文／溫海龍 浙江省建筑設(shè)計(jì)研究院有限公司 浙江杭州 310005

引言：

EPC 工程總承包模式近年來發(fā)展速度較快，主要是指對(duì)工程項(xiàng)目整體過程的總承包模式。首先，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行合理的基本設(shè)計(jì)；其次，按照相應(yīng)的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行材料設(shè)備的采購工作；最后，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行工程施工及監(jiān)理工作。此外，工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)上，專業(yè)的施工團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)與總承包公司進(jìn)行詳細(xì)的協(xié)商，嚴(yán)格按照業(yè)主的委托和合同約定，完成工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)良好的工程建設(shè)施工效果，同時(shí)還應(yīng)有效控制建設(shè)成本，保障工程項(xiàng)目的整體造價(jià)。

1.工程概況

1.1 項(xiàng)目概況

在本項(xiàng)目中，投資估算為160800 萬元，工程概算為73051 萬元，其中建安工程造價(jià)為65255.485 萬元，建筑面積約248412.98 平方米。建設(shè)地點(diǎn)在浙江省杭州市錢塘區(qū)。工程內(nèi)容及規(guī)模方面，項(xiàng)目主要是為計(jì)算機(jī)、通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)廠房，總建筑面積約為248412.98 平方米，主要建設(shè)1#廠房、2#配套、3#-32#廠房、開閉所、垃圾房及集中地下室等。在本項(xiàng)目中，分三區(qū)塊開發(fā)建設(shè)。

1.2 工程承包范圍

本項(xiàng)目批復(fù)范圍內(nèi)，全部內(nèi)容有工程設(shè)計(jì)、工程施工、材料設(shè)備采購與安裝、竣工驗(yàn)收、備案、移交、工程缺陷責(zé)任期內(nèi)的缺陷修復(fù)以及保修服務(wù)等內(nèi)容，同時(shí)還要對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等方面進(jìn)行相應(yīng)的管理和控制。

2.EPC 工程總承包管理存在的問題

2.1 總承包模式下缺乏完善的政策法規(guī)

EPC 工程總承包模式雖然大范圍推行，但在目前相關(guān)的《建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等政策法規(guī)中，暫時(shí)還未完善總承包管理方面的約束內(nèi)容，對(duì)總承包地位沒有明顯的確認(rèn)，以至于在工程項(xiàng)目上出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，無法得到可靠的解決依據(jù)，影響各方的合法權(quán)益。此外，工程總承包項(xiàng)目招標(biāo)文件并不規(guī)范，在部分地區(qū)，目前只依據(jù)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)計(jì)項(xiàng)目工程總成本管理辦法》，只是借鑒施工總承包招標(biāo)文件范本，不免造成招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，無法讓招標(biāo)人或代理機(jī)構(gòu)合理的推動(dòng)工作進(jìn)程，以至于增加了對(duì)工程項(xiàng)目的監(jiān)管難度。

2.2 總承包企業(yè)管理能力不足

在EPC 工程總承包管理過程中，總承包企業(yè)要對(duì)廠房工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購以及驗(yàn)收等方面進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，確保良好的工程項(xiàng)目管理與控制效果。但是，在實(shí)際的總承包管理模式中，部分承包企業(yè)為增加經(jīng)濟(jì)效益、降低成本投入，常采用邊設(shè)計(jì)邊施工的方案，并隨意選用不專業(yè)的設(shè)計(jì)人員開展工程設(shè)計(jì)工作，導(dǎo)致工程設(shè)計(jì)質(zhì)量不符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，無形中增加了施工工序的無序變更風(fēng)險(xiǎn)，最終影響廠房工程的整體進(jìn)度與施工質(zhì)量[1]。EPC 工程總承包模式應(yīng)用在廠房等建筑企業(yè)方面，若是缺乏先進(jìn)、科學(xué)的管理模式，相關(guān)操作方式不規(guī)范，與廠房業(yè)主之間溝通不及時(shí)，都將會(huì)影響廠房工程項(xiàng)目的管理效果。再者，總承包企業(yè)管理能力不足，沒有設(shè)計(jì)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)變更方案，遇到業(yè)主干涉施工工序、變更項(xiàng)目需求時(shí)，會(huì)造成協(xié)商分歧，也無有效的解決措施，容易造成后期工程項(xiàng)目的進(jìn)度滯緩。

