關鍵詞 威權領導 員工創(chuàng)新績效 環(huán)境動態(tài)性 上下屬關系

1 引言

創(chuàng)新一直被視為組織成功的關鍵驅(qū)動力，在現(xiàn)今高度動蕩和不確定的環(huán)境下，組織更是比以往任何時候都更需要創(chuàng)新。員工創(chuàng)新是指員工產(chǎn)生的新穎的、同時又是切實可行的、對組織而言具有價值的產(chǎn)品、過程、方法與思想（Oldham amp; Cummings，1996; Zhou amp; Shalley， 2003），它被認為是組織創(chuàng)新的基礎。領導是影響個體創(chuàng)新的一個關鍵性角色，已有研究主要聚焦于能夠提供創(chuàng)新愿景、目標和激勵性條件或環(huán)境的支持性領導（Gu et al.， 2020），例如變革型領導、授權型領導和包容性領導等。

然而，現(xiàn)實中不利于激發(fā)員工創(chuàng)新的非支持性領導普遍存在（Gu et al.， 2020）， 威權領導（authoritarian leadership）便是長期存在于華人企業(yè)組織中一種極具鮮明特色的領導風格（Wang et al.，2018），已有研究大多傾向于將其視為創(chuàng)新或創(chuàng)造力的阻礙因素（Hiller et al.， 2019; Nazir et al.， 2021）。近年來，隨著學界對“黑暗的”或破壞性領導行為的研究興趣日漸濃厚（王磊，邢志杰，2019），威權領導對創(chuàng)新的影響也呈現(xiàn)出不一致的結論。例如，王磊和邢志杰（2019）從威權領導的不同維度探討其對員工創(chuàng)新行為的影響，發(fā)現(xiàn)專權領導顯著負向影響員工創(chuàng)新行為，尚嚴領導則顯著正向影響員工創(chuàng)新行為；Gu 等（2020）認為威權領導對員工創(chuàng)新行為存在倒U 型影響?？紤]到威權領導是中國最普遍存在的一種領導方式之一，并且威權領導與員工創(chuàng)新績效之間不一致的研究結果，探索威權領導是否一定遏制員工的創(chuàng)新績效顯得尤為重要。

對于上述威權領導不一致的影響效果，一種可能的解釋是威權領導發(fā)揮效力的邊界條件尚未充分挖掘。上級的威權領導方式是一種重要的職場壓力源（劉冰等，2017），壓力認知交互作用理論（transactional model of stress）指出，壓力的產(chǎn)生是環(huán)境（刺激）和個體相互作用的結果，不能根據(jù)壓力源來判斷壓力，而是要依據(jù)個體對情境刺激的認知評價（Lazarus，1991）。該理論強調(diào)了壓力感知的動態(tài)變化性，員工對威權領導這一壓力源的感知也不是穩(wěn)定不變的，此過程應會受到多種邊界條件的制約：在外部環(huán)境方面，領導起何種效用（如提升效率的作用、激勵作用等）或者員工如何評價來自領導的工作要求，需要考慮環(huán)境的特點（Huang etal.， 2015），諸如環(huán)境中的挑戰(zhàn)與行業(yè)競爭的激烈程度（環(huán)境動態(tài)性）等；在員工壓力應對方面，員工在感知到壓力之后是否做出必要的行為反應取決于對自身資源的評估，上下屬關系便是一種有別于西方管理情境的特殊關系資源（Law et al.， 2000）。基于此，本文擬探討威權領導、環(huán)境動態(tài)性與上下屬關系的三階交互作用對員工創(chuàng)新績效的影響。本文的理論模型如下。

2 理論假設

2.1 威權領導與員工創(chuàng)新績效：壓力認知交互作用的視角

威權領導指領導者為了維系權力距離的優(yōu)勢并使下屬順從，會施展各種控制手法，表現(xiàn)出專權作風、貶抑下屬能力、形象整飾及教誨訓示等“嚴父式”的立威行為（樊景立， 鄭伯塤，2000）。此種領導行為以強有力的指揮和控制為特征，要求下屬無條件地接受指派、服從領導，這一方面能夠引導員工快捷地處理組織事務、提升工作效率，另一方面也限制了下屬的主觀能動性（劉豆豆等，2021；Bedi，2020）。

