加里·哈默

這是一個(gè)事實(shí)：在大多數(shù)行業(yè)里，新競(jìng)爭(zhēng)者的參與，創(chuàng)造了大部分新的財(cái)富。思科、亞馬遜、星巴克、嘉信理財(cái)、美國(guó)在線、蓋璞、美國(guó)世界通信公司、戴爾、西北航空、思愛(ài)普——這些公司創(chuàng)立只不過(guò)才經(jīng)歷一代人的時(shí)間，它們的總市值卻已經(jīng)達(dá)到八千億美元（1999年5月之前）。并且類(lèi)似的故事正在不斷上演——在各個(gè)行業(yè)中，初創(chuàng)公司對(duì)驕傲自滿的王牌企業(yè)發(fā)起了有力挑戰(zhàn)。

管理和創(chuàng)業(yè)，是平庸之輩和革命性財(cái)富創(chuàng)造者之間的本質(zhì)區(qū)別。平庸之輩失去了激情和想象力，只會(huì)想盡辦法壓低成本、外包效率低下的加工流程、回購(gòu)股票、賣(mài)掉壞股，以期這樣可以鎖住財(cái)富。然而在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，投資者不再想要這樣的角色。他們想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)英雄——對(duì)創(chuàng)造新財(cái)富癡迷的創(chuàng)新者。

硅谷是創(chuàng)業(yè)能量的精髓。這里的潮流很簡(jiǎn)單：如果不是新的，那就一點(diǎn)也不酷。如果不酷，那就不值得這么做。在這里，寥寥數(shù)人在轉(zhuǎn)瞬之間創(chuàng)造的巨大財(cái)富是前所未有的。他們?cè)趧?chuàng)造一個(gè)新的時(shí)代——虛擬存在、全球化社區(qū)、電子商務(wù)、即時(shí)信息知識(shí)和富于誘惑力的內(nèi)容媒體。

如果你想帶領(lǐng)公司抓住比公平份額更多的新財(cái)富，必須學(xué)會(huì)將硅谷的能量和思想帶回公司內(nèi)部。

大賭注

把硅谷帶回公司可以帶來(lái)什么好處？

讓我們做一個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)。硅谷有大約兩百萬(wàn)人，假設(shè)他們中的一半在私營(yíng)部門(mén)工作——剩下的是小孩、退休人員、政府雇員等。在這一百萬(wàn)人中，假設(shè)50%是你可以在公司找到的同等優(yōu)秀人才。我們將這五十萬(wàn)人稱(chēng)作硅谷基因庫(kù)。1998年，這個(gè)基因庫(kù)產(chǎn)生了41個(gè)IPO，1990年總市值達(dá)到270億美元。如果將這270億美元平均分到這五十萬(wàn)人頭上，那么你可以得到的就是54 000美元。54 000美元——這是新財(cái)富中人均每年得到的數(shù)目。

將54 000美元乘以你公司的員工數(shù)量。我們來(lái)看一看，1998年底，通用汽車(chē)有594 000名員工，意味著他們有創(chuàng)造320億美元新財(cái)富的潛力——只要通用公司可以激發(fā)出硅谷的熱情和想象力。凱馬特有278 000名員工——150億美元的潛在新財(cái)富。對(duì)同樣擁有278 000名員工的3M公司，這個(gè)數(shù)字則是40億美元。

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嫉妒硅谷企業(yè)家的成功，但是很少有人想到他們可以將硅谷模式帶回公司內(nèi)部——他們?nèi)绾吸c(diǎn)燃員工的創(chuàng)業(yè)激情。

硅谷人士并沒(méi)有異于常人大小的頭腦，也沒(méi)有生活在什么有神奇能量的土地上。讓硅谷獨(dú)一無(wú)二的并不是里面的人或是天氣，而是硅谷的商業(yè)模式。在硅谷，創(chuàng)意、資本和人才得以自由循環(huán)。他們?nèi)诤系姆绞娇梢宰畲蠡ぐl(fā)創(chuàng)新和制造財(cái)富。傳統(tǒng)行業(yè)里扼殺創(chuàng)業(yè)精神的官僚之風(fēng)在這里毫無(wú)痕跡。

如果你想解放公司內(nèi)部的企業(yè)精神，那么你必須知道如何創(chuàng)立和維持創(chuàng)意、資本和人才這個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)的活力。

創(chuàng)意市場(chǎng)