2.3 工程監(jiān)理的工作質(zhì)量不高

工程監(jiān)理的工作內(nèi)容是按照相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（《建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等），對(duì)實(shí)際施工過程的建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督與管理，其主要職能是依據(jù)廠房建筑合同、工程立項(xiàng)報(bào)告以及工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)影響工程施工質(zhì)量的操作，并提出制止或警告。在實(shí)際的施工建設(shè)過程中，總承包企業(yè)若存在不規(guī)范施工，導(dǎo)致工程質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)等不良現(xiàn)象，則需要啟用工程監(jiān)理的職責(zé)，督促其按照設(shè)計(jì)方案進(jìn)行有效施工。但是，工程監(jiān)理的工作質(zhì)量由于廠房項(xiàng)目建設(shè)的長期性，導(dǎo)致監(jiān)理相關(guān)人員出現(xiàn)惰性，無法有效完成工程質(zhì)量的監(jiān)督與檢驗(yàn)等目的，致使工程監(jiān)理的工作得不到相應(yīng)的開展。

2.4 缺乏項(xiàng)目管理理念

EPC 工程總承包管理中，首先缺乏完善的項(xiàng)目管理體系。設(shè)計(jì)階段沒有足夠的專業(yè)人員，導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案參差不齊；施工階段，施工人員僅憑以往經(jīng)驗(yàn)開展工作，無法貫徹落實(shí)項(xiàng)目管理制度，導(dǎo)致項(xiàng)目管理工作流于形式，增加了施工過程中的安全風(fēng)險(xiǎn)。其次，工程項(xiàng)目管理形式單調(diào)和管理機(jī)制存在缺陷。在當(dāng)前的廠房工程項(xiàng)目中，實(shí)際工程進(jìn)度與先進(jìn)理念沒有有效結(jié)合，在引進(jìn)新工作技術(shù)和施工方法方面，往往沒有相應(yīng)完善的培訓(xùn)管理工作，導(dǎo)致新穎的技術(shù)與方法得不到良好的應(yīng)用，以至于工程項(xiàng)目管理形式單調(diào)[2]。在管理機(jī)制上，還存在大多數(shù)總承包企業(yè)沿用傳統(tǒng)管理模式的情況，無法形成自上而下、完善的項(xiàng)目管理體系。最后，EPC 總承包模式下缺乏綜合性項(xiàng)目管理人才。盡管目前有針對(duì)性地提升管理人才的綜合素質(zhì)，但是從整體情況來看，綜合性管理人才數(shù)量仍然滿足不了工程項(xiàng)目領(lǐng)域的發(fā)展需要。

2.5 市場(chǎng)監(jiān)督體系不完善

目前,EPC 工程總承包模式優(yōu)勢(shì)較為明顯,其相應(yīng)的市場(chǎng)監(jiān)督體系卻并不完善。在市場(chǎng)準(zhǔn)入管理上，仍然存在較多的阻礙性因素，無法及時(shí)促進(jìn)市場(chǎng)監(jiān)督體系優(yōu)化?？偝邪袌?chǎng)行為約束能力仍然有待增強(qiáng)，在工程設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等方面還未有相應(yīng)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)文件，以至于無法有效約束EPC 總承包模式參與的各方單位。另外，由于總承包模式下，資金流轉(zhuǎn)較為繁瑣，在銀行擔(dān)保、稅收制度等方面也缺乏明確的規(guī)定，導(dǎo)致總承包企業(yè)無法及時(shí)獲取相應(yīng)的優(yōu)惠政策，從而存在一定程度的經(jīng)濟(jì)利益損失，影響EPC 工程總承包管理方式的創(chuàng)新與發(fā)展。

