企業(yè)的發(fā)展離不開人才，人才發(fā)展的落腳點(diǎn)在于輸送高質(zhì)量人才。要更好地應(yīng)對不確定性，在很多時候，企業(yè)“選擇與誰同行”比“去往哪里”更為重要，因?yàn)槟康牡乜赡茈S時會發(fā)生變化，而只有高素質(zhì)的優(yōu)秀人才才有可能幫助企業(yè)應(yīng)對變化、走出困境。人才識別是“定義人才”“評估人才”的有效鏈接，其重點(diǎn)是找到人才標(biāo)準(zhǔn)，即發(fā)現(xiàn)具有高潛力、高組織承諾度、能力表現(xiàn)優(yōu)秀的高業(yè)績貢獻(xiàn)度人才，難點(diǎn)在于如何從上述維度高效、客觀地評估甄別人才。只有精準(zhǔn)定義人才、評估人才，才能在這些確定性要素中做好人才發(fā)展工作，應(yīng)對企業(yè)未來的發(fā)展問題。

企業(yè)人才識別工作的主要問題

●忽視了人才識別的重要性

一方面，人才定義標(biāo)準(zhǔn)相對單一，多數(shù)企業(yè)使用績效結(jié)果、社會工齡、司齡、年齡等客觀因素作為標(biāo)準(zhǔn)，輔之以上級主管的主觀評價，不愿花費(fèi)過多的時間與成本，這不利于識別出企業(yè)發(fā)展所需的真正人才；另一方面體現(xiàn)在評估環(huán)節(jié)，企業(yè)識別人才的方法、手段、流程過于簡單，無法體現(xiàn)出企業(yè)對人才的尊重與重視，人才選拔工作的有效性更是大打折扣。這兩方面的問題體現(xiàn)出企業(yè)對人才識別環(huán)節(jié)重要性認(rèn)知的缺失，從而導(dǎo)致后續(xù)人才發(fā)展工作的效能大打折扣。

●人才識別缺乏科學(xué)性

企業(yè)在人才識別上，往往只對“冰山模型”的水上部分進(jìn)行考量，而對“冰山模型”的水下部分卻是缺乏理論知識或方法工具，導(dǎo)致人才識別效果不佳，從而影響后續(xù)的選才、育才、用才以及整個人才發(fā)展工作的整體效能。大多數(shù)企業(yè)的人才識別所采用的標(biāo)準(zhǔn)僅聚焦于員工的“現(xiàn)在”和“過往”的部分，即當(dāng)下的年齡、司齡、社會工齡、知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等情況以及過往所取得的業(yè)績、學(xué)歷、證書等，通過一系列條件的篩選來判斷人才是否合格。而對于企業(yè)來說，長遠(yuǎn)的發(fā)展離不開素質(zhì)優(yōu)異、內(nèi)外兼修的真正人才，因此不僅過去和現(xiàn)在要做得好，更要能在未來成長得快、發(fā)展得好，不僅要在硬性條件上進(jìn)行篩選，還要進(jìn)一步在軟性條件上進(jìn)行判斷，如員工的發(fā)展?jié)摿Α⒔M織承諾度、企業(yè)文化適配性等，這些方面更能代表員工的可塑性，并能據(jù)此判斷人才是否可以與企業(yè)齊成長、共發(fā)展。

企業(yè)做好人才識別工作的對策

●什么是高潛人才

企業(yè)所需要的人才一定是能夠?yàn)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)高績效的，但這只是必要條件，同時他們還應(yīng)具備高潛力，只有“雙高”的人才才是真正的人才。業(yè)績產(chǎn)出作為一個硬件要素十分容易評估測量，但高潛能作為一個軟性的、復(fù)雜的要素，評估難度較高。因此狹義地說，企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)是圍繞著合適的“高潛人才”展開的，那么何為高潛人才？高潛人才是具有知識理論基礎(chǔ)、學(xué)習(xí)能力以及創(chuàng)造能力，正在向更高的職位發(fā)展的高素質(zhì)勞動者。高潛人才還應(yīng)具備強(qiáng)烈的自我驅(qū)動力、企業(yè)文化認(rèn)同以及未來能夠承擔(dān)更高管理崗位的能力。對高潛力人才進(jìn)行早發(fā)現(xiàn)和特別培養(yǎng)，是具有前瞻思維的組織高層非常關(guān)注的人才管理議題，這關(guān)乎組織發(fā)展的可持續(xù)性。