硅谷的一個(gè)中型風(fēng)險(xiǎn)資本公司每年大約有5 000多個(gè)商業(yè)計(jì)劃，那么大公司的一位高級(jí)副總裁平均可以看到這些計(jì)劃中的幾個(gè)？5？10？0？

硅谷的每個(gè)人都明白創(chuàng)新是創(chuàng)造財(cái)富的唯一方法——企業(yè)創(chuàng)新和個(gè)人創(chuàng)新都是。新的億萬(wàn)富翁例如雅虎創(chuàng)始人、eBay創(chuàng)始人，并不是通過(guò)榨干垂死商業(yè)模式中每一分效率擴(kuò)張財(cái)富的。但是大多數(shù)大企業(yè)的員工仍然活在效率至上的環(huán)境里。不論具體是什么，目標(biāo)都是一個(gè)——將你已經(jīng)在做的事情做得更好。幾乎沒(méi)人可以想象到另一種創(chuàng)造財(cái)富的路線。

兩年前，美國(guó)最大的一家科技公司的CEO曾經(jīng)問(wèn)我：“我的公司怎么樣才可以抓住互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇？”

我回答：“首先，你必須愿意去創(chuàng)造一批年輕的百萬(wàn)富翁?！?/p>

“我覺(jué)得我們做不到?！盋EO皺了皺眉說(shuō)。毫無(wú)意外地，他的公司錯(cuò)失了互聯(lián)網(wǎng)這座富礦。

很多時(shí)候，對(duì)內(nèi)部企業(yè)家來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的權(quán)衡結(jié)果是長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)和短期的回報(bào)。當(dāng)潛在回報(bào)低微的情況下，員工為什么要冒險(xiǎn)與現(xiàn)狀維護(hù)者一搏呢？除非新思潮支持者們相信存在個(gè)人財(cái)富大量增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并且創(chuàng)意想法的市場(chǎng)貧瘠。公司給CEO們支付數(shù)百萬(wàn)報(bào)酬以解鎖股東財(cái)富，卻似乎沒(méi)能力給那些真正創(chuàng)造新財(cái)富的人六到七位數(shù)的微薄回報(bào)——這也太諷刺了。

在硅谷，流通的貨幣是平等。有太多的公司里每一個(gè)員工都是股東，而那些在一切虛無(wú)縹緲之前勇于冒險(xiǎn)的人則成為了新晉富翁。

在以前，和初創(chuàng)公司比較，為大企業(yè)工作的優(yōu)勢(shì)是職業(yè)穩(wěn)定。到了1998年，美國(guó)各大公司裁員超過(guò)6 000 000名。近年來(lái)在初創(chuàng)公司也發(fā)生了大規(guī)模的裁員。如果大公司里的工作保障率和一家小企業(yè)的一樣，那為什么不去個(gè)人報(bào)酬更高的小公司呢？

除非高管在促進(jìn)創(chuàng)新上花費(fèi)和保障效率一樣多的精力，以及員工個(gè)人相信財(cái)富機(jī)會(huì)的存在，否則創(chuàng)意市場(chǎng)將一直是封閉的。

大公司無(wú)法刺激真正創(chuàng)新產(chǎn)生的第二個(gè)原因是，在他們構(gòu)建的高墻內(nèi)，創(chuàng)意市場(chǎng)被買(mǎi)方壟斷——永遠(yuǎn)只有一個(gè)買(mǎi)家。新方案的產(chǎn)生只有一個(gè)地方——指揮層，并且僅僅一個(gè)“不”就可以否定新想法。

在硅谷，沒(méi)有人可以拒絕新的創(chuàng)新。權(quán)力是發(fā)散的，資本來(lái)源也非常豐富。一家成功初創(chuàng)公司在找到最終的贊助高之前都經(jīng)歷過(guò)數(shù)個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家的拒絕。

硅谷的創(chuàng)意市場(chǎng)充滿活力的第三個(gè)原因是，沒(méi)有關(guān)于誰(shuí)有能力或者沒(méi)有能力創(chuàng)造新商業(yè)模式的偏見(jiàn)。想象力遠(yuǎn)比經(jīng)驗(yàn)更重要。喬布斯說(shuō)過(guò)：“硅谷是賢能社會(huì)，你年紀(jì)多大不重要，你穿什么不重要，重要的是你的智慧?！?/p>