2.6 合同管理方案存在缺陷

盡管總承包企業(yè)與廠房建設(shè)單位或者施工單位有約定紙質(zhì)合同，但在實(shí)際工程管理過程中，在出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛時(shí)，卻沒有明確法規(guī)條例能夠及時(shí)、有效解決。再加上EPC管理模式處于發(fā)展階段，各項(xiàng)政策與要求都在日益完善，所以，總承包企業(yè)的相關(guān)定位和合同管理方案還存在一定的缺陷。在廠房工程管理方面，由于建筑面積較廣，總承包內(nèi)容涵蓋范圍較大，簽訂的合同具有混合性，在工程設(shè)計(jì)、材料采購以及工程施工等內(nèi)容上容易發(fā)生混合銷售的情況，再加上增值稅稅率不定期調(diào)整，以至于總承包企業(yè)在財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)管理、資金管理等方面容易潛藏一定的風(fēng)險(xiǎn)，不利于總承包企業(yè)的效益獲得。

3.EPC 工程總承包管理對(duì)策

3.1 完善EPC 工程總承包相關(guān)政策的管理體系

近年來，積極探討健全EPC 工程總承包相關(guān)政策法規(guī)的有效辦法迫在眉睫。首先，在目前相關(guān)的 《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等相關(guān)政策法規(guī)中，也在努力進(jìn)行事前的市場(chǎng)情況調(diào)查、并組建專人專項(xiàng)的政策管理團(tuán)隊(duì)，有效分析在實(shí)際操作中遇見的難題，有針對(duì)性地對(duì)相關(guān)內(nèi)容予以修訂，以便能夠健全EPC 工程總承包相關(guān)的政策法規(guī)。其次，在相關(guān)政策法規(guī)中，應(yīng)明確總承包企業(yè)的法律地位和相關(guān)責(zé)任，以便在工程項(xiàng)目實(shí)際操作過程中出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛時(shí)能夠有法可依，有法可查[3]。在本廠房項(xiàng)目中，有效應(yīng)用ECP 總承包管理模式，對(duì)工程項(xiàng)目的全過程進(jìn)行有效管理與控制，依據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)，規(guī)范簽訂廠房項(xiàng)目的相應(yīng)合同，優(yōu)化總承包管理模式，將能完善相關(guān)政策的管理體系。最后，創(chuàng)新EPC 工程總承包管理模式。在新興技術(shù)的大力支持下，EPC 工程總承包管理也在不斷地突破原有模式，緊跟時(shí)代步伐，在對(duì)EPC 工程總承包模式現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)查和分析之后，科學(xué)設(shè)置相應(yīng)的管理規(guī)定，滿足相關(guān)者的利益訴求；制定或修訂工程行業(yè)內(nèi)部的規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，明確工程款回款期限，以及制度合理的延期利息標(biāo)準(zhǔn)，讓總承包企業(yè)合法合規(guī)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，以便完善法制化的管理體系。

3.2 有效加強(qiáng)總承包公司的管理能力

3.2.1 加強(qiáng)EPC 工程總承包的設(shè)計(jì)管理能力

在EPC 工程總承包管理模式中，廠房工程的總承包企業(yè)需要對(duì)相關(guān)合同內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化工作，對(duì)合同內(nèi)廠房業(yè)主的需求有非常清晰的認(rèn)知，整合數(shù)據(jù)資源，采取良好的處理方式，制定合理、科學(xué)的管理流程，將能實(shí)現(xiàn)總工程的一體化管理。此外，總承包企業(yè)必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理能力，做好廠房工程各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)工作，結(jié)合實(shí)際情況，可進(jìn)行內(nèi)部管理與外部管理既獨(dú)立又有交叉的設(shè)計(jì)方式；充分發(fā)揮工程參與人員的技能，對(duì)各種預(yù)計(jì)出現(xiàn)的可能性情景進(jìn)行有效分析，并提出相應(yīng)的可行性策略，以便應(yīng)對(duì)在實(shí)際施工過程中出現(xiàn)的變更風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，總承包企業(yè)積極引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)質(zhì)量評(píng)價(jià)管理方案，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行多角度評(píng)估，推動(dòng)整個(gè)設(shè)計(jì)方案能夠有效運(yùn)行，確保廠房工程質(zhì)量和整體造價(jià)[4]。

