鐘思騏 王賽

前段時間，阿里巴巴董事長蔡崇信接受挪威主權財富基金首席投資官尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）的專訪，首次提及在過去幾年的多重競爭中，阿里落后了，因為阿里在壓力與競爭下，已然忘記了真正的客戶是誰——使用淘寶App進行購物的用戶，而阿里并沒有給用戶最好的體驗。

在企業(yè)由小變大的過程中，管理層、組織往往離用戶越來越遠，“忘記用戶”是最常犯的錯誤，從這幾年淘寶“雙11”令人眼花繚亂的活動內容即可窺知一二。當組織越來越龐大的時候，企業(yè)內部對市場和用戶的敏感度會越來越低。許多活動、設計和功能在開發(fā)時，其最初的目的已經不是基于用戶是否需要、是否會喜歡、會不會推薦給朋友使用，而是因為出現(xiàn)了競品，老板說“別人有，我們也要有”。

近年來，“以客戶為中心”成為商業(yè)界的流行語，許多管理者也的確將此作為企業(yè)經營的重要信條。然而，從我們過去大量的企業(yè)咨詢經驗來看，對大多數(shù)企業(yè)而言，“以客戶為中心”仍是空中樓閣，更多是一個精神性的象征，是一個抽象且難以衡量的概念，在實際經營中管理者很少踐行，甚至陷入“語言腐敗*”。

在大多數(shù)企業(yè)，“以客戶為中心”難以落地的一個根源在于，只有理念與概念，缺乏整體落地的方法框架。比如，企業(yè)制定的公司使命大多只是傲慢地宣布自己的野心或理想，像“最大化創(chuàng)造股東價值”“成為行業(yè)的市場領導者或顛覆者”等，對客戶只字不提。它們只是把使命看作“公司應該成為什么”，而不是從服務客戶的角度去看“公司應該成就客戶什么”。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，這無可厚非，但這是創(chuàng)始人真正的創(chuàng)業(yè)動機嗎？它是公司存在的價值和理由嗎？它是公司與眾不同的差異所在嗎？所以，我們強烈建議企業(yè)把公司使命（Corporate Mission）轉化為客戶使命（Customer Mission）。

回到蔡崇信所言及的阿里之病。既然失去和用戶的連接、偏離“以客戶為中心”是企業(yè)最常犯的錯誤，那么，究竟如何做到“以客戶為中心”？它有整體的方法框架嗎？在回答這些問題之前，我們先引入一個重要的商業(yè)概念：客戶資本（Customer Capital）。

客戶資本：確保商業(yè)增長建立在客戶價值基礎之上

客戶資本是站在企業(yè)整體維度來看待客戶價值，并以此為框架指導“以客戶為中心”的增長，它衡量客戶價值的構成，以及這些價值如何指導企業(yè)的增長。這就是蔡崇信在訪談中提到的客戶價值增長。

企業(yè)可以將自己的增長貢獻進行結構化拆解，通過衡量企業(yè)在一定周期內客戶資本的變化，審視企業(yè)的商業(yè)增長質量。比如，最典型的訂閱制（Subscription）行業(yè)是SaaS（軟件即服務）軟件行業(yè)。很多SaaS客戶以租用而非購買的方式來獲取軟件的使用權，客戶的訂閱數(shù)往往決定了SaaS企業(yè)的生死。因此，在SaaS行業(yè)，普遍用一個指標來衡量企業(yè)的商業(yè)表現(xiàn)和客戶價值：凈收入留存率（Net Dollar Retention Rate，NDR）。好的SaaS企業(yè)的NDR常年保持在100%以上，表示在訂閱制商業(yè)模式下，就算沒有新客戶增長，既有客戶也一直在維持并擴大對該SaaS產品的使用。從全球范圍來看，運營較好的企業(yè)的NDR通常在105%～110%之間。

客戶資本可以用三個關鍵的客戶價值維度來衡量：客戶留存價值（Retention）、客戶潛力價值（Ramp-up）和客戶口碑價值（Referral）。（參見副欄“客戶資本構成”）

● 客戶留存價值：客戶留存價值主要評估在一段周期內既有客戶復購所創(chuàng)造的收入。如果客戶留存價值過低，就像希臘神話中推巨石上山的西西弗斯一般，不論企業(yè)如何努力，最后都將墜落。

● 客戶潛力價值：在客戶留存價值基礎上，企業(yè)需要進一步評估客戶潛力價值?？蛻魸摿r值衡量一段周期內既有客戶因交叉銷售所創(chuàng)造的新增消費。它進一步反映了既有客戶對企業(yè)依存與喜好的強度，由此判斷企業(yè)是否擁有足夠的黏性來有效擴大既有客戶的錢包份額。

