在商海航行的征途中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)遭遇各種風(fēng)浪與挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)遭遇生死節(jié)點(diǎn)時(shí)，如同遭遇一場(chǎng)突如其來(lái)的暴風(fēng)雨，生死懸于一線，每個(gè)決策都像懸崖之上的鋼絲，牽動(dòng)著整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。此刻，不僅是對(duì)企業(yè)命運(yùn)的考驗(yàn)，更是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者智慧與勇氣的挑戰(zhàn)。

生死節(jié)點(diǎn)，是企業(yè)發(fā)展歷程中最關(guān)鍵的時(shí)刻。它可能源于市場(chǎng)環(huán)境的突變，如新技術(shù)的涌現(xiàn)、消費(fèi)者需求的急劇變化或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)崛起；也可能源于企業(yè)內(nèi)部管理的失誤，如戰(zhàn)略方向的迷失、資金鏈的斷裂或核心團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩。在這樣的節(jié)點(diǎn)上，企業(yè)的生存與發(fā)展都面臨著巨大的壓力和不確定性。

要成功應(yīng)對(duì)企業(yè)生死節(jié)點(diǎn)，首先需要深入剖析其成因。我們需要從市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及企業(yè)自身等多個(gè)維度出發(fā)，全面審視企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。只有深入了解生死節(jié)點(diǎn)的成因，我們才能有針對(duì)性地制定應(yīng)對(duì)策略，為企業(yè)的生存與發(fā)展贏得生機(jī)。

幾乎每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都經(jīng)歷過(guò)一段、兩段甚至更多的至暗時(shí)刻，即便他是大佬般的存在，也曾面臨失聲痛哭的窘境。

穿越死亡之谷

工廠倒了可以再建，而人一旦喪失了對(duì)未來(lái)的期待，才是最可怕的。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7～8年，每年倒閉的企業(yè)約有100萬(wàn)家。換句話說(shuō)，每天都有無(wú)數(shù)企業(yè)在誕生，但平均每分鐘就有2家企業(yè)在死去。

更可怕的是，環(huán)境越趨向嚴(yán)酷，企業(yè)越不敢創(chuàng)新，員工越不敢提議，經(jīng)銷商越不敢向廠商下單，廠商也越不敢生產(chǎn)。消費(fèi)者也一樣，不知道自己買的東西還能不能運(yùn)送到手里。久之，大家只能降低消費(fèi)、降低產(chǎn)出，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都越來(lái)越走向封閉。

如果說(shuō)貪功冒進(jìn)的企業(yè)失敗是“找死”，那企業(yè)蒙眼不看外面正在發(fā)生重要的變化，對(duì)于變化帶來(lái)的影響的嚴(yán)重性估計(jì)不足，不能適時(shí)地應(yīng)對(duì)變化，有效推動(dòng)組織變革，是謂“等死”；而企業(yè)內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)生自身創(chuàng)新的“黑洞”，管理者通過(guò)各種手段，致使企業(yè)資產(chǎn)流失嚴(yán)重，這就是把企業(yè)“拖死”……

舉個(gè)例子，蝦米音樂(lè)被業(yè)界評(píng)為“一手好牌被打得稀巴爛”，激烈的版權(quán)大戰(zhàn)被外界認(rèn)為是蝦米敗下陣的主因。但阿里在用人和戰(zhàn)略上的失誤才是蝦米節(jié)節(jié)敗退的關(guān)鍵。阿里高層對(duì)蝦米的發(fā)展策略舉棋不定，管理層頻繁變動(dòng)，使得蝦米在剛有些起色時(shí)就卸掉力氣，在最需要爭(zhēng)取版權(quán)的時(shí)候失去戰(zhàn)機(jī)，讓用戶和阿里都失去了耐心與熱情。

也有這樣的情況。

企業(yè)雖然做得很大，但企業(yè)老板本質(zhì)還是投機(jī)主義、賭徒心理，熱衷于掙快錢。做企業(yè)并非短期主義，無(wú)定力、沒(méi)耐心、等不及、不尊重事態(tài)發(fā)展，是很多大企業(yè)遇到的問(wèn)題。甚至有不少企業(yè)選擇用資本的手圈錢，開(kāi)始控制不住欲望地?cái)U(kuò)張，從而帶企業(yè)走進(jìn)黑暗。

