當下企業(yè)所處時代的特點是外部環(huán)境復(fù)雜多變，技術(shù)革新快速迭代，無論是數(shù)字人的應(yīng)用，還是ChatGPT、Kimi的爆熱，都對企業(yè)應(yīng)變而變、持續(xù)進化的要求越來越高，有戰(zhàn)略的調(diào)整、策略的選擇，有資源的配置、產(chǎn)品的優(yōu)化，更有組織的變革、運營的提升。從企業(yè)的角度講，圍繞高質(zhì)量發(fā)展的目標，持續(xù)打造有生命力的組織應(yīng)是不變的堅持和核心的支撐。在組織生命力的打造上，作為企業(yè)CHO，筆者提出組織能力建設(shè)需要幫助企業(yè)核心提升三種力，即收入創(chuàng)造力、成本控制力和組織運營力，并要扎實落地。

提升收入創(chuàng)造力

筆者所在的企業(yè)是一家金融機構(gòu)，屬于知識密集型行業(yè)，需要外引、內(nèi)選、培養(yǎng)、發(fā)展好的人才，人才供應(yīng)鏈是組織能力建設(shè)的第一要務(wù)。企業(yè)構(gòu)建市場化、專業(yè)化、年輕化的人才隊伍，既要從市場中引進高手與高潛，也要立足于自身培養(yǎng)，更要重視優(yōu)化人才配置和人效提升，人才厚度、寬度、梯度助力組織提升收入創(chuàng)造力。

●市場化人才隊伍建設(shè)

堅持市場化的用人理念，強調(diào)戰(zhàn)略文化貫穿于人才選拔任免的各個環(huán)節(jié)，積極貫徹落實干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低的原則，以360評估、能力測評、定期考核、271排名等市場化方式檢視人員任用，對能績雙優(yōu)人才快速加以提拔重用，對績差低效團隊和人員及時進行優(yōu)化調(diào)整，始終保持團隊活力和持續(xù)提升人效。

堅持市場化薪酬激勵體系，切實打造具有市場競爭力且兼顧風險約束的短期激勵，醞釀共創(chuàng)共贏的長期激勵計劃，配套推出分層級合伙人機制，匯聚更多有企業(yè)家精神和價值創(chuàng)造能力的人才共謀發(fā)展、共享收益。

●專業(yè)化人才隊伍建設(shè)

堅持專業(yè)標準選賢任能，選人用人不拘一格。企業(yè)既對學歷和專業(yè)有要求，也不唯、不迷信背景和資歷，保持對人才一定的開放度。筆者所在持牌金融機構(gòu)，經(jīng)營管理不可能完全規(guī)避風險且風險也是動態(tài)變化的，所以風險識別、風險定價、風險管理是企業(yè)穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，跨界合作、創(chuàng)新運營也是企業(yè)快速發(fā)展的需要，產(chǎn)業(yè)深度的、有各領(lǐng)域?qū)I(yè)建樹的人才是重要支撐。

務(wù)實專業(yè)人才培養(yǎng)體系，訓戰(zhàn)結(jié)合，以戰(zhàn)代訓。不同業(yè)務(wù)條線設(shè)計個性化的、相匹配的培養(yǎng)計劃，比如營銷類人才“財富跑系列”、研究類人才“研值講堂”等。同時在攻堅克難的項目中發(fā)現(xiàn)人才，讓人才有更多牽頭項目或擔任項目攻堅關(guān)鍵角色的機會，以更多的實戰(zhàn)來塑造專業(yè)且精進的人才。

暢通專業(yè)人才發(fā)展路徑，健全全公司的專業(yè)職級體系，為專業(yè)人才提供專屬發(fā)展通道，鼓勵長板發(fā)展，不擠獨木橋，打開職級上限讓專業(yè)人才和管理人才比肩并行。同時通過公司的榮譽體系和評優(yōu)體系，充分激發(fā)員工隊伍在專業(yè)領(lǐng)域持續(xù)精進、不斷突破。

●年輕化人才隊伍建設(shè)

企業(yè)高層位居行業(yè)較前列，平均年齡近50周歲，但頂端不持續(xù)年輕化，很難更好帶動中間層梯隊的年輕化。2023年，企業(yè)進一步明確只招、只增80后高管。

企業(yè)中層堅實突破，2022—2023年，公司外引內(nèi)拔，實現(xiàn)了一級部門總85后占比近50%，80后占比近75%的目標，中間力量年輕化帶來新的思維，使管理層迸發(fā)了新的激情。在互聯(lián)網(wǎng)金融運營這樣的創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司更大膽起用敢想敢做的95后為部門負責人，經(jīng)歷一定孵化周期也實現(xiàn)了從0到1、1到N的跨越式發(fā)展。

應(yīng)屆生招聘選拔是企業(yè)的人才基石，我們已經(jīng)堅持了14年“活力生”計劃，招聘環(huán)節(jié)CEO、CHO、用人單位一把手親自參加面試選拔和開放日交流活動，堅持自主培養(yǎng)也造就了90后ED/MD、85后的部門總和子公司總經(jīng)理。公司面向優(yōu)秀活力生的“豹發(fā)力”計劃、面向青年才俊的遠航計劃等梯隊訓練營，幫助年輕人快速成長，逐步構(gòu)建起分級的人才池。

●人才選用的雷區(qū)謹慎

總結(jié)我們過往的經(jīng)驗教訓，在人才供應(yīng)鏈的建設(shè)中，四種人要慎用，說到做不到講故事的人，沉沒成本太高；無欲無求的人，自驅(qū)動力欠缺；極度固執(zhí)的人，溝通難度增加；個人英雄主義，合作意愿低，對于中高管理層和部分崗位要慎用。

