能成為中國未來首富，有人期望她能成為中國“創(chuàng)二代”的榜樣，但宗馥莉?qū)ψ约旱钠诖齽t是讓更多人看見中國飲料。

其實這個愿望，宗馥莉早在20多年前在美國留學(xué)期間就已許下。留學(xué)時，宗馥莉總會留心美國超市貨架上的飲料，但鮮見中國飲料的身影。那時，宗馥莉就在心里暗暗地想，我們中國的飲料一定要被更多人看見！

執(zhí)念

1982年1月，宗馥莉生于杭州。那個時候，娃哈哈還沒有誕生，宗慶后還是一名紙箱廠工人。到1996年，創(chuàng)立7年的娃哈哈已初具規(guī)模，14歲的宗馥莉被送到美國圣馬利諾高中（San?Marino?High?School）就讀。高中畢業(yè)后，宗馥莉考上美國洛杉磯的佩珀代因大學(xué)（Pepperdine?University），主修國際商務(wù)。2004年大學(xué)畢業(yè)后，宗馥莉回國，在娃哈哈蕭山二號基地的車間做生產(chǎn)管理。從車間開始，宗馥莉一步步執(zhí)掌娃哈哈。

在宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈的歷程中，不得不提宏勝飲料集團。這家企業(yè)一開始只有一條飲料灌裝線，主要是為娃哈哈代加工飲料。但是經(jīng)過宗馥莉多年的打造，宏勝已逐步發(fā)展為在全國有20個基地、40多家子公司、100多條生產(chǎn)線的綜合飲料集團，多次入選中國民營企業(yè)500強、中國民營企業(yè)制造業(yè)500強。

2007年，25歲的宗馥莉開始執(zhí)掌宏勝。但是上任后的第二年，就爆發(fā)了全球金融危機。很多創(chuàng)業(yè)者回憶起2008年，最深刻的感受是“經(jīng)濟動蕩的一年”“倍感艱難的一年”。但是在危機面前，宗馥莉并沒有止步，她反而大刀闊斧地在危機中尋找商機。面對宏勝生產(chǎn)過程中用到的很多模具、香精等設(shè)備和原材料都必須高價進口采購的現(xiàn)實，她大膽地提出了一個在當(dāng)時頗為新穎的概念“全產(chǎn)業(yè)鏈布局”。在宗馥莉看來，企業(yè)如果單做其中一環(huán)，往往受制于人，只有完整的供應(yīng)鏈才能抵抗風(fēng)險。

宗馥莉花了不到3年時間，就完成了宏勝的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，業(yè)務(wù)涵蓋食源配料、高端裝備制造、印刷包裝、飲品生產(chǎn)等。按當(dāng)時的布局，宏勝飲料集團旗下有三家核心子公司：在食源配料領(lǐng)域有恒楓食品科技有限公司，在高端裝備制造領(lǐng)域有松源機械制造有限公司，在印刷包裝領(lǐng)域有松裕印刷包裝有限公司。對這三家公司，宗馥莉都有清晰的定位。恒楓食品科技專業(yè)從事食品原料及配料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售；松源機械從吹瓶、灌裝、套標(biāo)、裝箱等提供食品飲料機械整線解決方案；松裕印刷包裝專注食品飲料包裝研發(fā)生產(chǎn)。

在宗馥莉帶領(lǐng)下，宏勝一步步穩(wěn)扎穩(wěn)打。到2016年，宏勝全產(chǎn)業(yè)鏈的格局基本形成，旗下三家核心子公司都成為國家高新技術(shù)企業(yè)且獨具特色。恒楓食品科技年產(chǎn)香精、香料一萬噸，是亞洲生產(chǎn)能力最強的液態(tài)香精香料生產(chǎn)企業(yè)之一；松源機械打破了機械進口限制，已實現(xiàn)模具100%國產(chǎn)化及自產(chǎn)化；松裕印刷包裝主要產(chǎn)品系列涵蓋了茶、水、奶類、乳酸菌等45個大類500余種不同標(biāo)簽，年產(chǎn)能超13億米。

宗馥莉并沒有因此止步，她決定把“全產(chǎn)業(yè)鏈”延伸至品牌營銷、物流倉儲等鏈路，實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化。

和父親宗慶后經(jīng)營企業(yè)的方略稍有不同，宗馥莉在主導(dǎo)宏勝期間，步子邁得更大也更快。2016年，宗馥莉利用宏勝集團創(chuàng)立新品牌KellyOne（Kelly是她的英文名），試圖一改娃哈哈“農(nóng)村包圍城市”的路線。該品牌首推的產(chǎn)品就是一款0糖0脂0卡高端茶飲，旗下還有果蔬汁、氣泡水和電解質(zhì)水等產(chǎn)品。此外，宗馥莉還入局低度酒。在銷售渠道上，KellyOne入駐了線下便利店、商超、潮流零售店等。