每個(gè)企業(yè)都希望能永續(xù)經(jīng)營(yíng)、基業(yè)長(zhǎng)青。

但企業(yè)猶如一場(chǎng)商業(yè)叢林中弱肉強(qiáng)食的淘汰賽，沒(méi)有規(guī)則也沒(méi)有終點(diǎn)，只有活著，才有機(jī)會(huì)讓小概率事件成為可能。

馬云坦言：“說(shuō)心里話，沒(méi)有一個(gè)人在這世界上是容易的，你們覺(jué)得我容易嗎？不容易，我真不容易。有一次，我晚上還要飛去歐洲，但我并不覺(jué)得有多難，回過(guò)頭來(lái)想想，其實(shí)不容易。一年到頭，我大概飛了830個(gè)小時(shí)，我覺(jué)得，哇，我怎么飛那么多，我真不知道自己是怎么扛過(guò)來(lái)的。”

“天才少年”茅侃侃，在14歲就憑借設(shè)計(jì)軟件成名，23歲身價(jià)更是來(lái)到了千萬(wàn)之多。可就是這么一個(gè)風(fēng)光無(wú)限的創(chuàng)業(yè)青年在市場(chǎng)上摸爬滾打幾年之后卻講出了這么一番話：“我的性格不適合創(chuàng)業(yè)，我不是一個(gè)會(huì)管理的人?！睆娘L(fēng)光無(wú)限的創(chuàng)業(yè)青年到用一句話否定自己曾經(jīng)的成果，這和茅侃侃自身經(jīng)歷脫不了干系。眾人只從茅侃侃的這句話中看到了一名創(chuàng)業(yè)青年的“隕落”，卻沒(méi)看出其背后的絕望。

從旁觀者的角度出發(fā)，他的人生必然一片光明，他的前途必然一片順?biāo)?，誰(shuí)曾想他在35歲以自殺的方式結(jié)束個(gè)人性命。

現(xiàn)在，不少企業(yè)在不確定性里硬掙，現(xiàn)金流面臨斷鏈風(fēng)險(xiǎn)，哪怕虧損也要想盡辦法留住客戶，這是筆者在采訪中，企業(yè)呈現(xiàn)的一抹縮影。“很難，比2020年更難?！笔嵌辔皇茉L者給出的心聲。而無(wú)論是哪一家受訪企業(yè)，背后都對(duì)應(yīng)著行業(yè)里數(shù)以萬(wàn)計(jì)的從業(yè)者。

馬斯克曾感慨，所有的偉大都是熬出來(lái)的。孕育、出生、成長(zhǎng)、衰老、死亡，生命有周期，企業(yè)亦如是。

企業(yè)生死的九個(gè)節(jié)點(diǎn)

01股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

案例：被分食的西少爺肉夾饃

西少爺肉夾饃是由孟兵、宋鑫、羅高景三位創(chuàng)始人于2014年共同創(chuàng)立的。在創(chuàng)業(yè)初期，由于資金緊張，他們發(fā)起了眾籌，籌集了部分啟動(dòng)資金。然而，隨著公司逐漸走紅，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司發(fā)展方向等方面產(chǎn)生了分歧。

具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)公司估值達(dá)到4 000萬(wàn)元時(shí)，孟兵為了公司之后在海外的發(fā)展，希望組建VIE（可變利益實(shí)體）結(jié)構(gòu)，并希望自己的投票權(quán)是其他創(chuàng)始人的3倍。然而，宋鑫對(duì)此表示反對(duì)，他認(rèn)為自己應(yīng)該獲得更多的股權(quán)和分紅權(quán)。由于雙方一直未能達(dá)成一致，宋鑫最終選擇離開(kāi)，并另起爐灶開(kāi)了名為“新西少”的肉夾饃店。