在硅谷，人們從來(lái)不會(huì)認(rèn)為下一個(gè)絕思妙想會(huì)來(lái)自上一任高管。

在大多數(shù)公司里，大家都認(rèn)為策略是高級(jí)管理者的職責(zé)。想想企業(yè)金字塔，問(wèn)問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題。第一，商業(yè)思考方式最類(lèi)似而幾乎沒(méi)有多樣性的人群在這座金字塔的哪里？第二，過(guò)去做出感情投資最多的人位于金字塔哪一個(gè)位置？第三，已經(jīng)獲得了“成功”的人大多又在哪里？

這三個(gè)問(wèn)題的答案都是：在最頂端。

那么，一個(gè)真正有革命性的想法從最頂端管理層產(chǎn)生的可能性又能有多少呢？

資本市場(chǎng)

風(fēng)險(xiǎn)資本家在融資上的確有頭腦，但是他們肯定無(wú)法像CFO那樣思考。盡管同時(shí)資助項(xiàng)目，硅谷內(nèi)的資本市場(chǎng)和一般大公司的資本市場(chǎng)完全不同。第一個(gè)區(qū)別就是準(zhǔn)入。一個(gè)大公司里低了七個(gè)級(jí)別的普通員工怎么可能得到實(shí)施一個(gè)新方案的資助？不管是要500萬(wàn)還是5 000萬(wàn)美元，對(duì)已經(jīng)從高管層退下的人來(lái)說(shuō)，不可逾越的投資困難也經(jīng)常發(fā)生。

大多數(shù)公司有一套權(quán)限審批系統(tǒng)，也就是說(shuō)高級(jí)執(zhí)行官比低級(jí)別的經(jīng)理更有權(quán)做財(cái)務(wù)決定。然而不管這個(gè)級(jí)別有多高，或是投資數(shù)額有多少，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避都是一樣的。對(duì)整個(gè)公司來(lái)說(shuō)微小的風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)一個(gè)部門(mén)或是一名年輕經(jīng)理人來(lái)說(shuō)都是致命的。一個(gè)要做出有十幾萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)決定的年輕企業(yè)家和做出有幾千萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)決定的部門(mén)副總裁一樣，都需要做同樣無(wú)懈可擊的案例分析和準(zhǔn)備。

對(duì)一項(xiàng)新試驗(yàn)的小筆投資也需要像對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)至關(guān)重要且不可逆轉(zhuǎn)的大投資一樣施加層層阻礙——這樣做有必要嗎？為什么非傳統(tǒng)方案想要獲得資金以建立模型、設(shè)計(jì)市場(chǎng)試驗(yàn)或僅僅做成一個(gè)商業(yè)案例都那么困難——尤其是這需要的錢(qián)其實(shí)微不足道？

大多數(shù)公司理念都認(rèn)為，激進(jìn)伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，而漸進(jìn)則代表低風(fēng)險(xiǎn)。但在改變發(fā)生在瞬息之間的世界，往往相反的狀況才是正確的。孟山都花費(fèi)了十幾億投資種子公司，索尼將十億賭注壓在一款新的游戲芯片——這些是大風(fēng)險(xiǎn)。但Hotmail的最初注資只有30萬(wàn)美元，它被微軟收購(gòu)的價(jià)格則高達(dá)四億美元。

硅谷里賣(mài)的是創(chuàng)意，而不是鈔票。風(fēng)險(xiǎn)投資家努力在公司里加強(qiáng)節(jié)約文化，因?yàn)樗麄兣c公司密切相關(guān)——指定管理團(tuán)隊(duì)、出席董事會(huì)、制定策略——他們完全清楚什么時(shí)候需要加大賭注而什么時(shí)候需要開(kāi)源節(jié)流。和風(fēng)險(xiǎn)投資家們相比，大多數(shù)CFO都過(guò)于奢侈。

有創(chuàng)意的商業(yè)想法很少能通過(guò)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的審核流程。如果市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)的預(yù)測(cè)似乎有哪怕一丁點(diǎn)模糊，這個(gè)方案就會(huì)被放棄。如果關(guān)鍵業(yè)務(wù)假設(shè)有一點(diǎn)不穩(wěn)，那么資金也無(wú)從而來(lái)。如果財(cái)務(wù)規(guī)劃沒(méi)有大量分析的支持，那么管理層就會(huì)否決這個(gè)方案。