本研究借鑒壓力認知交互作用理論，圍繞“員工將威權領導評價為何種壓力源”和“員工如何應對壓力”兩個問題，對威權領導發(fā)揮效用的邊界條件進行探討。Cavanaugh 等（2000）在壓力認知交互作用理論基礎上，提出了挑戰(zhàn)性- 阻礙性壓力源（challenge and hindrance stressor）概念，vander Broeck 等（2010）借鑒挑戰(zhàn)性- 阻礙性壓力源的相關研究，相應地將工作要求分為工作阻礙和工作挑戰(zhàn)。當員工將領導的工作要求評價為工作挑戰(zhàn)，他們將會采取積極的應對策略，并且成功應對相關工作挑戰(zhàn)后會有較強的成就感（Webster et al.，2011）；反之，當員工將此評價為工作阻礙，他們認為此要求是實現(xiàn)目標過程的威脅性條件，會損耗自身的能量（李宗波，李銳，2013）。因而，本研究認為威權領導對員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生何種影響一方面取決于員工將此種工作要求評價為工作挑戰(zhàn)還是工作阻礙，而領導行為與環(huán)境特征（環(huán)境動態(tài)性）的匹配性是員工評價的重要指標之一；另一方面取決于所擁有的工作資源（上下屬關系）。

2.2 環(huán)境動態(tài)性的調(diào)節(jié)作用

環(huán)境動態(tài)性描述了組織所面臨外部環(huán)境中變化的速度和變化的不確定性（ 管建世等，2016），不同強度的環(huán)境動態(tài)性影響了員工是否將威權領導這種領導風格評價為工作阻礙。在高度動蕩的環(huán)境中，客戶需求、行業(yè)技術等變化迅速，企業(yè)必須保持較高的動態(tài)能力，才能避免走向衰弱，甚至獲得競爭優(yōu)勢。此時，員工往往無法把握外部的環(huán)境狀態(tài)以及變化趨勢，無法確定此種變化對其自身亦或所在組織的影響，也無法預知針對變化所采用的反應或?qū)Σ叩膬r值和效用（Milliken，1987）。因而較高的環(huán)境動態(tài)性會迫使員工對現(xiàn)狀進行更多的反思， 主動地溝通和學習來迅速掌握與適應外部環(huán)境（蒿坡等，2015）。威權領導所推崇的單向溝通、消息操控等行為方式限制了員工的信息尋求、信息共享以及主動學習等；威權領導要求下屬毫無異議地遵從領導的命令并對領導保持一定程度的畏懼感（張建衛(wèi)等， 2018），阻礙員工應對動態(tài)環(huán)境的主動嘗試，增加員工面對不確定而又無能為力的不安全感，因此我們推斷員工會傾向于將威權領導評價為工作阻礙。處于工作阻礙中的員工常常伴隨著焦慮、憤怒等負面情緒，心理資源被嚴重損耗（李宗波，李銳，2013），難以產(chǎn)生創(chuàng)意或?qū)ζ溥M行實施轉(zhuǎn)化。反之，員工能較好地掌握組織內(nèi)外的動向，威權領導施行的單向溝通與信息不透明的行為方式也不再與環(huán)境難以兼容，員工并不會將其視為工作阻礙。此時，威權領導清晰的決策和穩(wěn)定的秩序能快捷地處理組織事務，反而可能提升組織效能（周婉茹等，2014；Huang et al.， 2015）。

H1：環(huán)境動態(tài)性負向調(diào)節(jié)威權領導與員工創(chuàng)新績效之間的關系，即相比于環(huán)境動態(tài)性低的情況，在環(huán)境動態(tài)性高時，威權領導對員工創(chuàng)新績效的負向作用更強。

2.3 上下屬關系、環(huán)境動態(tài)性與威權領導的三維交互作用

上下屬關系（supervior - subordinate guanxi， SSG）指領導與下屬之間的私人關系，包含了工作之外的私人交往、情感互動和責任認知（Law et al.，2000）。與西方的領導- 成員交換（leader -memberexchange， LMX）相比，此種基于中國本土文化開發(fā)出的關系構念存在一些不同之處。其一，上下屬關系具有明顯的等級差異特征，下位者在表現(xiàn)出權威依賴的同時，權威者也極力維護自身權威的可信性、永久性和全能性；其二，上下屬關系既具有功利和工具性的一面，也具有因長期頻繁互動而形成的情感性成分（郭曉薇，2011）。