分析：

西少爺?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)在初期就存在問(wèn)題。由于用眾籌等方式籌集資金，使得股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，且創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間的股權(quán)分配不夠合理。這導(dǎo)致了在公司發(fā)展壯大后，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在股權(quán)、投票權(quán)等方面產(chǎn)生了分歧。

股權(quán)爭(zhēng)端在決定企業(yè)生死的所有因素中，排名第一，是因?yàn)樗钊菀鬃寗?chuàng)業(yè)者忽視，但在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，也最容易掣肘企業(yè)成長(zhǎng)。

股權(quán)爭(zhēng)端的隱患主要有幾大類：1.原始股權(quán)分配不合理，沒(méi)有給大股東預(yù)留合適的控制權(quán)；2.股權(quán)稀釋方式不合理，侵占了大股東利益和話語(yǔ)權(quán)；3.股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，沒(méi)有把控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分置；4.沒(méi)有做好股權(quán)、法定代表人的風(fēng)險(xiǎn)隔離，導(dǎo)致企業(yè)在遇到經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，大股東或法定代表人一個(gè)人背鍋。

02領(lǐng)導(dǎo)力衰減

案例：樂(lè)視網(wǎng)的短見(jiàn)

樂(lè)視網(wǎng)曾經(jīng)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域的明星企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍廣泛，包括視頻、電視、手機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域。然而，隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)張，創(chuàng)始人賈躍亭的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)。他在公司戰(zhàn)略決策、資金調(diào)配、內(nèi)部管理等方面出現(xiàn)了一系列失誤，導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾激化、團(tuán)隊(duì)分裂、公司業(yè)績(jī)不斷下滑。

具體來(lái)說(shuō)，賈躍亭在樂(lè)視網(wǎng)的快速擴(kuò)張過(guò)程中，對(duì)資金的調(diào)配使用過(guò)于冒進(jìn)，將大量資金投入到了各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，試圖實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。然而，這種盲目擴(kuò)張導(dǎo)致公司資金鏈緊張，債務(wù)壓力巨大。同時(shí)，他在公司戰(zhàn)略決策上也存在失誤，過(guò)于追求短期利益，忽視了公司的長(zhǎng)期健康發(fā)展。此外，他在內(nèi)部管理上也存在問(wèn)題，未能建立有效的溝通機(jī)制和決策機(jī)制，導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾激化，團(tuán)隊(duì)分裂。

分析：

賈躍亭的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題是導(dǎo)致樂(lè)視網(wǎng)走下坡路的關(guān)鍵因素。他在公司戰(zhàn)略決策、資金調(diào)配、內(nèi)部管理等方面存在失誤，未能有效引領(lǐng)公司走向健康發(fā)展。這反映出他在領(lǐng)導(dǎo)力方面的不足，缺乏對(duì)公司整體發(fā)展的深刻理解和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。樂(lè)視網(wǎng)在快速發(fā)展過(guò)程中，過(guò)度追求多元化發(fā)展，忽視了公司自身的實(shí)力和市場(chǎng)需求。這種盲目擴(kuò)張導(dǎo)致公司資金鏈緊張，債務(wù)壓力巨大，進(jìn)而影響了公司的正常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿χ?。許多企業(yè)有好的模式或產(chǎn)品，但往往會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤而導(dǎo)致失敗。同時(shí)，許多創(chuàng)業(yè)者是好的創(chuàng)業(yè)者但不是好的管理者和戰(zhàn)略家，在創(chuàng)業(yè)初期好的創(chuàng)意和產(chǎn)品是決定因素，但在創(chuàng)業(yè)中期，當(dāng)企業(yè)步入正軌，好的戰(zhàn)略、方向和財(cái)務(wù)管理，才是企業(yè)健康成長(zhǎng)的保證。所以阿里、蘋(píng)果等大型公司，都會(huì)不約而同地選擇有財(cái)務(wù)背景的高管做“接班人”。

領(lǐng)導(dǎo)力衰減也直接影響企業(yè)“二代接班”。當(dāng)?shù)谝淮I(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)，二代接班人能不能有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力，決定了這家企業(yè)的方向和存活。

