低人效企業(yè)將失去競爭力

我國改革開放四十余年的發(fā)展可以分成兩個(gè)階段，而在這個(gè)過程中，企業(yè)正在從“不重視人效”向“必須重視人效”轉(zhuǎn)變。

第一階段是1978年到2008年，可以說是中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的“黃金30年”。這段時(shí)期，國內(nèi)市場需求增長很快，大多數(shù)企業(yè)都在忙于拓展市場、做大規(guī)模，但絕大部分企業(yè)并不重視人效，各項(xiàng)管理工作都不夠精細(xì)。這個(gè)時(shí)期的總體情況是，利潤向規(guī)模傾斜，規(guī)模大則利潤高。

第二階段是2008年至今，這個(gè)階段國內(nèi)市場需求增長趨緩，進(jìn)入高質(zhì)量增長時(shí)期，高人效企業(yè)受到青睞。這個(gè)階段，那些規(guī)模不大，但在精細(xì)管理方面做得好、在研發(fā)創(chuàng)新方面投入多的企業(yè)，被稱為“小而美”的企業(yè)；而那些不注重管理、只追求銷售和規(guī)模，以及為做大規(guī)模過度使用金融杠桿的“低人效高規(guī)?！钡钠髽I(yè)，盈利越來越困難。這個(gè)時(shí)期的總體情況是，利潤向人效傾斜，人效高則利潤高。

中國企業(yè)快速發(fā)展，在很大程度上依賴于改革開放后的制度紅利和人口紅利帶來的成本優(yōu)勢，但這種成本優(yōu)勢正在逐漸變?nèi)?。與此同時(shí)，中國企業(yè)的用工成本卻面臨巨大的增長壓力。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2010年以來全國城鎮(zhèn)私營單位就業(yè)人員年平均工資漲幅超過12%。

什么是345薪酬

顧名思義，345薪酬是指給“3”個(gè)人發(fā)放“4”個(gè)人的薪酬，創(chuàng)造出“5”個(gè)人的價(jià)值。從字面意思上就可以看出，345薪酬的目標(biāo)直指人效的提升。那么，345薪酬到底是如何提升人效的？核心還是在于“3”“4”“5”數(shù)字背后的真正內(nèi)涵。

薪酬發(fā)給的“3”個(gè)人，指的是選擇“合適的人”，這些人應(yīng)該是關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀人才，是有潛力為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造高價(jià)值的人。激勵(lì)的前提是先找到“對的人”，如果人選錯(cuò)了，再好的激勵(lì)方式也會失效。

給員工發(fā)“4”個(gè)人的薪酬，指的是要對合適的人加大薪酬激勵(lì)力度。這里的“加大”包括兩個(gè)核心內(nèi)涵：一是加大固定薪酬，更高水平的固定薪酬才能吸引并保留優(yōu)秀人才，才能給員工更強(qiáng)的安全感、歸屬感和被認(rèn)同感，為企業(yè)打造穩(wěn)健的人才梯隊(duì)；二是要強(qiáng)化非物質(zhì)激勵(lì)，打造激勵(lì)的組合效應(yīng)。二者共同作用形成合力，才能更有效地提高員工的敬業(yè)度，創(chuàng)造高業(yè)績。

創(chuàng)造“5”個(gè)人的價(jià)值，則是要為企業(yè)優(yōu)秀人才打造有利于其發(fā)揮潛能的高效的組織環(huán)境，從而在組織層面放大員工創(chuàng)造的價(jià)值，進(jìn)一步提升人效。

345薪酬模式打破了企業(yè)和員工之間一直以來被認(rèn)為的勞動力買賣關(guān)系，員工獲得了高于市場水平的薪酬，創(chuàng)造的是高于市場水平的價(jià)值，而企業(yè)所付出的是低于行業(yè)水平的總薪酬成本，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的“雙贏”。

選擇合適的人

每個(gè)公司或多或少都存在不再適合企業(yè)發(fā)展的員工，如果能將這些不合適的員工全部換成匹配企業(yè)發(fā)展的員工，企業(yè)的發(fā)展將事半功倍。要確保組織內(nèi)部有越來越多合適的人才，企業(yè)需關(guān)注以下方面：

第一，建立企業(yè)清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)，通過人才盤點(diǎn)厘清企業(yè)內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)，作為人才儲備、人才任用和人才激勵(lì)的關(guān)鍵依據(jù)。

第二，基于盤點(diǎn)結(jié)果，對具有企業(yè)戰(zhàn)略需要的核心能力，并且在短期內(nèi)難以培養(yǎng)的人才，實(shí)施精準(zhǔn)招聘，以確保薪酬激勵(lì)的有效性。

