“降本”與“增效”：A面和B面

最近，某公司因內(nèi)部考勤調(diào)整、午休縮短、人員優(yōu)化等事件引發(fā)關(guān)注。筆者不由得想借此聊聊，這幾年在企業(yè)管理當中被頻頻提起的兩個詞：降本增效、精益管理。這雖是兩個不同的詞語，但本質(zhì)卻是相同的，目的都是縮減開支和費用。只不過，降本增效是個相對寬泛的概念，而精益管理更具象，為降本增效指出了具體的方向，即把能精簡的成本的顆粒度碾壓得更細。

當業(yè)績下滑時，部分企業(yè)首先想到的就是怎么削減開支。很多管理手段直接影響員工的感受和工作積極性，效果事倍功半。搞精益管理，每家公司都有不同的“手筆”。比如，某大廠最近頒布新規(guī)，要求每天早上9點統(tǒng)計工位人數(shù)，班車晚點需要提供證明照；午休時間照比原先減半，縮短至1小時，且不許辦公區(qū)熄燈；強制解散非工作微信群；晚6點準時下班的員工，領(lǐng)導(dǎo)要考慮其工作飽和度。又如，某公司要求員工每天寫日報，以此評估員工的工作量，既額外增加員工的負擔，也促使員工不得不“美化”自己的工作。再比如，某公司不為普通員工提供紙巾，只給管理層提供紙巾。還有的公司不為員工提供簽字筆，甚至要求員工自備筆記本電腦卻不給補貼；延長報銷時間，員工提供的報銷材料不斷被打回，要求員工出具更嚴苛的報銷材料……這一系列代表管理者“管理手段升級”的操作，最終都將引發(fā)員工的強烈不滿和反彈。

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過：“管理的本質(zhì)其實就是激發(fā)和釋放每一個人的善意?！倍陨线@些行為恰恰跟德魯克所言背道而馳——不僅沒有激發(fā)和釋放人的善意，反而激起了員工的負面情緒，造成員工與公司的對立。

有一個現(xiàn)象值得注意：在業(yè)務(wù)發(fā)展迅速時，很多公司習慣了花錢大手大腳，但當行業(yè)不景氣、業(yè)務(wù)增長不足時，一些公司為了生存，做不到“開源”就只能“節(jié)流”，哪怕是紙巾、筆芯這樣的小錢，也是能省則省。大多數(shù)員工能理解公司的這種行為，畢竟員工也不愿意自己工作的公司無法經(jīng)營下去。但像把打印紙換成劣質(zhì)紙，以司齡而不是社會工齡計算年假，不給員工繳納社保、住房公積金，把發(fā)工資的時間從每月5日調(diào)整到20日等做法，看似在開展精益管理，實際效果如何，實在難以評估。對于企業(yè)來說，人力成本支出是剛性要求，如果企業(yè)只是一味地壓縮成本，那么總有成本降無可降的時候。企業(yè)真正應(yīng)該思考的，還是怎樣去提質(zhì)增效扭轉(zhuǎn)局面。

降本增效，原本就是由“降本”和“增效”兩個部分組成，不提增效只求降本，既傷害員工的感情和利益，對企業(yè)自身發(fā)展也沒有任何好處。企業(yè)只有朝著“增效”的方向邁進，在提升效益的同時也相應(yīng)增加員工的收入，在實現(xiàn)雙贏的前提下適當、合理地降本，才是能為員工所接受、順應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的管理調(diào)整。

基于人性設(shè)計“增效”策略

筆者所在公司有一家G分公司，曾以“增效”為落腳點進行了一次薪酬和績效改革，新舉措實施后提質(zhì)增效的效果非常顯著。在此筆者將此次薪酬改革的過程分享給各位同仁，以期拋磚引玉。

G分公司整個公司除了財務(wù)、行政屬于后勤支持崗，其他所有崗位都是業(yè)務(wù)崗，這些業(yè)務(wù)崗上的人員都有一個高大上的名稱——市場經(jīng)理，其實說白了就是銷售人員，只不過因為公司業(yè)務(wù)性質(zhì)的關(guān)系，這些人員從事的都是大客戶銷售——客戶簽單周期比較長，金額比較大，從幾十萬到幾百萬不等。原本G分公司市場經(jīng)理采用“底薪+提成”的薪資結(jié)構(gòu)模式。那時候公司業(yè)務(wù)發(fā)展順暢，成單率極高，有時候有的市場經(jīng)理單子多到來不及做。但是近三年情況發(fā)生了變化，簽單越來越難，一單可能跟了兩三個月最后也未必能成。市場最低迷的時候，一個市場經(jīng)理甚至半年都簽不到一單生意?？蛻粼绞请y談，單子越是難簽，市場經(jīng)理們就越是沒有動力，理由很簡單：大家三番五次出差見客戶，累得要命，關(guān)鍵還不見成果，索性不跑了，反正還有底薪可拿。這樣一來，分公司總經(jīng)理急了：“再這么頹廢下去，這公司可真活不下去了！”