3.2.2 增強(qiáng)EPC 工程總承包企業(yè)的工作能力

在廠房工程項(xiàng)目落地后，要嚴(yán)格選用合適的工程項(xiàng)目總承包企業(yè)，查驗(yàn)總承包企業(yè)的有效資質(zhì)和建設(shè)資質(zhì)，并對(duì)總承包企業(yè)的社會(huì)信用度進(jìn)行相關(guān)查詢，以便選擇的總承包企業(yè)符合規(guī)范要求，且具有較高的職業(yè)素養(yǎng)。而EPC 工程總承包企業(yè)需加強(qiáng)工作能力，在廠房工程項(xiàng)目施工建設(shè)中，認(rèn)真履行職責(zé)，盡心參與設(shè)計(jì)方案的評(píng)定，選擇具有較強(qiáng)專業(yè)技能的設(shè)計(jì)人員，并嚴(yán)格要求設(shè)計(jì)人員在進(jìn)行工程項(xiàng)目實(shí)地考察之后，結(jié)合廠房工程的實(shí)際現(xiàn)狀與承包合同內(nèi)容、相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，開展科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)工作，保障最終設(shè)計(jì)方案既滿足廠房業(yè)主的需求，又能降低施工過程中大范圍的變更風(fēng)險(xiǎn)。在材料設(shè)備采購與安裝上，總承包企業(yè)必須嚴(yán)格相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，選擇性價(jià)比高的原材料和現(xiàn)代化先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備，確保施工過程中不會(huì)頻繁出現(xiàn)材料質(zhì)量檢驗(yàn)不合格、設(shè)備故障等不良現(xiàn)象。

3.2.3 提升工程總承包模式下的監(jiān)理效能

EPC 工程總承包管理上，監(jiān)理效能必不可少，總承包企業(yè)應(yīng)積極配合項(xiàng)目監(jiān)理的工作進(jìn)度。做好工程總承包的監(jiān)理工作，能增強(qiáng)對(duì)廠房工程建設(shè)質(zhì)量的監(jiān)督與檢驗(yàn)。首先，監(jiān)理隊(duì)伍應(yīng)定期與廠房業(yè)主交流、溝通，讓業(yè)主能夠了解總承包企業(yè)的施工進(jìn)度。其次，監(jiān)理隊(duì)伍還應(yīng)參與廠房業(yè)主和總承包企業(yè)的工程投資、工程造價(jià)、工程合同簽訂、成本控制、進(jìn)度管理、質(zhì)量監(jiān)督、安全施工檢查、成本審定、協(xié)調(diào)組織以及經(jīng)濟(jì)糾紛等各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)理工作，以便能夠?qū)φ麄€(gè)廠房工程項(xiàng)目全方位的監(jiān)督，提升工程總承包模式下的監(jiān)理效能。在廠房業(yè)主方面，業(yè)主方面也可以根據(jù)工程項(xiàng)目建設(shè)需求，及時(shí)與總承包企業(yè)表達(dá)合理的意見，積極聽取總承包企業(yè)的建議，降低因各種不必要的原由造成矛盾糾紛的風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 優(yōu)化工程項(xiàng)目管理體系

3.3.1 完善項(xiàng)目管理機(jī)制

EPC 工程總承包企業(yè)應(yīng)重視項(xiàng)目管理機(jī)制的建設(shè)與完善，對(duì)各個(gè)管理層的職責(zé)與權(quán)限做出明確的規(guī)定，以便在實(shí)際工程建設(shè)中充分發(fā)揮各個(gè)管理層的管理效能。在本次廠房工程項(xiàng)目中，還需結(jié)合廠房工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，探索建立長效的管理機(jī)制，有效分析工程項(xiàng)目的建設(shè)要點(diǎn)，根據(jù)廠房工程的具體特點(diǎn)制定有針對(duì)性的管理制度。廠房業(yè)主也應(yīng)參與項(xiàng)目內(nèi)容的監(jiān)管工作，合理簡化審批流程，健全有效的信息反饋機(jī)制，及時(shí)了解工程推進(jìn)的實(shí)際情況和實(shí)際的施工進(jìn)度、施工工藝，確保完善整個(gè)廠房項(xiàng)目的管理機(jī)制。