●高潛人才模型

人才的評價維度可以按時空的過去、現(xiàn)在和未來進(jìn)行劃分，“過去”代表一些硬性條件，如學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、證書等，“現(xiàn)在”代表當(dāng)下的知識、能力、業(yè)績貢獻(xiàn)，而“未來”則代表潛力。高潛人才的核心素質(zhì)就在于未來的成長性與可塑性，根據(jù)國內(nèi)外專家學(xué)者與機(jī)構(gòu)提出的不同的人才潛能模型，衡量人才潛力的維度有一定差異。

1.領(lǐng)導(dǎo)潛能藍(lán)圖

國外長期從事高潛人才研究的專家提出了領(lǐng)導(dǎo)潛能藍(lán)圖模型，共有三個維度，分別是基礎(chǔ)維度、成長維e77ceb9a73cc42d36d832fc26f2ab700度、職業(yè)維度。

基礎(chǔ)維度的穩(wěn)定性較高，包含認(rèn)知（思維能力、認(rèn)知能力等）和個性（人際交往能力、情緒穩(wěn)定性等）兩大方面，通過“認(rèn)知”維度判斷人才是否具有“做成事”的基礎(chǔ)素質(zhì)，通過“個性”維度來識別人才是否具有“成人達(dá)己”的潛質(zhì)。

成長維度包含學(xué)習(xí)（適應(yīng)性、學(xué)習(xí)的興趣與導(dǎo)向等）與動機(jī)（自驅(qū)力、成就導(dǎo)向、職業(yè)抱負(fù)等）兩大方面，主要判斷人才是否“好學(xué)”“上進(jìn)”，具體來說就是人才是否具有學(xué)習(xí)新知識、發(fā)展技能的能力，其核心在于判斷人才是否能夠在未來更好地適應(yīng)新環(huán)境、新崗位，并取得成功。

職業(yè)維度則包含領(lǐng)導(dǎo)力（影響他人、管理團(tuán)隊(duì)、變革管理等）、業(yè)績履歷（過往業(yè)績情況、職業(yè)履歷等）、知識和價值觀（知識技能、企業(yè)文化適配性等）三個方面，包含了職業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷與表現(xiàn)、冰山模型以上的基礎(chǔ)硬性條件及冰山下的價值觀部分。

2.北森領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)模型

2016年北森研究院結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力測評的真實(shí)數(shù)據(jù)，通過一系列數(shù)據(jù)分析，得出了高潛人才與普通人才不同的四個方面：踐行抱負(fù)、敏捷學(xué)習(xí)、人際通達(dá)、跨界思考。

踐行抱負(fù)方面，高潛人才應(yīng)具備追求卓越的上進(jìn)心以及期望獲得職業(yè)發(fā)展的事業(yè)心，他們勇于承擔(dān)責(zé)任，能夠直面問題與挑戰(zhàn)；敏捷學(xué)習(xí)方面，高潛人才擁有一顆好奇心，具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力且愿意不斷學(xué)習(xí)，他們善于歸納總結(jié)工作中的問題、方法及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；人際通達(dá)方面，高潛人才人際敏感度高，可以敏銳洞察他人需求，并且影響他人，他們充滿活力，能夠營造輕松愉悅的團(tuán)隊(duì)氛圍；跨界思考方面， 高潛人才能夠進(jìn)行全方位、跨領(lǐng)域、跨行業(yè)思考，他們愿意嘗試新方法、新知識，敢于跳出工作舒適區(qū)，解決新問題、新挑戰(zhàn)。

●人才的通用勝任力框架

人才識別與選拔過程中勝任力也是核心維度之一，勝任力可以理解為能力素質(zhì)，包含了員工的動機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認(rèn)知或行為技能。勝任力強(qiáng)的員工能夠更快地適應(yīng)工作環(huán)境，掌握工作技能，從而更高效地完成工作任務(wù)。人才通用勝任力框架可以參考MAP人才模型，即腦力（Mental capability）、態(tài)度（Attitude）、人際技能（People skill）。

