經(jīng)過調研，我們了解到W集團在新一輪國企改革三年行動的指引下，已在“三項制度”改革方面進行了諸多嘗試與積極探索，涉及組織、活力和動力三大領域的變革。在組織變革方面，集團致力于推進專業(yè)化整合，實現(xiàn)內部產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略性重組。在動力變革上，鮮明真心愛才的導向，完善了以“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”為核心的職業(yè)經(jīng)理人選聘機制。同時，為激發(fā)企業(yè)活力，集團還對激勵機制進行了優(yōu)化調整。

然而，與一流企業(yè)相比，W集團三項制度改革中依然存在市場化程度不高、活力和動力不足等問題，具體來說，有三方面的挑戰(zhàn)需要應對：首先，改革設計缺乏系統(tǒng)性思維?！叭椫贫取备母锸且粋€相互聯(lián)系、相互影響的整體，涉及崗位設定、定崗定編、人員選擇、組織重構、崗位考核和淘汰、薪酬和工資福利等多個方面，但目前這種整體性思維尚顯不足。其次，科學的改革評價機制尚未完善。作為一個長期性的系統(tǒng)工程，三項制度改革需要動態(tài)的評價機制來確保其科學有序推進。最后，集團的治理能力現(xiàn)代化水平還需提升。目前，治理機制的不完善直接影響了三項制度改革的深入實施，例如差異化薪酬未能全面落實，市場化退出機制執(zhí)行不到位等。為了深化國有企業(yè)三項制度改革，并增強其改革發(fā)展活力，必須摒棄那些阻礙改革創(chuàng)新的陳舊觀念。

存在問題

組織變革的力度不夠，導致面向市場的賦權賦能存在明顯差距。當前組織體系建設與市場化經(jīng)營機制和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相去甚遠，具體問題如下：首先，集團母子公司的管控模式不夠清晰。集團總部機構職能相對分散、相似職能重疊，難以有效支撐集團發(fā)展和核心競爭力的構建。各職能部室之間的跨部門協(xié)作機制不暢，存在忙閑不均、責任推諉等問題，同時責任風險意識過強、服務意識不足。此外，總部人員在實際工作中與基層脫節(jié)，解決問題的能力有待提高，實踐鍛煉和實踐作風效能革命不到位。其次，“一企一策”的管控界面不完善。下屬公司機構臃腫，非核心人員占比過高，導致機構重疊、人員冗余，運營效率低下。同時，管控模式模糊，對所有企業(yè)采取一刀切的管理方式，“一類一策”的集放權不足。在向“三級管控”轉型的過程中，各公司未能結合自身行業(yè)特點、發(fā)展階段和管理需要形成“一企一策”的管控方案。最后，人力資源規(guī)劃與集團戰(zhàn)略發(fā)展不相匹配。集團尚未制定與“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的中長期人才發(fā)展規(guī)劃，在人力資源現(xiàn)狀評估、供需分析、隊伍規(guī)劃和實施措施方面存在差距。破解改革“三能三不能”的思路不夠開闊，缺乏戰(zhàn)略性、前瞻性和系統(tǒng)性。同時，核心主業(yè)板塊未形成具體的人力資源子規(guī)劃，對人力資源工作的思考不夠深入，僅滿足于應對上級要求，對集團“三項制度”改革工作的支持力度不足。

活力變革手段匱乏，市場化收入分配機制缺乏靈活性。對標國企改革提出的“健全更加精準靈活、規(guī)范高效的收入分配機制”的要求，集團正努力探索并實施更具靈活性和競爭力的工資決定與增長機制，但在優(yōu)化和運用中長期激勵政策方面，總體辦法不多，成效也不明顯。首先，激勵措施的實施不到位。集團未能有效利用股權和分紅等中長期激勵手段。目前的股權激勵方式單一，并且與公司中長期發(fā)展目標的契合度不高。在制定科學的股權激勵計劃、完善股權激勵業(yè)績考核以及建立健全的股權激勵管理體制等方面，集團仍有很大的提升空間。此外，在考核分配、中長期激勵和榮譽獎勵等方面，集團需要獲取更多的“政策包”和“工具包”。目前，公司職能崗位的隱性價值并未得到充分體現(xiàn)，也缺乏科學合理的激勵機制。例如，公司的跟投機制僅停留在模擬跟投階段，跟投資金規(guī)模小，無法實現(xiàn)風險與收益的深度綁定。其次，考核的引導作用未得到充分發(fā)揮。所屬子公司績效考核制度體系和考核機制尚不完善，內部二次分配并未真正實現(xiàn)強制拉差，業(yè)績導向不明確，對“躺平式”干部過于寬容，全員績效考核工作僅實現(xiàn)了數(shù)據(jù)上的全面覆蓋，而未能真正體現(xiàn)干部的工作表現(xiàn)和貢獻。