第三，對于已經(jīng)識別出來的優(yōu)秀人才，要大膽任用，快速提拔，委以更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，讓其更充分地發(fā)揮潛力，創(chuàng)造更大價(jià)值。

第四，要逐步淘汰不合適的人，或者將其替換為合適的人，這樣既能優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、輕裝上陣，又能將節(jié)省下來的激勵(lì)資源投入到更優(yōu)秀的人才身上。

對合適的人加大激勵(lì)

研究表明，科學(xué)有效的激勵(lì)能夠讓員工發(fā)揮70%—80%的潛能，而在缺乏有效激勵(lì)的情況下，員工只能發(fā)揮出20%—30%的潛能。能否通過高效的激勵(lì)手段調(diào)動人才工作的積極性和敬業(yè)度，直接關(guān)系到員工績效產(chǎn)出的高低。

所謂加大對合適的人的激勵(lì)，關(guān)鍵要從提高員工內(nèi)心的安全感、歸屬感以及成長感的維度來發(fā)力，具體可以從以下七個(gè)方面開展工作。

●加大固定工資

在人才爭奪時(shí)代，薪酬首先要解決人才吸引的問題，再解決人才激勵(lì)的問題。在過去勞動力供給過剩的工業(yè)時(shí)代，由于工作內(nèi)容的單一性和重復(fù)性，低固定高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)短期內(nèi)可以體現(xiàn)多勞多得，激發(fā)員工危機(jī)感，從而提高生產(chǎn)效率。然而在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科技快速發(fā)展，行業(yè)競爭加劇，外部環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)要想生存發(fā)展，必須擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。對于高素質(zhì)的人才，則必須采用更有競爭力的固定工資加以吸引。

●控制浮動比例

傳統(tǒng)的觀念會認(rèn)為浮動比例越大，激勵(lì)效果就越強(qiáng)，尤其是當(dāng)浮動比例與個(gè)人的績效掛鉤時(shí)。實(shí)際上，最理想的薪酬結(jié)構(gòu)是高固定高浮動，即既有高固定帶來的安全感，又有高浮動帶來的激勵(lì)性，但企業(yè)的資源往往是有限的，在資源有限的狀態(tài)下，最佳的薪酬組合是應(yīng)該高固低浮。

第一，控制浮動比例，是為了在資源有限的情況下，優(yōu)先保證固定薪酬具有吸引人才的競爭力。

第二，控制浮動比例，控制的實(shí)際是過高的浮動薪酬與個(gè)人績效掛鉤，要從個(gè)人績效轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)績效。高額的浮動比例天然地與個(gè)人績效掛鉤，比如銷售人員的個(gè)人提成是典型的個(gè)人績效模式，而過度強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效則會導(dǎo)致人們追求短期視角和局部利益而影響組織的整體目標(biāo)。而當(dāng)薪酬與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤時(shí)，浮動比例就不能過高，而是要基于不同層級與組織績效的相關(guān)性進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)。

●淡化自主福利

打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确?，自主福利是企業(yè)在“自作多情”。曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)大廠也一度將豐厚的福利作為吸引人才的重要手段，但隨著時(shí)間的推移，互聯(lián)網(wǎng)大廠開始意識到高福利并不能激活組織和個(gè)體而帶來明顯的業(yè)績提升，尤其是普惠制的福利，只會讓員工認(rèn)為是理所當(dāng)然的，甚至鉆空子。所以一些互聯(lián)網(wǎng)大廠也已悄悄地開始縮減福利，比如字節(jié)跳動減少了下午茶，阿里巴巴將晚班打車報(bào)銷改為固定額度的交通補(bǔ)貼，騰訊取消了部分外包員工的早晚餐等。對于福利，企業(yè)要做到法定福利要保障，自主福利少而精，謹(jǐn)防不必要的福利支出加重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

●慎用股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是對于公司的高級管理人才和核心崗位人才的重要激勵(lì)方式。每年找到德銳咨詢做股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)有上百家，但是真正有條件實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的可能只有三分之一。德銳咨詢并不迎合市場上股權(quán)過熱、急于求成的現(xiàn)象，反而強(qiáng)調(diào)企業(yè)推行股權(quán)激勵(lì)時(shí)一定要十分謹(jǐn)慎，股權(quán)激勵(lì)用不好，不僅不會起到激勵(lì)作用，還會造成激勵(lì)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，甚至給企業(yè)帶來管理風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)激勵(lì)要想真正發(fā)揮作用，需要企業(yè)具備三個(gè)前提條件：