3.3.2 增強(qiáng)項(xiàng)目管理效能

在EPC 工程總承包管理過程中，要結(jié)合廠房項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行相關(guān)決策，明確項(xiàng)目建設(shè)的主要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，嚴(yán)格掌控項(xiàng)目發(fā)展的大方向不變。總承包企業(yè)要嚴(yán)格把關(guān)實(shí)際的施工設(shè)計(jì)，確保材料設(shè)備的采購與安裝符合標(biāo)準(zhǔn)與要求，統(tǒng)籌規(guī)劃項(xiàng)目的各項(xiàng)內(nèi)容和工程工期，保障廠房工程項(xiàng)目建設(shè)的穩(wěn)定進(jìn)程，增強(qiáng)項(xiàng)目管理效能，保障廠房工程項(xiàng)目能夠具有良好的建設(shè)質(zhì)量和效率。

3.3.3 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

廠房工程項(xiàng)目要分三區(qū)塊進(jìn)行建設(shè)，其流程較長，歷時(shí)較久，所以總承包企業(yè)要加強(qiáng)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面的管理力度，及時(shí)核對(duì)風(fēng)險(xiǎn)情況，采取有效的應(yīng)對(duì)措施。在EPC 工程總承包管理過程中，可以事先對(duì)工程項(xiàng)目中的常見風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行辨識(shí)和分析，降低施工圖設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)以及材料采購質(zhì)量等方面潛藏的風(fēng)險(xiǎn)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和處理系統(tǒng)，及時(shí)、有效地應(yīng)對(duì)突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)，確保EPC 工程項(xiàng)目管理的高效管控力度。企業(yè)的管理人員還應(yīng)重視施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)方案中的施工安全性、造價(jià)工程量清單的完整性、設(shè)計(jì)方案推進(jìn)的可行性等方面的工作，并要求財(cái)務(wù)審計(jì)及時(shí)跟進(jìn)廠房工程項(xiàng)目的實(shí)時(shí)情況，以此加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理力度。

3.3.4 加強(qiáng)造價(jià)控制

EPC 工程總承包企業(yè)要加強(qiáng)造價(jià)控制管理力度，有效管控造價(jià)成本，保障廠房工程項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量。總承包企業(yè)需完善內(nèi)控體系，加強(qiáng)各單位的有效溝通，從參與管理人員方面加強(qiáng)造價(jià)控制，確保工程建設(shè)的各項(xiàng)工作能夠協(xié)調(diào)、有序的開展。依據(jù)EPC工程總承包管理的工作流程，有效分析造價(jià)管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，從工程設(shè)計(jì)階段就開始嚴(yán)格把控造價(jià)成本，在設(shè)計(jì)質(zhì)量合格的情況下，將造價(jià)控制在合理的范圍內(nèi)；材料設(shè)備的采購上，應(yīng)嚴(yán)控?cái)?shù)量和質(zhì)量，客觀選擇性價(jià)比較高的材料供應(yīng)商，確保造價(jià)管理的有效性和合規(guī)性。

3.3.5 落實(shí)工程施工安全管理

在廠房工程項(xiàng)目的施工場(chǎng)地中，要注意施工現(xiàn)場(chǎng)的安全環(huán)境，完善對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的生活物品、材料保管、辦公處等方面安全管理體系。首先，定期對(duì)這些施工現(xiàn)場(chǎng)開展多層面的安全檢查，結(jié)合行業(yè)類檢查、專項(xiàng)檢查以及長期檢查等具體的實(shí)施辦法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，并采用針對(duì)性隱患排除措施，從而落實(shí)安全管理。其次，總承包企業(yè)應(yīng)積極引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，保障項(xiàng)目安全檢驗(yàn)工作的專業(yè)性和精確性，針對(duì)突發(fā)性的安全事故，能夠啟動(dòng)應(yīng)急方案，及時(shí)處理施工現(xiàn)場(chǎng)的安全事故，最大程度地降低不良影響。最后，對(duì)提前發(fā)現(xiàn)的安全問題，要及時(shí)做出整改措施，確保整改后的管理措施符合相關(guān)制度，有效管控施工現(xiàn)場(chǎng)的安全防范風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格落實(shí)工程施工安全管理工作。