03戰(zhàn)略調(diào)整不到位

案例：諾基亞殺死諾基亞

諾基亞曾是手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其產(chǎn)品在功能手機(jī)時(shí)代占據(jù)了巨大的市場(chǎng)份額。然而，隨著智能手機(jī)的興起，諾基亞未能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，失去了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。在智能手機(jī)市場(chǎng)上，諾基亞的產(chǎn)品未能跟上市場(chǎng)趨勢(shì)，缺乏創(chuàng)新，逐漸被蘋(píng)果、三星等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。此外，諾基亞在操作系統(tǒng)、應(yīng)用商店等關(guān)鍵領(lǐng)域也未能形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致企業(yè)逐漸走下坡路。

分析：

諾基亞在智能手機(jī)時(shí)代的戰(zhàn)略不清晰，沒(méi)有明確的聚焦點(diǎn)。公司一度試圖在多個(gè)操作系統(tǒng)和平臺(tái)上同時(shí)發(fā)力，但未能形成有效的合力。這種分散的戰(zhàn)略資源投入，使得諾基亞在智能手機(jī)市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，諾基亞在智能手機(jī)時(shí)代的產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，未能滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的需求。與蘋(píng)果、三星等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，諾基亞的產(chǎn)品在性能、設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)等方面存在明顯差距。這種缺乏創(chuàng)新的產(chǎn)品策略，使得諾基亞在市場(chǎng)上逐漸失去消費(fèi)者的青睞。

很多人搞錯(cuò)了市場(chǎng)和戰(zhàn)略的定義。認(rèn)為現(xiàn)在有市場(chǎng)就代表戰(zhàn)略是對(duì)的。就像下圍棋一樣，戰(zhàn)略不是當(dāng)下的落子，而是接下來(lái)五步、十步的落子順序以及根據(jù)對(duì)手的落子隨機(jī)應(yīng)變。戰(zhàn)略應(yīng)該是外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境疊加后判斷出的產(chǎn)物，關(guān)鍵要防止“當(dāng)局者迷”和“成功決定論”的創(chuàng)始人陷阱。

04商業(yè)模式不清

案例：被“重”死的“輕”Webvan

Webvan成立于1999年，其創(chuàng)始人是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家路易斯·卡波斯（Louis Borders）。它的初衷是將傳統(tǒng)超市零售與在線訂購(gòu)相結(jié)合，通過(guò)建立先進(jìn)的物流系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)高效配送。用戶可以通過(guò)Webvan的網(wǎng)站訂購(gòu)商品，然后由Webvan的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行配送，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)內(nèi)送達(dá)。Webvan的商業(yè)模式在當(dāng)時(shí)備受關(guān)注，獲得了大量的投資，并通過(guò)IPO在納斯達(dá)克上市。然而，盡管Webvan在短短幾年內(nèi)迅速擴(kuò)張，建立了多達(dá)26個(gè)倉(cāng)庫(kù)，并在30個(gè)城市提供配送服務(wù)，但最終在2001年7月宣告破產(chǎn)。

分析：

Webvan的商業(yè)模式中，最大的問(wèn)題在于其高昂的運(yùn)營(yíng)成本。為了實(shí)現(xiàn)24小時(shí)送達(dá)的承諾，Webvan需要建立龐大的物流系統(tǒng)和倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)。這不僅需要大量的資金投入，還需要高昂的維護(hù)和管理成本。據(jù)分析，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金高達(dá)130美元，這使得公司很難實(shí)現(xiàn)盈利。

同時(shí)，其面臨著來(lái)自傳統(tǒng)零售商的直接競(jìng)爭(zhēng)。為了吸引消費(fèi)者，它不得不以接近傳統(tǒng)超市的商品價(jià)格進(jìn)行銷售。然而，由于高昂的運(yùn)營(yíng)成本，Webvan在價(jià)格上很難與傳統(tǒng)零售商競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)估計(jì)，Webvan每單需要額外承擔(dān)10美元至15美元的成本，這使得其贏利變得不可能。