員工如何應對壓力，取決于上下屬關系發(fā)揮的是情感性作用還是工具性作用。當上下屬關系較強時，此種關系并不會緩解動態(tài)環(huán)境下威權領導對員工創(chuàng)新績效的限制作用，反而因為維系長期互動中形成的一體感、歸屬感和安全感的傾向（郭曉薇，2011），在行為上表現(xiàn)為更加小心翼翼，嚴格服從領導的指令，即便此時的威權領導已無法適應環(huán)境的動態(tài)變化。在“高環(huán)境動態(tài)性- 高威權領導”的情況下，下屬優(yōu)先考慮的是順服權威，而非響應環(huán)境需求的創(chuàng)新活動，如若不然，將會顯示出超越領導的才華或美德，造成對領導權威的潛在威脅。在“高環(huán)境動態(tài)性- 低威權領導”的情況下，與領導的良好關系將發(fā)揮其工具性的作用，為高環(huán)境動態(tài)性下的創(chuàng)新活動提供資源。

在低動態(tài)性的環(huán)境下，員工雖然有良好關系的資源補給，但由于員工沒有創(chuàng)新的環(huán)境推動力，又有遵守指令、程序、制度等的要求，僅僅憑借領導立威與專權的工作作風也難以塑造員工主動的創(chuàng)新行為。反觀上下屬關系較弱時，員工不再享有額外的資源，進而不會出于互惠動機（reciprocity）和回報義務感，鮮少表現(xiàn)出有利于領導（或組織）的行為（李銳等，2012）；也無需為了維系和領導的私人關系而無條件服從領導的權威。

H2：上下屬關系、環(huán)境動態(tài)性和威權領導對員工創(chuàng)新績效存在三維交互作用，即在強上下屬關系、高環(huán)境動態(tài)性的情況下，威權領導對員工創(chuàng)新績效的負向作用更強。

3 研究方法

3.1 研究樣本與程序

本研究采用配對方式收集數(shù)據(jù)。領導問卷對員工創(chuàng)新績效進行測量，員工問卷包括威權領導、環(huán)境動態(tài)性和上下屬關系。調(diào)查在江蘇、浙江、上海、北京、廣東等地進行。研究共發(fā)放領導問卷148 份，員工問卷740 份，回收領導問卷132份，員工問卷686 份。剔除缺失嚴重、有明顯反應傾向、無法準確配對的問卷后，最終獲得領導問卷112份（總有效率為76%），員工問卷501份（總有效率為68%）。樣本描述性統(tǒng)計表明，員工的平均年齡為31.8歲（SD=8.28歲），平均工作年限為5.04 年（SD =5.98 年），男性占38.8%，員工學歷以本科為主（43.3%）。領導平均年齡為35.90歲（SD=7.91歲），平均工作年限為7.66 年（SD =7.44 年），男性占47.8%，學歷以本科為主（48.7%）。單位性質(zhì)以民營企業(yè)為主（59.3%）。

3.2 變量測量

威權領導的測量采用鄭伯塤等（2003）研究中的五題項量表，例題如“本單位大小事情都有他獨力決定”。上下屬關系采用Law 等（2000） 研究中的六題項量表，如“我非常了解和關心我的領導的家庭和工作方面的情況”。環(huán)境動態(tài)性采用de Hoogh等（2005）研究中的三題項量表，如“本單位的工作環(huán)境中充滿了挑戰(zhàn)”。員工創(chuàng)新績效采用Zhang等（2014） 研究中所使用的五題項量表，如“在工作中遇到問題時，經(jīng)常能想出創(chuàng)新性的解決方案”。上述變量測量均采用likert-5 點評分方法。

控制變量包括性別、年齡、工作年限、學歷和正負向情緒。在數(shù)據(jù)分析過程中，我們最初控制了這些變量，但分析結果與排除這些變量時的情況并無顯著區(qū)別，因而我們參照Carlson 和 Wu（2012） 的做法，沒有將控制變量納入到假設檢驗過程中。