3.4 加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)督管理力度

隨著相關(guān)法規(guī)條例的優(yōu)化完善，總承包市場(chǎng)還應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督管理力度，積極設(shè)立市場(chǎng)監(jiān)管部門，并明確部門職能，有效加強(qiáng)對(duì)總承包企業(yè)和相關(guān)建設(shè)單位的監(jiān)管力度。相應(yīng)的總承包企業(yè)和廠房業(yè)主也要設(shè)立責(zé)任部門，當(dāng)出現(xiàn)矛盾糾紛時(shí)，可以通過責(zé)任部門排查矛盾所在，給出合理的解決辦法，確保施工進(jìn)度和施工質(zhì)量。在實(shí)際的廠房工程項(xiàng)目管理過程中，各方參與單位都有義務(wù)落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任制，遵守市場(chǎng)秩序，保障廠房工程項(xiàng)目的有序進(jìn)行和穩(wěn)定發(fā)展。

3.5 完善總承包合同的管理方案

EPC 工程總承包模式下，總承包企業(yè)需要管理大量的、不同類型的合同，主要包括委托單位、分包商、材料供應(yīng)商、保險(xiǎn)公司以及運(yùn)輸單位等相關(guān)的合同，其中合同內(nèi)容也呈多樣化，這增加了合同管理方案的推行難度。EPC 總承包合同的管理方案主要圍繞合同承包范圍、工程價(jià)款、違約責(zé)任、索賠方案等各個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行管理工作。由于合同涉及的類型較多，廠房工程項(xiàng)目周期較長，所以在對(duì)合同具體內(nèi)容的協(xié)商上，應(yīng)及時(shí)明確相關(guān)的管理范圍和各個(gè)關(guān)鍵階段，有效避免后續(xù)出現(xiàn)的矛盾分歧，保障工程項(xiàng)目按工期施工。在合同工程款項(xiàng)上，需合理審核延期付款和分段支付模式：若項(xiàng)目出現(xiàn)延期付款情形，應(yīng)重點(diǎn)審核相關(guān)合同內(nèi)容；若采用分段支付，則需確保預(yù)付款應(yīng)在工程總款項(xiàng)的10%以上、質(zhì)量保證金則控制在10%以內(nèi)。另外，總承包企業(yè)還要關(guān)注合同內(nèi)容中的違約與索賠條款，及時(shí)告知違約的可能性，比如設(shè)計(jì)進(jìn)度、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量等各個(gè)方面做好協(xié)商和設(shè)計(jì)工作，降低違約風(fēng)險(xiǎn)所帶來的經(jīng)濟(jì)損失。

結(jié)語：

綜上所述，在EPC 工程總承包管理的實(shí)際應(yīng)用過程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，要結(jié)合具體問題制定合理的管理對(duì)策。隨著大環(huán)境下相關(guān)法規(guī)條例的不斷完善，總承包企業(yè)也要增強(qiáng)綜合能力，提升總承包管理水平；相關(guān)建設(shè)單位則應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程，提高綜合素養(yǎng)，全面保障工程項(xiàng)目的順利推行。EPC 工程總承包管理中不僅要保障施工成本、施工進(jìn)度、質(zhì)量安全以及工程項(xiàng)目可靠性等方面，還要及時(shí)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及管理效能發(fā)揮等方面，積極優(yōu)化相關(guān)的項(xiàng)目管理體系，增強(qiáng)項(xiàng)目管理性能，嚴(yán)格把關(guān)造價(jià)控制力度，從而綜合提升EPC 工程總承包的管理質(zhì)量。