客戶細(xì)分、價(jià)值定位、用戶獲取渠道、客戶關(guān)系、收益流、核心資源、催生價(jià)值的核心活動(dòng)、重要合伙人、成本架構(gòu)，這九大模塊可以作為思考商業(yè)模式是否清晰的基礎(chǔ)模塊。但是在規(guī)劃商業(yè)模式的過(guò)程中，還是要做好前置的調(diào)研，了解需求的真實(shí)性以及市場(chǎng)的容量等具體因素。

05人才流失

案例：每日優(yōu)鮮亂彈琴

每日優(yōu)鮮曾是一家在生鮮電商領(lǐng)域頗具影響力的企業(yè)，以其便捷的購(gòu)物體驗(yàn)和優(yōu)質(zhì)的商品質(zhì)量受到消費(fèi)者的喜愛(ài)。然而，近年來(lái)，每日優(yōu)鮮卻面臨了嚴(yán)重的人才流失問(wèn)題。據(jù)報(bào)道，從2019年到2021年，每日優(yōu)鮮的員工數(shù)量從1771人下降到不足百人，全職員工數(shù)量更是從2021年底的1 925人銳減至55人。這種大規(guī)模的人才流失，無(wú)疑對(duì)每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力造成了巨大的沖擊。

分析：

每日優(yōu)鮮在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了多次戰(zhàn)略調(diào)整，這些調(diào)整往往伴隨著組織架構(gòu)的變動(dòng)和人員調(diào)整。然而，頻繁的戰(zhàn)略調(diào)整可能導(dǎo)致員工對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展方向感到迷茫和不安，從而引發(fā)人才流失。此外，一些關(guān)鍵崗位的人才流失，也可能導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)受到嚴(yán)重影響。

商業(yè)是人的集合。在選人用人上，許多企業(yè)忽視了人與企業(yè)文化、使命價(jià)值等的關(guān)聯(lián)性。唯學(xué)歷、唯經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上，人才的選用和管理，是心理學(xué)和管理學(xué)的重要項(xiàng)目。特別是面對(duì)越來(lái)越“清醒”的95后和00后新職場(chǎng)人，怎樣讓他們找到對(duì)一家企業(yè)的歸屬感，是每個(gè)企業(yè)不得不面對(duì)的棘手問(wèn)題。

06沒(méi)有需求或偽需求

案例：Betamax死在創(chuàng)業(yè)時(shí)

Betamax是索尼在1970年代推出的一種家用錄像帶格式，與當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的其他錄像帶格式，如JVC（日本勝利公司）的VHS（家用錄像系統(tǒng)），形成了直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。Betamax在技術(shù)上具有一些優(yōu)勢(shì)，如更清晰的畫(huà)質(zhì)和更小的體積，但在市場(chǎng)上的表現(xiàn)卻不盡如人意。盡管索尼在推廣Betamax時(shí)投入了大量資源，但消費(fèi)者對(duì)于Betamax的需求并未如預(yù)期般高漲，而VHS則逐漸占據(jù)了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。

分析：

索尼在推出Betamax時(shí)，可能未能準(zhǔn)確識(shí)別消費(fèi)者的真實(shí)需求。雖然Betamax在技術(shù)上具有優(yōu)勢(shì)，但消費(fèi)者可能更看重的是價(jià)格、兼容性和易用性等方面的因素。相比之下，VHS在價(jià)格上更為親民，同時(shí)支持更多的錄制時(shí)間和更廣泛的設(shè)備兼容性，這使得消費(fèi)者更傾向于選擇VHS而非Betamax。

正如《商界》雜志上期報(bào)道的柔宇科技一樣，技術(shù)或產(chǎn)品和市場(chǎng)之間，有條深不見(jiàn)底的溝壑。并不是一款領(lǐng)先世界的產(chǎn)品就能擁有配合它的市場(chǎng)?，F(xiàn)在躺在各大科研院校里的專利、技術(shù)或產(chǎn)品雛形沒(méi)有百萬(wàn)件也有十萬(wàn)件，如果貿(mào)然拿出來(lái)做市場(chǎng)，大概率是要死在創(chuàng)業(yè)開(kāi)始階段。