宗馥莉這一系列操作，皆因她心中一直有個執(zhí)念：“讓中國的飲料被更多人看見”。在她看來，一個行業(yè)的長足發(fā)展應(yīng)該有強大的時代適應(yīng)性，能始終跟著時代的脈搏，拍打在時代的節(jié)奏上。

革新

娃哈哈的上一個巔峰時期發(fā)生在2013年。這一年，娃哈哈全年營收達(dá)到783億元，但是從2014年起，娃哈哈業(yè)績持續(xù)進入下滑通道。2014年至2017年，娃哈哈營收分別為728億元、677億元、529億元、456億元。

面對營收下滑的情形，2018年4月，宗馥莉回歸娃哈哈集團，擔(dān)任品牌公關(guān)部長。上任后，宗馥莉燒的第一把火就是終止與娃哈哈合作了20年的王力宏的代言。記者問她為何要棄用王力宏？宗馥莉直言：王力宏太老了，吸引不來00后。此話在網(wǎng)上引起了軒然大波。王力宏的粉絲們紛紛為其打抱不平：“王力宏連續(xù)20年不漲代言費，卻被宗馥莉以‘老了為由解約，實在是讓人氣憤?！钡?，2021年12月王力宏私生活丑聞爆出后，有網(wǎng)民表示“全網(wǎng)欠宗馥莉一個道歉”，稱其早早與王力宏解約的決策有先見之明。

其實，宗馥莉不在乎網(wǎng)友的評價。在她眼里只要這件事對娃哈哈有利，那就一定要做，無論誰的面子都不會給。宗馥莉曾經(jīng)提到，進入娃哈哈是想要帶去改變：娃哈哈已經(jīng)有30多年的歷史，需要與時俱進。希望通過自己的嘗試為娃哈哈帶來一些火花和激情。

其實，影響娃哈哈營收下滑的因素眾多，代言人只是一方面，核心在于渠道。據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，2019年飲料行業(yè)來自電商渠道的銷售僅占6%，94%來自超市、便利店以及餐飲等一二線城市的線下渠道。而娃哈哈的渠道主要在下沉市場，這與宗慶后1994年創(chuàng)立的聯(lián)銷體模式有很大關(guān)聯(lián)。

在聯(lián)銷體模式之前，娃哈哈主要采用“賒銷”模式。娃哈哈先發(fā)貨，經(jīng)銷商后付款。后來，“三角債”、拖款欠款等問題越來越嚴(yán)重，娃哈哈陷入“應(yīng)收賬款”危機。為了糾正這種混亂的局面，1994年初，在全國經(jīng)銷商大會上，娃哈哈提出保證金制度，要求所有經(jīng)銷商必須按年度繳納一定保證金，在經(jīng)營過程中進貨一次結(jié)算一次。作為相應(yīng)的回報，娃哈哈承諾給予更多的優(yōu)惠政策，并按高于同期銀行利率對經(jīng)銷商保證金支付利息。這就是娃哈哈“聯(lián)銷體”的雛形。

隨著市場的變化，聯(lián)銷體模式的弊端也越來越明顯。在聯(lián)銷體模式下，娃哈哈的產(chǎn)品從出廠到消費者手里，要經(jīng)過娃哈哈總部—各省區(qū)分公司—一級/特約一級批發(fā)商—二級/特約二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端五個環(huán)節(jié)。過多的分銷層級，加大了娃哈哈推新品的難度。

面對這種情況，娃哈哈的線下渠道改革勢在必行。自2020年3月起，宗馥莉兼任娃哈哈集團銷售公司副總經(jīng)理；2021年12月起，宗馥莉擔(dān)任娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理，并負(fù)責(zé)日常工作。宗馥莉上任后燒的第二把火，就是聚焦與年輕人更貼近的一二線市場線下渠道。

對于拓展一二線市場渠道，宗馥莉有一個宗旨，就是跟著消費者走，“他（消費者）喜歡什么，我必須出現(xiàn)在那里?！?/p>

2023年，除了聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈也加大了與便利店系統(tǒng)的合作，重點開拓各類場景的特通新消費渠道和集團消費業(yè)務(wù)，與餐飲店、健身房、電影院，以及西湖景區(qū)等均達(dá)成了業(yè)務(wù)合作。目前，娃哈哈還在持續(xù)拓展各類新消費場景。在娃哈哈集團2024年銷售工作會議上，宗馥莉再次強調(diào)，2024年娃哈哈要在抓牢強勢市場的同時，瞄準(zhǔn)特供渠道，開拓新市場。

