羅伯特·卡普蘭平衡計分卡創(chuàng)始人

就像推出新產(chǎn)品一樣，管理人員在推行新戰(zhàn)略時也應(yīng)該運用溝通流程。首先從培訓開始（建立戰(zhàn)略意識），然后檢驗員工是否理解了戰(zhàn)略（強化戰(zhàn)略理解），并讓員工相信公司正在堅定地執(zhí)行戰(zhàn)略（戰(zhàn)略忠誠度），最后，看看有多少人在向其他人傳達戰(zhàn)略（成為戰(zhàn)略宣傳者）。戰(zhàn)略推行的這些要素可以衡量。同樣，公司要投資開展宣傳教育活動，讓員工了解公司的戰(zhàn)略，就像公司舉行宣傳促銷活動向消費者介紹他們的新產(chǎn)品一樣。這些流程看似簡單、基礎(chǔ)，但是如果一個企業(yè)能夠真正按照這些步驟來操作，便可以成為戰(zhàn)略中心型組織。

郭士納 IBM公司前董事長兼總裁

執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃，并對其結(jié)果進行測量。良好的執(zhí)行包括樹立一個可測量的目標并讓人們?yōu)檫@一目標承擔職責。執(zhí)行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機器能夠一米接一米地、一千米接一千米地，以及一個里程碑接一個里程碑地向前行進。在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中必須實行責任制，而且當任務(wù)目標完不成的時候，必須迅速改變方針。管理者必須按照要求匯報他們的工作業(yè)績，解釋他們成功和失敗的原因。最重要的是，不要相信“天氣預(yù)報”式的期望，只能相信未雨綢繆這個真理。

理查德·哈克曼 哈佛大學社會和組織心理學教授

如果高管制定的目標是錯誤或者沒有任何意義的，該怎么辦呢？我認為，團隊領(lǐng)導者應(yīng)暫時將注意力從團隊轉(zhuǎn)移到上司的身上。如有必要，就不懈地要求上司做必要的陳述，以便為團隊提供與組織整體目標一致的團隊目標。美國人民航空公司創(chuàng)始人唐納德·伯爾說：“成功的關(guān)鍵在于學會如何既扮演領(lǐng)導者，又扮演追隨者，為你領(lǐng)導的人設(shè)定富有感召力的團隊目標，同時從別人那里接受其他目標?！币獙崿F(xiàn)領(lǐng)導者和追隨者之間的平衡，管理者必須同時關(guān)注團隊和上司，不要忽視組織共同目標，也不要無意識地盲目傳話。

亨利·明茨伯格 加拿大麥吉爾大學管理學院教授

可以變成“組織傳統(tǒng)”的那些“先例”，是伴隨組織成員做決策及通力合作而形成的。在人們講述那些振奮人心的故事時，其中最棒的故事更會變成“傳奇”。這些故事結(jié)合起來，逐漸形成組織獨特的歷史和價值觀。組織并不是簡單的個人的集合體，而是一個有生命的體系，這個體系有其傳統(tǒng)與故事。為了留在這個體系里，加入其中的人們必須認同這一切，并成為忠誠的成員。這種組織約定俗成地建立新成員對組織的認同，并強化既有成員對組織的信諾。打動人心的組織文化就是這么漸漸、有耐心地一步步建立而成的，并且一旦建立就難以改變。