對策建議及改進措施

優(yōu)化頂層設計，繪制人力資源統(tǒng)籌優(yōu)化“施工圖”

為了深化國有企業(yè)改革，需不斷完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，并持續(xù)提升國企經(jīng)營管理水平。這要求我們健全公司治理結構，特別是完善董事會的運行機制。首先，需全面理清各治理主體的權責關系，制定《治理主體權責清單》，以指導所屬企業(yè)進一步明確董事會和總辦會等各級治理主體的權責，確保權力與責任在法定框架內明確行使。其次，為提升人力資源管控的質效，應秉持“強總部、優(yōu)產(chǎn)業(yè)”的原則，持續(xù)深化“戰(zhàn)略+財務”的管控模式。這包括優(yōu)化各級公司的組織機構，縮短管理鏈條，實現(xiàn)扁平化管理。同時，加強總部的定編定員管理，通過崗位價值系數(shù)評估，探索推進部分負責人的年薪制管理，并落實職能部門負責人的績效分配權限，實現(xiàn)集分有度、人崗相適。最后，對標一流，制定集團人才規(guī)劃三年行動。結合集團“十四五”戰(zhàn)略修編，全面對標世界一流人力資源的先進做法，特別是在組織機構、全員績效、薪酬分配以及管理人員能上能下等方面汲取經(jīng)驗萃取精華。同時，系統(tǒng)做好集團內部人才盤點，制定人才規(guī)劃三年行動，以加強用工計劃管理并合理控制人才總量。在人才引進方面，應嚴格把控入口關，實行關鍵人才外引與骨干人才內部培養(yǎng)相結合的策略，以優(yōu)化人才結構，實現(xiàn)人均勞動生產(chǎn)率達到同類型省屬能源企業(yè)前列。

強化分類提質，培育人力資源價值增值“新動能”

活力和效率是國企改革的兩大核心，其關鍵在于發(fā)揮市場機制的作用并調動人員的積極性。為此，要堅持組織選人，著眼長遠發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌選育用管各個環(huán)節(jié)，堅持精準科學實施。同時，要確保學思用貫通、知信行統(tǒng)一，匡正干的導向，增強干的動力，形成干的合力。

首先，要深化市場化選聘機制，激活企業(yè)活力與效率。在各所屬企業(yè)經(jīng)理層中，大力推行市場化選聘，這是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的關鍵。在市場化程度較高的公司，將持續(xù)加大選聘力度，落實“四化”機制。同時，建立起完善的激勵和約束機制，結合市場規(guī)律設計職業(yè)經(jīng)理人激勵約束模式，采用長短結合的激勵方式，以避免其短期行為，并確保那些真正為企業(yè)作出貢獻的職業(yè)經(jīng)理人能獲得市場化的薪酬。在戰(zhàn)略理解和全面理解的基礎上，還應從職能、職級、薪酬和績效管理等更多個層面進行重點提升。

其次，要推進干部能上能下，確保能者上、平者讓、庸者下。嚴格執(zhí)行這一制度，把工作重心放在“下”上，即加大調整不稱職干部的力度，并確保這一制度的有效實施。將在集團內部弘揚精嚴實快的工作作風，鮮明釋放干得好就上、干不好就下的明確信號。通過建立“賽馬機制”，發(fā)揮“鯰魚效應”，搭建細分行業(yè)關鍵人才的能力素質模型，增加競爭性上崗、雙選和末位調整不勝任退出人員比例，建立真正的市場化機制，實現(xiàn)人才的自由流動。在選拔人才時，以“重品德”為前提，“重才干”為基礎，“重擔當”為要害，“重實績”為關鍵，“重公認”為根本，推動形成鮮明的選人用人導向和突出的干事創(chuàng)業(yè)導向