特別是現(xiàn)在過(guò)度追求爆款的流量邏輯，很容易讓企業(yè)上頭，投巨資打造吸睛但并無(wú)實(shí)際用途的產(chǎn)品。所以，產(chǎn)品還是要回到用戶需求的本質(zhì)上。

07眼里只有產(chǎn)品

案例：賽格威平衡車沒(méi)有路

賽格威（Segway）始于美國(guó)，是一家知名的電動(dòng)平衡車品牌，以其獨(dú)特的設(shè)計(jì)和卓越的性能在市場(chǎng)上贏得了良好的口碑。然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，其逐漸面臨市場(chǎng)份額下降和銷量下滑的困境。盡管賽格威在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)研發(fā)上投入了大量資源，但其在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的不足卻成為了制約其發(fā)展的關(guān)鍵因素。

賽格威過(guò)于專注產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)的研發(fā)，將大量資源投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中，而對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷的投入?yún)s相對(duì)較少。這使得賽格威在品牌宣傳、市場(chǎng)推廣和渠道建設(shè)等方面相對(duì)滯后，難以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成有效的競(jìng)爭(zhēng)。

分析：

賽格威過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)，而忽視了市場(chǎng)需求的變化和消費(fèi)者行為的演變。這導(dǎo)致賽格威的產(chǎn)品在性能和設(shè)計(jì)上可能很出色，但卻無(wú)法滿足消費(fèi)者的實(shí)際需求或偏好。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，產(chǎn)品與市場(chǎng)脫節(jié)將嚴(yán)重影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位。

同時(shí)，賽格威在市場(chǎng)營(yíng)銷策略上，也存在一些其他過(guò)度關(guān)注產(chǎn)品的企業(yè)普遍遇到的問(wèn)題，如品牌定位不清晰、渠道建設(shè)單一和市場(chǎng)推廣不足等。這些問(wèn)題使得賽格威在市場(chǎng)推廣中難以形成有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也難以在消費(fèi)者心中樹(shù)立獨(dú)特的品牌形象。

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中需要注重產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)，但同時(shí)也需要重視市場(chǎng)營(yíng)銷的作用。企業(yè)需要密切關(guān)注市場(chǎng)需求和消費(fèi)者行為的變化，根據(jù)市場(chǎng)需求和消費(fèi)者偏好來(lái)制定合適的產(chǎn)品策略和市場(chǎng)策略。

08現(xiàn)金不流

案例：科龍集團(tuán)被“屠龍”

科龍電器股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“科龍集團(tuán)”）曾是中國(guó)制冷家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，以生產(chǎn)冰箱、空調(diào)等家電產(chǎn)品為主，其產(chǎn)品在市場(chǎng)上擁有較高的知名度和市場(chǎng)份額。

在發(fā)展初期，科龍憑借其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和有效的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，迅速在市場(chǎng)上獲得了成功。然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，科龍集團(tuán)在現(xiàn)金流管理方面逐漸暴露出問(wèn)題。

具體來(lái)說(shuō)，科龍集團(tuán)在現(xiàn)金流管理方面的失誤主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：過(guò)度依賴外部融資，科龍集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，過(guò)度依賴銀行貸款、發(fā)行債券等外部融資方式，導(dǎo)致公司負(fù)債規(guī)模不斷擴(kuò)大，利息支出不斷增加，進(jìn)一步加劇了公司的財(cái)務(wù)壓力；忽視內(nèi)部現(xiàn)金流管理，例如，公司存貨周轉(zhuǎn)率較低，應(yīng)收賬款回收不及時(shí)等，都導(dǎo)致了公司現(xiàn)金流的緊張；三是過(guò)于追求規(guī)模和市場(chǎng)份額的擴(kuò)張，盲目進(jìn)行投資，導(dǎo)致了一些項(xiàng)目的失敗和資金的浪費(fèi)。同時(shí)，科龍?jiān)谕顿Y過(guò)程中也缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，進(jìn)一步加劇了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