● 客戶口碑價值：客戶口碑價值是追蹤企業(yè)因為既有客戶推薦而取得的收入，用于評估企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造“新血”的能力。以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，在流量紅利逐漸退去的背景下，電商平臺的獲客成本不斷飆升。億歐智庫2022年發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，阿里2021財年獲客成本為477元，相比2020財年提升近2倍，達到4年來最高點，而拼多多獲客成本為578元，京東為384元，均處于歷史高位。在存量市場環(huán)境下，未來新客的獲取難度很可能有增無減。企業(yè)需要有效分析并管理流量來源，更多獲取來自既有客戶推薦的有機流量（Organic Traffic），而不是來自付費獲取的營銷流量（Paid Traffic），確保創(chuàng)造“新血”的可持續(xù)性，避免陷入傳統(tǒng)營銷的增長陷阱。

除了有助于企業(yè)經營與增長管理外，客戶資本還能協(xié)助企業(yè)與資本市場進行有效溝通。根據(jù)美國咨詢公司W(wǎng)atermark對美國上市公司在資本市場表現(xiàn)所做的分析，2007—2019年，擅長客戶體驗經營的企業(yè)所取得的累計資本回報率，比標準普爾500指數(shù)高出近108個百分點，比不擅長客戶體驗經營的企業(yè)高出2.4倍。凈推薦值（NPS）之父弗雷德·賴希黑爾德（Fred Reichheld）的研究也得到了類似的結果。他將最受客戶喜愛的公司的資本市場表現(xiàn)做成一個加權指數(shù)，并追蹤該指數(shù)在2011—2020年的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)在此期間該指數(shù)的增長幅度是標準普爾500指數(shù)的2.8倍。

究其原因，是因為除了關注財務數(shù)字的絕對表現(xiàn)外，資本市場更看重數(shù)字背后的“品質”。如副欄“財務數(shù)據(jù)vs.客戶資本”所示，傳統(tǒng)財務數(shù)據(jù)與客戶資本的側重點有所不同。財務數(shù)據(jù)更多以利潤為導向，呈現(xiàn)當期經營的成果；客戶資本則更多呈現(xiàn)客戶價值及影響客戶價值的相關指標，對企業(yè)未來的增長能力有一定預測性。

客戶資本三角：“以客戶為中心”的落地框架

客戶資本讓我們關注到客戶的全面價值，那么怎么落地“以客戶為中心”呢？我們提出了“客戶資本三角”（Customer Capital Triangle）模型，可以幫助企業(yè)建立“以客戶為中心”的落地全景圖。（參見副欄“客戶資本三角”）

客戶資本三角由四個模塊構成：在客戶資本三角的中心，企業(yè)需要明確客戶使命與客戶目標，使其成為客戶價值的北極星指標和企業(yè)行為的圭臬；圍繞客戶北極星指標，企業(yè)需要進一步回答“如何實現(xiàn)”“如何升級”以及“如何保障”三個關鍵問題。

三角中心：企業(yè)為何而戰(zhàn)？客戶使命和客戶目標是什么？

客戶使命作為客戶資本三角的戰(zhàn)略取勢點，決定了戰(zhàn)略的高度，同時作為客戶三角體系的一致性校準點，又起到了貫穿整套系統(tǒng)的作用。

“以客戶為中心”是一個抽象的概念，而企業(yè)經營需要將抽象的概念轉換為具體的使命與目標。例如，亞馬遜從成立開始，就強調提供多樣化選擇、性價比及便利購物體驗的客戶承諾，成為其增長飛輪的源點。開市客以滿足主流客戶高性價比的品質生活需求作為商業(yè)模式的基礎。亞朵酒店致力于“讓人與人之間更有溫度地連接”，將服務升級為精心設計的體驗，通過有內容的空間提供顧客旅途中安靜的力量，產生精神上的共鳴。招商銀行從“因您而變”的客戶理念出發(fā)，建立了國內領先的零售銀行帝國。這些案例都說明，企業(yè)成功做到“以客戶為中心”，均源于一個清晰且明確的愿景與目標。

客戶使命還需要讓員工產生共鳴。當員工對企業(yè)的客戶使命感到認同時，他們會自覺受到企業(yè)價值觀的驅動，高效投入工作，發(fā)自內心地為客戶提供最好的體驗。美國著名的小華盛頓客棧（The Inn at Little Washington）被譽為擁有比天堂還舒服的用餐環(huán)境，主廚帕特里克·奧康奈爾（Patrick OConnell）在客戶體驗上有一個獨特的管理方法，叫心情分數(shù)?？蜅５目蛻裟繕耸?，不讓客人離開時心情分數(shù)低于9分。當某一桌客人的心情分數(shù)看起來低于9分時，整個管理團隊必須同心協(xié)力改變局面。受到讓客人滿意的價值觀驅動，服務員也會認真思考如何為客人提供最好的用餐體驗，并融入自己的日常工作行為中。例如，在點餐環(huán)節(jié)，一項有趣的規(guī)定是“Dont say NO”（不要說“不”）。當客人詢問菜品方面的建議時，服務員需要詳盡介紹菜品使用的食材和調味料，讓客人有足夠的信息做決定?！耙詰B(tài)度選才”是奧康奈爾挑選員工的最重要原則。長期的面試經驗告訴他，如果應聘者以積極或感恩的態(tài)度陳述自己過去的經歷，他/她多半更在乎別人的感受，也更容易發(fā)自內心地為客人提供最好的體驗，對客戶使命產生共鳴。