第一，企業(yè)本身具有很好的發(fā)展前景和增長預(yù)期，這決定了員工是否對企業(yè)有信心，是否愿意出資購買股權(quán)。

第二，股權(quán)激勵(lì)是否有合適的激勵(lì)對象，要重點(diǎn)考察激勵(lì)對象的價(jià)值觀和未來潛力，因?yàn)楣蓹?quán)是面向未來的激勵(lì)，不能只考慮資歷和歷史貢獻(xiàn)。

第三，做好股權(quán)激勵(lì)，還需要關(guān)注企業(yè)的短期激勵(lì)是否已經(jīng)執(zhí)行到位。企業(yè)如果連員工的薪酬激勵(lì)都沒落實(shí)好，一味地想用股權(quán)激勵(lì)代替薪酬，一方面會讓員工認(rèn)為老板是在畫大餅，另一方面用股權(quán)代替現(xiàn)金激勵(lì)，很有可能為未來的組織治理埋下隱患。

●強(qiáng)化愿景激勵(lì)

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾言：“膽大包天的目標(biāo)可以促使大家團(tuán)結(jié)，這種目標(biāo)光芒四射、動人心弦，是有形且高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家就能了解?！边@就是愿景的力量。

企業(yè)要明確自身的愿景并清晰傳遞給員工，甚至鼓勵(lì)員工制定個(gè)人愿景，當(dāng)個(gè)人愿景與企業(yè)愿景重疊交匯時(shí)，才會迸發(fā)出更大的內(nèi)生動力，激發(fā)員工潛能，竭力達(dá)成目標(biāo)。尤其在面對混沌狀態(tài)或外部抗力時(shí)，會讓大家堅(jiān)定信念，合力走出困境。

●善用文化激勵(lì)

文化激勵(lì)是讓員工感受到平等、尊重、信任和認(rèn)可的工作氛圍。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，員工留任和離職的核心原因，除了薪酬和職位發(fā)展之外，就是內(nèi)部的文化氛圍。尤其95后、00后開始涌入職場，這代人對于精神共鳴上的需求更甚，工作不開心，隨時(shí)可能離職。以往胡蘿卜加大棒的管理模式對他們已經(jīng)失效，企業(yè)必須重視這代年輕人的核心訴求——自由和平等。

企業(yè)在文化的塑造上，除了形式化的傳播與表達(dá)，更為重要的是，要在管理制度和機(jī)制設(shè)計(jì)上滲透尊重個(gè)體、維護(hù)公平、重視人才的價(jià)值導(dǎo)向。比如建立員工發(fā)聲的渠道，對員工的訴求給予回應(yīng)，采納員工提出的對經(jīng)營管理有價(jià)值的改善建議，及時(shí)認(rèn)可和鼓勵(lì)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，尊重員工的個(gè)性化需求等，讓員工感受到自己是被組織看見的。

●加強(qiáng)人才培養(yǎng)

對員工的培養(yǎng)是最好的激勵(lì)。員工感受到自我的成長和進(jìn)步，會加強(qiáng)自我蛻變和進(jìn)一步成長。對員工的培養(yǎng)不是企業(yè)的福利，并不是所有的人都能被培養(yǎng)，企業(yè)在培養(yǎng)資源的投入上也要體現(xiàn)差異化。企業(yè)要關(guān)注那些具備高潛力、高意愿，而且與企業(yè)價(jià)值觀相一致的人才，重點(diǎn)在這些員工身上加大培養(yǎng)的力度。通過建立暢通的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工擁有選擇自我成長目標(biāo)的權(quán)力，同時(shí)匹配培養(yǎng)資源，讓有培養(yǎng)能力的人作為管理者來帶教他們，通過導(dǎo)師制、輪崗制度以及挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，在實(shí)戰(zhàn)中激發(fā)他們的潛能，幫助他們快速高效地掌握工作所需的技能，從而提升工作效率。被培養(yǎng)的員工也會感受到公司的重視與認(rèn)可，并從自我的快速成長中找到自我的價(jià)值。

企業(yè)的資源是有限的，要想通過加大固定薪酬吸引人才，提升員工的安全感，就必然需要控制浮動比例，減少福利負(fù)擔(dān)，避免股權(quán)激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)，將資源投入最有效的領(lǐng)域中去。而重視愿景激勵(lì)和文化激勵(lì)則是從長期主義的角度，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，加強(qiáng)人才梯隊(duì)的穩(wěn)定性。加強(qiáng)人才培養(yǎng)是從員工成長的角度，讓員工在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