1.腦力層面包括分析腦、實(shí)踐腦、創(chuàng)新腦，分別代表著人才的邏輯推理能力、解決問題能力以及創(chuàng)新能力。分析腦是實(shí)踐腦的基礎(chǔ)，但分析腦表現(xiàn)一般的人，實(shí)踐腦也可能很強(qiáng)，不同崗位對分析腦及實(shí)踐腦的要求可能會有所差異，如果兩項(xiàng)都比較強(qiáng)當(dāng)然最好，而創(chuàng)新腦代表著人才身上獨(dú)特、新穎的素質(zhì)，在面對企業(yè)變革、新產(chǎn)品研發(fā)、營銷破局等方面，創(chuàng)新腦發(fā)揮著重要作用。

2.態(tài)度層面包括誠信、成就意愿、責(zé)任心、工作韌性等方面，誠信是根本，所謂小勝靠智，大勝靠德，只有以誠信立本的人才，才能走得長遠(yuǎn)。成就意愿是人才追求不斷發(fā)展的不竭動力，責(zé)任心是發(fā)展的前提保障，工作韌性考察的是意志力層面，決定著人才的受挫力與耐力。

3.人際技能層面是指與人打交道的能力，包含人際交往能力、溝通能力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)力等，決定著人才能否和他人建立良好的合作關(guān)系、能否有效傳遞信息、能否有效影響他人、能否激發(fā)他人并凝聚團(tuán)隊(duì)達(dá)成任務(wù)目標(biāo)。

●人才的組織承諾度

組織承諾是員工對組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，并希望保持組織成員的特定身份。高組織承諾度的員工往往會有更高的工作滿意度和績效表現(xiàn)，他們積極參與組織的各項(xiàng)任務(wù)與工作，愿意為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。我國學(xué)者針對國內(nèi)企業(yè)員工的組織承諾進(jìn)行了系統(tǒng)性的研究，提出了感情承諾、規(guī)范承諾、理想承諾、經(jīng)濟(jì)承諾、機(jī)會承諾五大因子，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行了分類。

感情承諾型員工是指對組織的感情依賴以及認(rèn)同和投入的員工；規(guī)范承諾型員工是指以社會道德規(guī)范和職業(yè)道德為行為準(zhǔn)則的員工；理想承諾型員工是指認(rèn)同組織目標(biāo)并通過達(dá)成組織目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)個人理想的員工；經(jīng)濟(jì)承諾型員工是指看重經(jīng)濟(jì)利益，對工作本身并沒有太多興趣的員工；機(jī)會承諾型員工是指各種表現(xiàn)均欠佳，既無專業(yè)又不努力上進(jìn)的員工。

根據(jù)上述五大因子及五種類型員工的劃分，可以把組織承諾度歸納為三個核心維度，即認(rèn)同、投入、忠誠。認(rèn)同維度反映的是員工接受組織價值觀的情況；投入維度反映的是員工愿意為組織利益付出努力的程度；忠誠維度反映的是員工愿意繼續(xù)留在組織中工作的意愿。

●評估人才

人才評估是指對符合一定績效條件、工齡、學(xué)歷、技能等硬性條件的人才進(jìn)行更深入的評價。人才評估包括能力、潛力、是否符合組織文化等多個方面，目的在于了解人才是否適合當(dāng)前或未來的崗位需求。人才評估的常見方法包括結(jié)構(gòu)化面試、心理能力測驗(yàn)、人格測驗(yàn)、情景模擬測試、360度評價等，常見方法的對比如102頁表1。

在當(dāng)下這個技術(shù)不斷創(chuàng)新、知識快速迭代的世界，企業(yè)的競爭一定是圍繞人才展開的，為了更加從容不迫地應(yīng)對脆弱、焦慮、新奇和不確定的時代，人才識別工作作為企業(yè)人才發(fā)展的首要環(huán)節(jié)，應(yīng)受到高度重視。

人才識別工作也是實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)共贏的重要途徑。當(dāng)下民營企業(yè)面對著人才流失、招聘難度大、員工穩(wěn)定性差等挑戰(zhàn)，面臨著產(chǎn)業(yè)升級帶來的各類人才需求的增加，搭建企業(yè)人才池是企業(yè)擁有一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍的關(guān)鍵，只有做好“定義人才”與“評估人才”的有效鏈接，才能有效識別人才，助力企業(yè)健康、持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

作者單位 前海人壽保險股份有限公司