最后，要建強集團五類隊伍，以人才賦能集團改革發(fā)展。對集團領導人員隊伍進行一線考察和精準識別，搭建細分行業(yè)關鍵人才的能力素質模型，推動干部選拔方式從傳統(tǒng)的“相馬”向“賽馬”機制轉變，并常態(tài)化推進干部能上能下制度。對于優(yōu)秀年輕干部隊伍，要有針對性地開展雙向交流和墩苗錘煉，加強長遠規(guī)劃、健全工作責任制，及時發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀年輕干部。經(jīng)營管理人員隊伍要專注于三精管理，接受系統(tǒng)的中長程培訓，以提升其專業(yè)和管理能力。專業(yè)技術人員隊伍要打通職務職級并行體系，鼓勵專業(yè)人員在其領域內實現(xiàn)縱向晉升，并促進專業(yè)人員和管理人員互轉互換。對于產(chǎn)業(yè)工人隊伍，將以提升職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能為核心，圍繞“三個起來”進行改革，并通過薪酬分配改革提高其獲得感、幸福感和歸屬感，打造一支有理想守信念、懂技術會創(chuàng)新、敢擔當講奉獻的產(chǎn)業(yè)工人隊伍。同時，結合集團核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要，拓寬選人視野，靈活利用管培生機制，加快引進和培養(yǎng)緊缺人才，并通過多種手段不拘一格引進和使用人才，以培養(yǎng)主業(yè)板塊急需的領軍人才，從而通過人才推動集團的高質量發(fā)展。

注重多元驅動，激發(fā)人力資源活力變革“新氣象”

國有企業(yè)改革要取得實效，就要深入踐行以奮斗者和價值創(chuàng)造者為本的考核機制，精準考核識別并持續(xù)加大對績優(yōu)者的激勵力度，讓想干事者有機會、75df6050f7d3ed4a43511cab22c2dea1486c5c14b6d5852cdd9553e4050573c3能干事者有舞臺、干成事者有回報。

首先，需根據(jù)“一企一策”原則推進全員績效考核。要摒棄傳統(tǒng)的“大鍋飯”式薪酬分配，充分利用工資總額的一次分配權，建立與績效和貢獻相掛鉤、短期與長期激勵相結合的薪酬體系。指導所屬公司結合經(jīng)營業(yè)績和全員績效考核結果進行二次分配，合理拉開收入差距，實現(xiàn)薪酬與績效的動態(tài)調整與考核，從而確保員工的干事創(chuàng)業(yè)熱情。對于所屬公司領導團隊，要優(yōu)化任期制契約化“三級拉差”定薪機制和“一人一表”考核體系，進一步通過個人業(yè)績和年度考核等次系數(shù)來擴大收入分配差距，并嚴格落實董事會考核職責，根據(jù)業(yè)績成果剛性兌現(xiàn)薪酬。同時，要確保員工層面的個人考核責任書應簽盡簽，實施全員績效考核，并根據(jù)考核結果加大薪酬獎勵力度。

其次，中長期激勵機制的完善也至關重要。應優(yōu)化利潤貢獻獎勵機制，鼓勵所屬公司超額完成預算指標，創(chuàng)造更多利潤。同時，要靈活運用各種政策工具，完善項目模擬跟投機制，探索優(yōu)化項目直投等風險共擔機制，實現(xiàn)收益與風險深度綁定。此外，建立專項獎勵制度，對團隊和個人進行精準激勵。對符合條件的企業(yè)，指導其開展中長期激勵改革，用好上市公司股權激勵、科技型企業(yè)股權和分紅激勵以及混合所有制企業(yè)員工持股等激勵手段。

最后，要充分發(fā)揮考核指揮棒作用。鮮明樹立以價值創(chuàng)造者、奮斗者和業(yè)績貢獻者為本的分配導向，通過考核實現(xiàn)優(yōu)劣的明確區(qū)分。分層分類差異化確定工資總額與工作業(yè)績的聯(lián)動增減機制，通過收入的靈活調整來徹底打破“大鍋飯”現(xiàn)象。對于經(jīng)營發(fā)展類公司，要重點關注利潤總額、資產(chǎn)收益率等效益指標；對于瘦身健體類公司，應著重關注項目退出、應收款項回收、兩金壓降、債務規(guī)模壓縮以及風險化解工作成效指標；對于功能服務類公司，需重點關注集團內部協(xié)同工作的完成情況，激活集團人力資源“一池活水”。