讓組織創(chuàng)造高價(jià)值

在“3”就位、“4”到位之后，企業(yè)要考慮的是如何確保員工有“5”的價(jià)值產(chǎn)出，這是實(shí)施345薪酬體系的目的。良好的組織機(jī)制給員工的價(jià)值創(chuàng)造提供了好的平臺和氛圍，有利于員工提高生產(chǎn)效率。

●打造高協(xié)同組織

傳統(tǒng)的粗放式、資源驅(qū)動型的發(fā)展方式?jīng)Q定了一部分企業(yè)疏于對高效的組織運(yùn)作體系和精細(xì)的內(nèi)部管理體系的建立，隨著企業(yè)貪大求全式的發(fā)展，機(jī)構(gòu)臃腫、流程冗長低效、人浮于事、內(nèi)部官僚化、各自為政，組織內(nèi)部的協(xié)同效率越來越低。在這樣的組織氛圍中，優(yōu)秀的員工很難施展才華，甚至可能流失。所以，這些企業(yè)需要通過縱向打破隔熱層，減少管理層級，增加管理幅度，橫向拆除部門墻，打通端到端的流程接口，基于客戶滿意而非職能建立高效流程。隨著各種互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)、量子通信等技術(shù)的使用，數(shù)字化轉(zhuǎn)型極大地重構(gòu)了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作方式、運(yùn)作流程，為企業(yè)在組織架構(gòu)和流程方面的變革提供了強(qiáng)有力的支撐。

●做實(shí)目標(biāo)與計(jì)劃管理

人選合適了，激勵(lì)力度加大了，組織環(huán)境優(yōu)化了，但高人效未必會唾手可得，它還需要目標(biāo)和計(jì)劃管理體系的保駕護(hù)航。目標(biāo)和績效直接指向組織創(chuàng)造的價(jià)值，它的良好實(shí)施能夠直接帶來高績效。做實(shí)目標(biāo)與計(jì)劃管理，重點(diǎn)要做好四個(gè)方面的工作：

第一，目標(biāo)要上下對齊。目標(biāo)達(dá)成的前提是達(dá)成共識，共識的準(zhǔn)確性比絕對的精確性更重要。共識包括兩個(gè)層面，一是通過年度戰(zhàn)略會議，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)一把手和核心管理層之間達(dá)成共識；二是通過部門內(nèi)部溝通，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)在部門負(fù)責(zé)人與員工之間達(dá)成共識。

第二，計(jì)劃要分解有效。要將各層級的目標(biāo)分解為可執(zhí)行落地，且能夠有力支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動計(jì)劃。這一方面有賴于管理者自身對業(yè)務(wù)的理解深刻度，抓住影響結(jié)果的關(guān)鍵要素；另一方面也可以通過計(jì)劃分解的工具，如OGSM、WBS、反向推導(dǎo)等，提升計(jì)劃分解的有效性。

第三，過程要跟進(jìn)到位。通過公司層面的經(jīng)營分析會和部門層面的月度計(jì)劃會進(jìn)行過程跟進(jìn)。開會要以目標(biāo)為導(dǎo)向，重點(diǎn)分析差距產(chǎn)生的原因和解決方案，并且落實(shí)到具體的行動舉措、預(yù)期成果、時(shí)間和責(zé)任人，直至形成目標(biāo)達(dá)成的閉環(huán)。

第四，面談要提升賦能。目標(biāo)與計(jì)劃的落地與執(zhí)行最終是依靠人來完成的。所以在整個(gè)目標(biāo)管理的過程中，要關(guān)注對員工的賦能，進(jìn)行溝通面談不僅是要員工掌握工作的方法和技巧，更是要通過啟發(fā)式的提問，促進(jìn)員工思考，幫助員工提升獨(dú)立解決問題和承擔(dān)責(zé)任的能力。

345薪酬是一整個(gè)“體系”，而非簡單的一套薪酬方案或一種薪酬策略。345薪酬要想真正落地并持續(xù)地提高人效，需要人才評價(jià)、人才激勵(lì)、組織塑造這三個(gè)子體系共同作用，缺一不可。當(dāng)然，也不要認(rèn)為上述三個(gè)體系一旦建立，就立馬能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人效的提升。從標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐來看，人效提升是一個(gè)持續(xù)改善、沒有盡頭的優(yōu)化過程，內(nèi)部管理體系也需要定期迭代升級來支撐這種提升的過程。

作者單位 南京德銳企業(yè)管理咨詢有限公司