提升成本控制力

●關(guān)注業(yè)務(wù)投產(chǎn)比，提高配置效率

筆者所在的企業(yè)為全牌照券商，有投資、投行、研究、財富、基金、期貨、資管等諸多業(yè)務(wù)線。對于組織而言，要關(guān)注業(yè)務(wù)投產(chǎn)比，可以有抓住風口的跑馬圈地式的粗放增長，但從根本上要避免犧牲效率的增長。財務(wù)管理部門有必要組織經(jīng)營分析，看資金投入的效率；人力資源部門有必要進行組織診斷，分析業(yè)務(wù)問題背后的組織、機制與人的問題，看人力資源配置的效率；風險管理部門有必要進行項目風險收益分析，看風險定價的效率。

●關(guān)注人力投產(chǎn)比，促進人效提升

持續(xù)通過定期人才盤點、人效分析等管理工具和方法，保持精兵強將的人才戰(zhàn)略落地。一方面，人力資源部門組織業(yè)務(wù)線全面落地低績效衡量標準，并逐步上線自動化低效評價系統(tǒng)，實施3+1滾動評估。即，每三個月根據(jù)低績效標準進行業(yè)績評估，對未達業(yè)績?nèi)藛T每個月進行業(yè)績督導和跟蹤，及時優(yōu)化調(diào)整低績效團隊和人員；另一方面，職能線強調(diào)提升人服比，合理控編的同時利用RPA等智能化工具提升，讓模式化、批量化工作自動處理，提升對業(yè)務(wù)的服務(wù)與支持效能。

●去偽求真，業(yè)務(wù)與人雙管齊下

業(yè)務(wù)層面和人才層面的“去偽求真”在未來將是企業(yè)經(jīng)營管理成本控制力提升的重要抓手，抓住關(guān)鍵人、事、資金、客戶、項目，挖掘真實的數(shù)據(jù)，人、財、法、科技等相關(guān)部門都要從各自的職責角度發(fā)揮過程監(jiān)督的作用，只有“求真求實求效”才能支撐高質(zhì)量發(fā)展。

提升組織運營力

●構(gòu)建多維多層的組織結(jié)構(gòu)

對于組織而言，需要以客戶為中心，如果說組織形態(tài)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要同頻共振，那么真正體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值的，是在過往以業(yè)務(wù)線縱向設(shè)置部門的基礎(chǔ)上，嘗試以客群劃分橫向設(shè)立運營委員會來促進溝通與協(xié)同。以合規(guī)為前提，各業(yè)務(wù)條線橫向拉通，比如金融同業(yè)委員會、互聯(lián)網(wǎng)委員會，針對某一類型的客戶進行全方位的服務(wù)。此外，人員、地域也會影響組織變革。隨著組織不斷壯大，異地職場人數(shù)也不斷增加，塊狀的地區(qū)委員會也逐步建立，把辦公管理、業(yè)務(wù)協(xié)同、員工關(guān)懷等事項切實有效地做到位。

●探索雙層COO的運營機制

筆者所在企業(yè)對COO的職責定位是重大事項進度日常督導、業(yè)務(wù)線內(nèi)外資源協(xié)同，當然最重要的、最核心的是發(fā)現(xiàn)問題，推動解決問題，實現(xiàn)績效的提升。COO需要緊密配合一號位的工作，進行運營效率提升，資源協(xié)同，業(yè)務(wù)堵點、增長點和創(chuàng)新點發(fā)現(xiàn)，甚至是想到一些一號位還沒有考慮到的事情，去助力價值增量的實現(xiàn)。

考慮到頂層領(lǐng)導的職責劃分、合規(guī)等相關(guān)問題，我們在設(shè)計過程中將COO的組織架構(gòu)分為頂層和業(yè)務(wù)線兩個維度。比如公司頂層CEO兼任職能COO、總裁兼任業(yè)務(wù)COO。對于戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)線、核心職能線，條線內(nèi)高級別人員擔任COO。

●落地組織保障三板斧

組織保障三板斧，是一套為緊急、重要的短期戰(zhàn)役、日常的重點項目推動所建立的組織保障機制。建立這一機制是為了確保過程“事事有回應(yīng)、件件有著落”，追求目標達成的結(jié)果導向，實現(xiàn)“上下同欲者勝”。組織保障三板斧涵蓋三個維度：是否有唯一專人負責、是否有督辦機制、是否有獎懲機制。唯一專人負責，即業(yè)務(wù)經(jīng)營及戰(zhàn)役需由唯一專人負責、形成自我閉環(huán)，從而壓實主體責任，避免扯皮；督辦機制，即要建立相關(guān)的會議及報告機制，做好過程管理，保障序時進度的達成；獎懲機制，即要結(jié)果導向、賞罰分明，做得好的要獎，做得不好的要罰。在過往業(yè)務(wù)經(jīng)營及戰(zhàn)役推進中，組織內(nèi)部經(jīng)營分析會議、TC會議及關(guān)鍵戰(zhàn)略等，均已證明組織保障三板斧的實操性和有效性。

對于“三力”的打造，我們始終在遇到問題、解決問題的路上?！叭Α笔羌臃?、減法和乘法的結(jié)合。收入創(chuàng)造力和成本控制力是一體兩面，有加有減，比如不同級別關(guān)鍵崗位的招聘都不可避免有試錯，關(guān)鍵是汲取經(jīng)驗教訓，提高成功率和采取措施及時止損。組織運營力做強做優(yōu)就是乘數(shù)效應(yīng)，核心要避免停留在“想到、說到、收到”而非真正“做到”。筆者堅信，鍛造“三力”是組織生命力的保障，只要堅定信念，用好方法，加上一個時間軸，企業(yè)必將走過艱難、穿越周期，終見滿眼繁花。

作者單位 德邦證券股份有限公司