由于以上問(wèn)題的存在，科龍集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況逐漸惡化，公司資金鏈出現(xiàn)斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，最終，科龍集團(tuán)因?yàn)楝F(xiàn)金流管理失誤而走向了下坡路。

分析：

科龍集團(tuán)因現(xiàn)金流管理失誤而走向下坡路的案例，給企業(yè)們帶來(lái)了深刻的啟示?，F(xiàn)金流管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義。

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況和發(fā)展戰(zhàn)略，制定合適的融資策略和投資計(jì)劃。在融資方面，企業(yè)應(yīng)該注重內(nèi)部融資和外部融資的平衡，避免過(guò)度依賴外部融資導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在投資方面，企業(yè)應(yīng)該注重項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制和投資回報(bào)率的平衡，避免盲目投資導(dǎo)致的資金浪費(fèi)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

最后，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高財(cái)務(wù)透明度和規(guī)范性。通過(guò)建立健全的財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部控制機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的監(jiān)控和控制，確保公司財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展。

09盲目擴(kuò)張

案例：遇不見(jiàn)的小黃鴨

遇見(jiàn)小黃鴨是一家迅速崛起的休閑鹵味品牌，憑借其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式和快速的擴(kuò)張策略，在短時(shí)間內(nèi)便在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)了大量的門店。然而，由于過(guò)度擴(kuò)張以及涉嫌詐騙導(dǎo)致的資金鏈斷裂，小黃鴨最終陷入了困境。

創(chuàng)立初期，小黃鴨憑借其獨(dú)特的休閑鹵味產(chǎn)品，吸引了大量的消費(fèi)者，并取得了市場(chǎng)的認(rèn)可。隨著品牌的知名度和市場(chǎng)份額的提升，小黃鴨開(kāi)始尋求更快速的擴(kuò)張，通過(guò)大量的招商加盟來(lái)吸引更多的投資者加入。

然而，這種快速的擴(kuò)張策略帶來(lái)了諸多隱患。首先，小黃鴨在選址和門店運(yùn)營(yíng)上缺乏嚴(yán)格的把控，導(dǎo)致一些門店的選址不佳，運(yùn)營(yíng)效率低下，甚至出現(xiàn)了虧損的情況。其次，小黃鴨在供應(yīng)鏈管理上也存在問(wèn)題，由于門店數(shù)量的快速增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈的壓力逐漸增大，導(dǎo)致原材料成本上升，產(chǎn)品質(zhì)量下降。

更為嚴(yán)重的是，小黃鴨在擴(kuò)張過(guò)程中，過(guò)度依賴外部融資來(lái)維持資金鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著門店數(shù)量的不斷增加，資金需求也越來(lái)越大，小黃鴨不得不通過(guò)大量的銀行貸款和發(fā)行債券來(lái)籌集資金。然而，這種高杠桿的融資方式使得小黃鴨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷積累，一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，或者某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都可能導(dǎo)致資金鏈的斷裂。

最終，由于市場(chǎng)環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的問(wèn)題，小黃鴨的門店開(kāi)始出現(xiàn)大面積的虧損，資金鏈也出現(xiàn)了斷裂。投資者紛紛撤資，銀行收緊貸款，小黃鴨陷入了困境。

分析：

小黃鴨因過(guò)度擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂的案例，提醒我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展中要注重質(zhì)量和效益的平衡，不能盲目追求速度和規(guī)模。

首先在選址和門店運(yùn)營(yíng)上應(yīng)該嚴(yán)格把控，確保每個(gè)門店都能夠盈利。其次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，確保原材料的質(zhì)量和供應(yīng)的穩(wěn)定性，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

此外，企業(yè)在融資過(guò)程中也應(yīng)該注重風(fēng)險(xiǎn)的控制。過(guò)度依賴外部融資會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷積累，一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致資金鏈的斷裂。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況和發(fā)展戰(zhàn)略，制定合適的融資策略，保持合理的杠桿水平。

同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制等方面的工作，確保企業(yè)的穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展。