近期，娃哈哈《致全體銷售人員的一封信》在網(wǎng)上流傳。信中提到：現(xiàn)在是娃哈哈受到空前關(guān)注的時刻；要打好終端鋪貨突擊戰(zhàn)，目標(biāo)是“讓所有人看得到、買得到娃哈哈產(chǎn)品”。

挑戰(zhàn)

放眼中國飲料市場，從早期以可樂為代表的碳酸飲料到以樂百氏、農(nóng)夫山泉、娃哈哈為代表的瓶裝水，再到以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料，以匯源為代表的果汁飲料，以紅牛、東鵬特飲為代表的功能飲料，在主流飲料市場上，每隔幾年就會出現(xiàn)一個新熱點，然后引發(fā)企業(yè)的追趕。

據(jù)博圣軒發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2022年中國飲料行業(yè)市場規(guī)模達(dá)到1.25萬億元人民幣，2021年以及2022年的飲料總產(chǎn)量接近1.9億噸。從細(xì)分品類來看，中國市場上最受歡迎的飲料是瓶裝飲用水、碳酸飲料、乳類飲品和氣泡水。

對娃哈哈來說，在上述幾大品類中并沒有做到第一的位置。這也是宗馥莉面臨的最大挑戰(zhàn)之一，如何續(xù)寫飲料傳奇。

宗馥莉曾表達(dá)過她對娃哈哈飲料的未來布局：持續(xù)對飲料產(chǎn)品開展降糖減糖工作，圍繞已有的拳頭產(chǎn)品進行推陳出新。事實上，娃哈哈已推出過低糖版營養(yǎng)快線、無糖版非?？蓸贰o糖蘇打水、無糖純茶等數(shù)十款低糖、無糖版新產(chǎn)品。但是目前支撐起整個娃哈哈營收的，還是三款經(jīng)典產(chǎn)品：AD鈣奶、純凈水和營養(yǎng)快線。

正如今年1月，宗馥莉在娃哈哈2023年度總結(jié)表彰大會上所說，2024年是極具挑戰(zhàn)、滿懷希望的一年，也是娃哈哈超越自我，再次發(fā)展的關(guān)鍵之年。

從目前來看，宗馥莉已經(jīng)成功抓住了消費者的“情緒價值”，娃哈哈的多款產(chǎn)品已賣斷貨。但是宗馥莉很清楚一點，情緒價值不能作為企業(yè)增長的基底，企業(yè)基業(yè)常青的根基仍然是產(chǎn)品和服務(wù)。

為此，她在3月6日出席中國飲料工業(yè)協(xié)會年會時發(fā)表了題為《扣準(zhǔn)時代和弦，踐行新質(zhì)生產(chǎn)，共建行業(yè)新圖景》的演講。在演講中，宗馥莉提到，從世衛(wèi)組織對阿斯巴甜使用的提醒，到街邊即飲店產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，都預(yù)示著飲料行業(yè)已迎來全民健康化時代。消費者的取向正在重構(gòu)，從最初的滿足口腹之欲，到現(xiàn)在追求健康價值，人們對飲品賦予了更高的期望。無糖、低糖、功能性、植物基等新興消費熱點的出現(xiàn)，以科技創(chuàng)新、生物工程技術(shù)賦能行業(yè)“健康化”已經(jīng)成為滿足消費者需求的必由之路。

娃哈哈作為最早入局“大健康”賽道的飲料企業(yè)之一，已在多個領(lǐng)域鍛造新質(zhì)生產(chǎn)力。在生物技術(shù)方面，娃哈哈的特色菌種資源庫是宗馥莉引以為傲的成就，已經(jīng)建立起擁有近5000種菌株的菌種資源庫，打破了依賴“洋菌種”的桎梏。在生產(chǎn)方面，娃哈哈建立了國內(nèi)第一條數(shù)字化與智能化飲料生產(chǎn)線，實現(xiàn)了生產(chǎn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。

2022年，在宗馥莉的主導(dǎo)下，“宏勝超鏈智造”項目杭州基地正式投產(chǎn)。該項目采用的是世界上最先進的一代log6無菌冷灌線，并實現(xiàn)了以數(shù)字化手段打通制造業(yè)鏈路，實現(xiàn)人—物—場互聯(lián)互通，驅(qū)動從市場、研發(fā)、供應(yīng)、制造、物流、服務(wù)的循環(huán)創(chuàng)新，聯(lián)通人—物—場，讓“制造”更聰明、更善解人意，目前已獲評“杭州市未來工廠”“浙江省智能工廠”。

一個不變的執(zhí)念，一次次果敢的革新，一次次無懼的挑戰(zhàn)，42歲的宗馥莉已經(jīng)表現(xiàn)出如其父宗慶后當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時的果敢與智慧，未來她會把娃哈哈帶向怎樣的新高度，我們期待著，也祝福著。