最典型的案例是一位汽車(chē)公司的高級(jí)執(zhí)行官告訴我的。他們公司一開(kāi)始并不愿意投資小型貨車(chē)：“沒(méi)有市場(chǎng)細(xì)分，我們?cè)趺赐顿Y呢？我們做不成商業(yè)案例。”直到這家公司逐漸掌握足夠的證據(jù)相信小型貨車(chē)的機(jī)遇確實(shí)存在，他們?cè)缫崖浜笮⌒拓涇?chē)的先驅(qū)克萊斯勒一百萬(wàn)個(gè)業(yè)務(wù)單元。

硅谷資本市場(chǎng)的運(yùn)作方式完全不同。Hotmail創(chuàng)始人同時(shí)也是硅谷最年輕的風(fēng)險(xiǎn)投資家，他是這樣評(píng)估一個(gè)潛在的商業(yè)想法的：

我第一件想問(wèn)你的事情是，這影響到哪些人？這會(huì)帶來(lái)什么樣的改變？它能做到多高的程度？我想投資的是可以無(wú)限向上攀升的東西。第二件事情是，這件事可以發(fā)展到多大的規(guī)模？你如何衡量這個(gè)規(guī)模？驅(qū)動(dòng)回報(bào)遞增的機(jī)制如何？它能否像病毒一樣迅速傳播？最后我也想知道這個(gè)人的決心有多大。我永遠(yuǎn)不會(huì)將我的投資放在那些聲稱(chēng)“我要做什么”的人身上，我只會(huì)投資那些“我已經(jīng)做好一切準(zhǔn)備，只需要一筆投資將它推進(jìn)”的人。激情遠(yuǎn)比經(jīng)驗(yàn)更重要。

大多數(shù)公司的資本預(yù)算目的在于確保公司永遠(yuǎn)不會(huì)做出無(wú)法帶來(lái)可接受的回報(bào)的投資。但是在努力保證沒(méi)有不可預(yù)料的下跌風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，典型的資本預(yù)算過(guò)程也設(shè)置了一個(gè)絕對(duì)的上限。后續(xù)損失是可見(jiàn)的——每個(gè)人都能看見(jiàn)哪些項(xiàng)目在虧錢(qián)，但是預(yù)先虧損是完全不可見(jiàn)的。

風(fēng)險(xiǎn)投資家在一開(kāi)始對(duì)于成功和失敗的期許就有不同一般的標(biāo)準(zhǔn)。5 000個(gè)想法中，一家有五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家的公司可能會(huì)投資其中的10個(gè)——這10個(gè)是他們認(rèn)為有利潤(rùn)的選擇。在這10個(gè)中，5個(gè)會(huì)被完全注銷(xiāo)，3個(gè)可能獲得一般性成功，而1個(gè)會(huì)將初始投資翻倍，1個(gè)會(huì)返回投資的50-100倍。這里的目標(biāo)是確保有一個(gè)大贏家，而不是確保沒(méi)有一個(gè)輸家。

在大多數(shù)公司里，支持激進(jìn)創(chuàng)新商業(yè)模式的人必須從維護(hù)老派模式的人那里獲得資助。而護(hù)舊者往往會(huì)否決新事物。為了理解這個(gè)問(wèn)題回答出來(lái)的后果，試想一下如果硅谷的每個(gè)人都必須從比爾蓋茨那里獲得資金，那么很快每個(gè)人做的都是擴(kuò)散Windows的經(jīng)營(yíng)——這個(gè)世界上將沒(méi)有任何可以挑戰(zhàn)微軟模式的東西。

一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家不會(huì)問(wèn)一項(xiàng)投資如何在與另一項(xiàng)投資的PK中占上風(fēng)。也不會(huì)尋求協(xié)同。沒(méi)人關(guān)心“這項(xiàng)投資和我們的策略一致嗎？”我們需要考慮的是那些與現(xiàn)行策略不一致的機(jī)會(huì)。一個(gè)這樣的機(jī)會(huì)也許在日后可以證明它遠(yuǎn)比你已經(jīng)熟悉的機(jī)遇有吸引力得多。

但是如果你不愿意創(chuàng)造一個(gè)非傳統(tǒng)的資本市場(chǎng)，你又怎么會(huì)知道呢？

當(dāng)新創(chuàng)意會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)（受強(qiáng)大保護(hù)的業(yè)務(wù)）產(chǎn)生侵蝕效應(yīng)時(shí)，它們往往會(huì)被碾壓。然而每家公司都知道，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅到自己的業(yè)務(wù)之前，內(nèi)部侵蝕是更好的選擇。

人才市場(chǎng)