第一角：客戶路徑層——如何將客戶目標轉化為具體路徑

設定好客戶使命后，接下來就要找到“如何實現(xiàn)”的戰(zhàn)略路徑。進入“以客戶為中心”時代，傳統(tǒng)以產定銷的經營模式使企業(yè)難以應對快速變化的市場環(huán)境和消費者需求，企業(yè)需要更好地讓消費者參與到經營中來，將客戶權益融合到企業(yè)利益中?？蛻魞r值的經營需要企業(yè)發(fā)展新的能力，從端到端的客戶旅程來思考自身的優(yōu)勢與體驗低谷，并更廣泛地將客戶視角融入日常運營之中，建立新的經營模型和企業(yè)慣性。新興消費品牌如喜茶、花西子、小米等，利用私域流量和社群運營，與客戶建立了零距離互動。傳統(tǒng)行業(yè)龍頭如vivo、方太、平安保險等，通過數(shù)字化和DTC（直面消費者）模式，不斷強化自身應對市場變化的敏捷性與競爭力。它們沿著客戶旅程，對自身的品牌、產品、服務及觸點做了不同程度的革新和布局，讓自己這頭大象重新跳舞。

用客戶旅程地圖（Customer Journey Map）重塑經營，就是蔡崇信所言客戶體驗問題的解題方法。亞朵酒店就深諳客戶旅程，它將客戶旅程中的服務細化為17個觸點，加以精細化管理和運營，開發(fā)出四五十個服務產品。在初見環(huán)節(jié)，亞朵設計了奉茶服務。在客人帶著旅途的疲憊進入酒店時，服務員會雙手遞上一杯水溫70度、亞朵村專供的暖茶，幫助客人消除路途的浮躁和疲累。在早餐環(huán)節(jié)，亞朵根據(jù)不同地域設計了當?shù)靥厣脑琰c，如果客人來不及吃早點，也會打包好供客人路上享用。在客人退房時，亞朵會送上礦泉水。秋冬季節(jié)，這些礦泉水都存放在保溫箱里，保持40℃左右的恒溫，讓客人感受到離店時的別樣溫暖。

第二角：客戶模式層——重新定義與客戶之間的商業(yè)模式，深化客戶價值

隨著客戶價值的增長，客戶本身就可以作為一種資產，并以此進行商業(yè)模式的創(chuàng)新升級，尋找第二增長曲線。這正是諸多新興互聯(lián)網(wǎng)公司不斷擴張業(yè)務邊界的原因所在。初始業(yè)務所累積的客戶可以作為新增長業(yè)務或種子業(yè)務的布局入口，也正如商業(yè)模式本身被定義為利益相關者的交易結構，現(xiàn)今交易結構的資源點就可以建立在客戶身上。那么，如何通過重新定義與客戶之間的商業(yè)模式來達成客戶價值的深化呢？

根據(jù)我們的研究咨詢，企業(yè)有三種不同的模式來深化客戶關系與客戶價值，創(chuàng)造更多的商業(yè)價值，以及鞏固競爭壁壘：1）訂閱制，2）付費會員制（Paid Membership），3）服務產品化（Service Commercialization）。

奈飛、Barkbox.com、微軟通過訂閱制與客戶維持靈活但長期的商業(yè)關系。開市客通過付費會員制，改變零售業(yè)的贏利模型。蔚來汽車以車為載體建立多元的營收增長點，實現(xiàn)服務產品化，將汽車交易從一次性買賣變成長期的客戶價值維護。亞馬遜、美團、小米、迪士尼等更是利用其核心的客戶資本有效地進行多角化經營，建立了第二甚至第三可持續(xù)增長曲線。雖然不同行業(yè)面對的市場與競爭環(huán)境各有差異，但上述商業(yè)模式變化與升級都離不開一個核心的經營本質、一個扎實的客戶價值基礎。

客戶價值的深化，不只是讓客戶與企業(yè)能夠捆綁得更緊，也從另外一個維度使得客戶本身作為一種資本被激活，形成與利益相關者新的交易結構。在數(shù)字化時代，客戶資本是諸多企業(yè)第二增長曲線的真正起始點。