分公司總經(jīng)理心急如焚，找到簽單能手市場經(jīng)理A，拜托他：“金華的客戶你得再跑跑溝通一下?！鞭D(zhuǎn)頭，他又跑去找市場經(jīng)理B，囑咐他：“麗水的客戶你得趕緊去跟進一下?！笨v是如此，銷售經(jīng)理們也還是提不起精神。

分公司總經(jīng)理滿面愁容，找我商量對策。我作為公司人力資源負責人，從人力資源的角度分析了公司陷入困局的原因：以往G分公司只考核銷售人員的工作結(jié)果，不考核工作過程，只要簽單成功就按比例提成，簽不成單也不影響拿底薪，這是銷售人員集體“躺平”的主要原因。所以，現(xiàn)在G分公司需要增加對市場經(jīng)理工作過程的考核。

于是我建議，從銷售人員原來的底薪當中拆分一部分作為績效工資，將銷售經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為“底薪+提成+績效”的模式?？冃ЧべY和提成的區(qū)別在于，提成是根據(jù)做成的單子來提點，績效工資則重點關(guān)注員工做了哪些工作、做得怎么樣，并對其進行績效打分，根據(jù)分數(shù)發(fā)放相應(yīng)的月度績效工資。簡而言之，做好做壞、做多做少，都會直接影響績效工資的高低。如此一來，銷售經(jīng)理們也就不敢再隨意躺平，必須攢足力氣繼續(xù)跑客戶。

我又跟分公司總經(jīng)理商量，盡管績效工資是從原來的底薪中拆分出來的，但并不是簡單地將100元底薪拆成“70元崗位工資+30元績效工資”，而是將績效工資適當上調(diào)，變成“70元崗位工資+40元績效工資”。這樣算來，如果一位銷售經(jīng)理的績效得分為滿分，其到手的薪酬要比之前的底薪還高。

有人可能要問，有沒有人能拿到滿額的績效工資呢？這就要看績效考核方案設(shè)計者的初心是什么了。我和分公司總經(jīng)理商討的結(jié)論是：必須得讓能完成業(yè)務(wù)目標的人拿到滿額的績效工資，因為新績效方案的設(shè)計核心是讓干得好的人干得更好、賺得更多；驅(qū)動那些動力不足的人，無論如何都得把業(yè)務(wù)跑出來，把單子簽下來，拼命達成業(yè)務(wù)目標。這樣才能保證績效考核方案的效果。

因此，我們在拆分績效工資的時候，將績效工資分成幾檔，且每檔的數(shù)額都有上浮，使那些原本就能穩(wěn)定簽單的銷售經(jīng)理能夠得著績效上浮最高的一檔。他們都算得出來，自己即使就按目前的努力程度去做，新績效考核方案實施后，自己每月到手的薪資比以前也是只多不少。這樣我們在跟市場經(jīng)理溝通新績效考核方案的時候，不至于招來一片反對聲。

最終梳理下來，我們將業(yè)務(wù)崗的績效考核分為兩個維度，一是日常工作表現(xiàn)，占績效總額的20%；二是業(yè)務(wù)完成量考核，占績效總額的80%。若銷售經(jīng)理的月度業(yè)務(wù)量未達標，則月度績效為零。但就算月度業(yè)務(wù)量未達標，如果年底累計的業(yè)務(wù)完成量達到利潤額的基本要求，那么公司還會給他們補發(fā)績效（自實施績效考核的時間起算）。

怎么計算月度業(yè)務(wù)量是否達標呢？當核算項目的毛利潤額大于或等于其人工成本額時，當月績效可發(fā)放。人工成本包含完成該項目已支出的招待費、差旅費和其他與完成項目支出相關(guān)的費用，以及個人月度薪資（社保、公積金、公司的部分成本）。如果核算項目的毛利潤額小于其人工成本額，當月績效為零，但當月已完成的業(yè)務(wù)量可累積到年底，如果年底完成的業(yè)務(wù)總量達到利潤額的基本要求，年底予以發(fā)放月度績效；如果年底累計的業(yè)務(wù)完成量未達到利潤額的基本要求，不再予以發(fā)放月度績效。

這個設(shè)計思路其實在很大程度上照顧了G分公司的業(yè)務(wù)特點。前文說過，G分公司銷售人員的業(yè)務(wù)對象都是大客戶，簽單具有一定的周期性。一單生意，這個月沒簽下來，下個月還沒簽下來，這都沒關(guān)系，因為業(yè)務(wù)量可以累計，只要年底之前累計完成的業(yè)務(wù)量達到了利潤額的要求，公司還可以給銷售經(jīng)理補發(fā)之前因為業(yè)績沒完成暫緩發(fā)放的月度績效工資。這就避免了市場經(jīng)理放棄跟單的情況——在新績效考核規(guī)則下，只要有成單的希望，市場經(jīng)理就會一直堅持到客戶簽約。