想象一下，如果一年內(nèi)20%最棒的員工離職是什么樣？在硅谷這是司空見(jiàn)慣的事。每一個(gè)硅谷CEO都知道，如果你給員工的工作毫無(wú)新意，并且上行極其有限，他們很快就會(huì)辭職不干。近幾年，像蘋(píng)果和硅圖公司都在經(jīng)歷人才的流失，而有進(jìn)取心的雅虎和思科公司則成為吸引天才們的磁石。

每家公司都有類(lèi)似于資本配置的流程，但是幾乎沒(méi)有公司有人才配置的流程——更別說(shuō)一個(gè)人才的公開(kāi)市場(chǎng)。資本預(yù)算也許是老企業(yè)的僵化和守舊，但至少存在關(guān)于每一項(xiàng)業(yè)務(wù)每年可以值得多少資本的處理流程。然而，沒(méi)人知道一家公司最好的員工是在為大好機(jī)遇大展拳腳還是在垂死業(yè)務(wù)中壓迫窒息。

人們?cè)谡嬲f交辭呈的很久之前，就已經(jīng)在心理上放棄這份工作了。新奇、意義、影響力是企業(yè)精神的氧氣。抽走了氧氣，連最聰明的天才都會(huì)腦死亡。

迪士尼公司對(duì)這一點(diǎn)非常了解。他們擅長(zhǎng)將最優(yōu)秀的員工調(diào)往最前沿最具創(chuàng)意的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。不管是百老匯演出，郵輪航線，還是第一個(gè)動(dòng)物主題樂(lè)園的開(kāi)張。迪士尼最有能力的員工都會(huì)爭(zhēng)奪為全新的、獨(dú)特的事物工作的機(jī)會(huì)。新領(lǐng)域的突破被視為職業(yè)生涯的政變。迪士尼的高管努力打破這種狹隘的以利潤(rùn)為中心的觀念，這種觀念經(jīng)常阻礙優(yōu)秀人才向新領(lǐng)域的流動(dòng)。

流動(dòng)性催生承諾。當(dāng)員工真正被手頭的項(xiàng)目和身處的團(tuán)隊(duì)吸引，承諾是必然的。雖然他們的承諾不是永久性的，尤其是當(dāng)整個(gè)業(yè)務(wù)模式快燃料耗盡。但是為此付出的精力和時(shí)間，意味著他們不大可能心懷不滿、整日憤憤不平。

如果你的公司里，極具創(chuàng)意和雄心壯志的員工感覺(jué)陷入了毫無(wú)生機(jī)的業(yè)務(wù)，他們一定會(huì)離開(kāi)。唯一的問(wèn)題是他們是會(huì)投奔其他公司，還是加入你的公司里一個(gè)更具創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)。更簡(jiǎn)單地說(shuō)，他們是會(huì)為自己和其他人創(chuàng)造新財(cái)富，還是為他們自己和你的股東創(chuàng)造新財(cái)富？要?jiǎng)?chuàng)造內(nèi)部人才市場(chǎng)，你必須打破那種“理所應(yīng)當(dāng)”的觀念——這對(duì)人才和資本都是禁錮。更重要的是，你必須真正相信新財(cái)富創(chuàng)造的可能——只要你給予有能力者自由，而不是將他們拴禁在死寂之中。

我們正在見(jiàn)證一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)秩序的到來(lái)，一個(gè)規(guī)模、效率和復(fù)制就是一切的世界正在遠(yuǎn)去。我們正在邁入一個(gè)由想象力、試驗(yàn)、靈活性作為財(cái)富創(chuàng)造最必要的催化劑的世界。資源配置在過(guò)去也許已經(jīng)足夠，但是如果現(xiàn)代公司想要獲得份額之外的新財(cái)富，他們必須作出改變。不論是概念上還是現(xiàn)實(shí)中，由自組織、自發(fā)性和速度統(tǒng)治的新世界，資源募集才是主角。

硅谷的存在不是因?yàn)榇蠊緵](méi)有能力創(chuàng)新，而是因?yàn)榇蠊静辉笒仐壻Y源分配帶來(lái)的嚴(yán)密的安全網(wǎng)。是的，你可以努力確保不將一分錢(qián)或是一名優(yōu)秀的員工放在一個(gè)沒(méi)有穩(wěn)定回報(bào)的業(yè)務(wù)案例中，但是在這個(gè)過(guò)程里，你將未來(lái)和新財(cái)富輸給了那些更勇敢的靈魂。