第三角：客戶機制層——保障客戶使命和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

每一個戰(zhàn)略的落地與實現(xiàn)都離不開“人”，而對一群人行為的干預便離不開“管理”。在明確客戶北極星與戰(zhàn)略路徑之后，企業(yè)需要建立一套有效的流程機制、組織架構以及系統(tǒng)體系，保障客戶使命與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。缺乏在管理層面的保障，戰(zhàn)略只會停留在若干高管的腦海和認知里，不能轉化為企業(yè)全員的準則和行為。

傳統(tǒng)的企業(yè)經營更多是由內而外的正向管理模式，但隨著規(guī)模的擴張，正向管理模式往往造成企業(yè)內部的“谷倉效應*”，并逐步失去對市場與消費者的敏感度。因此，企業(yè)需要建立具備客戶視角的“反向驅動”管理機制，通過流程、組織及系統(tǒng)來固化組織能力。亞馬遜的按燈制度、震坤行的VOC（客戶之聲）會議、小米的參與感三三法則，以及盛行的客戶體驗管理（CEM）軟件，均是協(xié)助企業(yè)建立反向驅動的制度與工具。

值得一提的是，客戶價值經營最終還是需要回到企業(yè)的信仰與文化，“以客戶為中心”的成功有賴于企業(yè)高層的以身作則，并將客戶文化能夠滲透到一線員工的日常工作之中。

2022年京東內部會議上，久未露面的CEO劉強東提及自己早年為京東商城做客服的經歷：他在辦公室席地而臥，并把鬧鐘設定為兩小時響一次。每次鬧鐘一響，會在木地板上震動發(fā)出聲響，他就爬起來回復顧客消息。他強調，京東需要永遠以用戶體驗為先，零售業(yè)務要回歸用戶體驗。在這個不確定性極強，外部整體增長放緩的時間點，劉強東突出用戶體驗，頗有深意。

及時調整：重整組織架構，將“客戶”刻進DNA

當尼古拉·坦根追問阿里目前的問題該如何糾正時，蔡崇信說，第一步是承認錯誤，第二步是重新調整組織架構。他提到，作為重整的一部分，新任CEO吳泳銘“非常重視用戶，會專注于產品、交互和用戶體驗”，并且吳泳銘的直系下屬會與3個月之前完全不同。

“以客戶為中心”最終要能轉化為企業(yè)內部的DNA，企業(yè)的組織人才非常重要。改變人的價值觀是一個漫長且艱難的過程，最有效的方式就是覓得志同道合的人，把事情交給本來就擁有該使命的人去做。

美國十大銀行之一的道明銀行（TD Bank）以“1 to say Yes， 2 to say No”（先說“好的”，然后才說“不”）作為自己的核心標語，提醒內部各部門員工，無論如何都要對客戶提供正向的回復，盡可能地理解并滿足客戶的需求。日本傳奇零售商大關超市（Ozeki）以“顧客會不會再回來”作為自己的核心經營法則，在核心理念的指導下充分授權各地店長，以當?shù)乜蛻粜枨鬄榛A做到千人千店的“個店主義”，在增長停滯的日本市場中獨樹一格。落實到基層的企業(yè)文化才是企業(yè)最核心的競爭力。

管理與工具都是有階段性的，崗位、職責、KPI（關鍵績效指標）都是冷冰冰的數(shù)字，只有把“人”的視角帶入工作當中，工作才被重新賦予了新的含義。因此，客戶體驗管理的持續(xù)性價值就是把客戶思維帶入企業(yè)工作內涵之中。當客戶體驗管理舉措相對標準化之后，企業(yè)應該思考如何將“客戶”融入企業(yè)的宗旨與文化當中，變成企業(yè)內部共同的信仰，而不僅僅作為一個簡單的口號。

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企業(yè)家、投資人段永平對“企業(yè)經營”有過一段精辟的見解：經營的本質就是消費者導向，賺錢是果不是因。消費者導向指的是企業(yè)在做產品決策時，總是基于產品最終的消費者體驗來考慮。注重消費者體驗的公司將眼光放得長遠些，出“偉大產品”的概率就會大很多。

正如沃頓商學院教授喬治·戴伊（George Day）在“從外到內戰(zhàn)略”（Outside-in Strategy）概念中所提到的，將客戶作為連接外部與內部戰(zhàn)略的轉化點，把增長的核心放在不斷發(fā)展和保持客戶關系上，并上升到客戶忠誠以鎖定終身價值，以此做到企業(yè)目標的兌現(xiàn)。

蔡崇信所提到的阿里問題實際上是今天中國企業(yè)普遍碰到的問題。如何重回“以客戶為中心”的增長？希望本文提出的整體框架與方法論，能夠引發(fā)大家一些思考。