還有一點，個人月度薪資和個人社保、公積金以及公司承擔的成本等是剛性不變的，但是完成一個項目需要支出多少招待費、差旅費仍然是可控的，控制權(quán)掌握在銷售經(jīng)理手上。所以對這部分費用，公司不再硬性規(guī)定差旅標準，也不去考核員工完成一個項目要出差幾次、一次去幾個人、以什么標準招待客戶。這些都由銷售經(jīng)理自主決定，公司只需把這部分費用跟績效考核掛鉤，讓他們自己去控制成本。原本市場經(jīng)理拜訪三個客戶需要出差三次，實施新績效考核制度后，他們出差一次就能跑完三個客戶，僅差旅費一項就節(jié)省了大量的開支。產(chǎn)出提升了，成本可控了，G分公司最終實現(xiàn)了“以盡可能低的成本達成最佳結(jié)果”的目標。

提質(zhì)增效須抓住“人”的要素

其實，制定績效考核方案花費的時間并不多，真正需要花時間的是方案的實施：怎么跟大家溝通新的薪酬方案，怎么跟大家簽勞動合同的變更和補充協(xié)議，怎么向分公司全體員工公布績效考核方案并獲得全員認可，怎么在流程上做到既完整又合法合規(guī)。在此我提醒大家，如果要進行此類管理調(diào)整，在具體實施時一定要謹慎操作。

在對績效考核方案進行調(diào)整之后，G分公司的一個明顯變化就是分公司總經(jīng)理不需要再去督促市場經(jīng)理，相反，很多市場經(jīng)理會主動跑去找總經(jīng)理，聊聊他準備去見客戶的溝通思路，讓總經(jīng)理幫忙看看有沒有什么需要注意的，或者進一步和總經(jīng)理明確溝通談判的底線，全面考慮在滿足客戶需求方面還有沒有特別的、可以給到客戶的附加值。為什么呢？因為市場經(jīng)理都希望能帶著一套盡可能完美的方案去找客戶談，最好一次就敲定。這樣一來，簽單的周期比之前大大縮短，有些談得順利的，一個月就能簽單。沒辦法，月度績效考核擺在那里，當月的業(yè)務(wù)量沒達成就拿不到績效工資，會給日常生活帶來明顯的影響。因此，絞盡腦汁去簽單變成了市場經(jīng)理的日常，自己沒有好辦法的時候就去問問同事，同事也沒有好辦法的時候就去請教總經(jīng)理，“總得拿出一套像樣的方案”成了市場經(jīng)理見客戶的信條。

人是影響業(yè)務(wù)發(fā)展的根本所在；為員工賦能使其能力得到提升，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的必然之路。無論在企業(yè)發(fā)展好的時候，還是發(fā)展不順利的時候，底層邏輯都不應(yīng)該改變，那就是“視人為人”。不把員工當作“工具人”，尊重員工，關(guān)心員工，用正向的、能激發(fā)員工善意和潛能的方式來提質(zhì)增效，這應(yīng)該成為當下企業(yè)管理者必須思考的重要問題。

借此機會我也說說這段時間大火的胖東來。其中有幾個讓我印象深刻的點。其一，胖東來在茶葉銷售火爆的時候，不僅沒有趁機延長員工的工作時間以獲得更高的營業(yè)額，反而縮短營業(yè)時間，將茶葉超市的營業(yè)時間從原來的9：30—21：00壓縮到10：30—18：00，整整壓縮了4小時。胖東來集團董事長于東來給出的理由很簡單：茶葉超市店員的勞動強度太大、太辛苦了，所以公司做出縮短工作時間的調(diào)整。其二，胖東來的不加班制度規(guī)定，所有中高層干部每周只許工作40小時；管理層晚上6點必須離開公司，誰要被發(fā)現(xiàn)還在公司工作，抓住一次罰5000元；下班后必須關(guān)閉手機，打通一次罰200元。在胖東來，加班就是占用別人的成長機會，是不道德的。其三，胖東來將每周二定為閉店休息日，于東來的原話是：“希望大家理解，我們是為了讓商業(yè)環(huán)境有更好的發(fā)展與提升，我們一定會和商業(yè)同行們相互學(xué)習、相互進步，不斷促進商業(yè)繁榮，提升商業(yè)品位，把更多的人培養(yǎng)成優(yōu)秀的、品德高尚的、腳踏實地有愛心的、樂觀的、專業(yè)的商業(yè)人才。讓更多經(jīng)商的人明白，做生意不只是為了掙錢，還要知道我們肩負著更多的商業(yè)責任和使命。”

在提質(zhì)增效這條路上，一定還有很多策略和方法。真想不出好辦法的時候，就走出去看看，看看別的公司是怎么做的，多去做跨企業(yè)甚至跨行業(yè)的交流，可能就會給自己帶來破局的新想法。