3.3 統(tǒng)計與分析

采用SPSS 25 和PROCESS宏程序等進行數(shù)據(jù)分析。由于員工的創(chuàng)新績效由領導評價，可能存在嵌套問題，參照Zhang 和 Bartol（2010）的做法，以員工創(chuàng)新績效為因變量，以領導編號為因子進行單因子方差分析，結果顯示組間差異并未顯著大于組內(nèi)差異（F =1.06，plt; .05），可以在個體層面展開數(shù)據(jù)分析。

4 研究結果

4.1 區(qū)分效度與共同方法偏差檢驗驗

證性因素分析結果顯示，四因子模型擬合效果最理想，且顯著優(yōu)于其他競爭模型（見表1），這表明本研究具有較高的區(qū)分效度。在四因素模型的基礎上加上方法因子形成五因素模型，結果表明，五因素模型擬合良好，但與四因子模型相比，并無明顯的改善，這說明本研究并不存在嚴重的共同方法偏差（溫忠麟等，2018；Podsakoffet al.， 2003）。此外?；贖armon 的單因素檢測法的分析結果，第一公因子的方差解釋百分比為19.41%，沒有超過40%，同樣表明不存在嚴重的共同方法偏差問題。

4.2 變量的描述性統(tǒng)計分析

表2列出了各個變量的均值、標準差和相關系數(shù)等。由表2 可知，威權領導與員工創(chuàng)新績效負相關（邊緣顯著，p lt; .10），環(huán)境動態(tài)性與員工創(chuàng)新績效顯著正相關，上下屬關系與員工創(chuàng)新績效不相關。

4.3 假設檢驗

運用PROCESS 宏程序等檢驗研究假設。如表3 模型2 所示，環(huán)境動態(tài)性對威權領導與員工創(chuàng)新績效間的關系存在顯著的調(diào)節(jié)作用（γ = - .24，p lt;.01）。結合圖2 和表4 可知，在高環(huán)境動態(tài)性的情況下，威權領導對員工創(chuàng)新績效的預測作用較強（γ = - .23，p lt; .01），而在低環(huán)境動態(tài)性下，威權領導對員工創(chuàng)新績效的預測作用較弱（γ = .09，p lt;.05）。假設1 得到支持。

進一步如表3 模型3 顯示，威權領導、環(huán)境動態(tài)性和上下屬關系對員工創(chuàng)新績效存在顯著的三維交互作用（γ =- .14，p lt; .05）。結合圖3 和表4 可知，在“高環(huán)境動態(tài)性- 高上下屬關系”時，威權領導對員工創(chuàng)新績效存在顯著的負向預測作用（γ = -.31，p lt; .01）；在“高環(huán)境動態(tài)性-低上下屬關系”、“低環(huán)境動態(tài)性- 高上下屬關系”和“低環(huán)境動態(tài)性- 低上下屬關系”時，威權領導對員工創(chuàng)新績效均不存在顯著的預測作用（γ = - .04，p gt; .05；γ = .04，p gt; .05 ；γ = .07，p gt; .05）。此外，如表4 所示，“高環(huán)境動態(tài)性-高上下屬關系”與“高環(huán)境動態(tài)性- 低上下屬關系”、“低環(huán)境動態(tài)性- 高上下屬關系”和“低環(huán)境動態(tài)性- 低上下屬關系”的斜率差異均達到了顯著水平（t =-2.56， plt; .05; t = -3.21， p lt; .01; t= -3.17， p lt; .01）。假設2 得到支持。

5 討論

本研究發(fā)現(xiàn)：環(huán)境動態(tài)性負向調(diào)節(jié)了威權領導與員工創(chuàng)新績效之間的關系，即在高環(huán)境動態(tài)性下，威權領導對員工創(chuàng)新績效的遏制作用更強；威權領導、環(huán)境動態(tài)性和上下屬關系的三階交互作用對員工創(chuàng)新績效有顯著影響，即在強上下屬關系- 高環(huán)境動態(tài)性條件下，威權領導對員工創(chuàng)新績效存在顯著的負向影響；在其余條件下，威權領導與員工創(chuàng)新績效不相關。

5.1 理論意義

首先，本研究擴展了威權領導的影響效果研究，推進了我們對威權領導與員工創(chuàng)新績效間關系的理解。已有研究對威權領導的適用條件的探討主要集中在下屬的特質(zhì)傾向（周婉茹等，2014） 以及領導行為間的互涉效果（Gu et al.，2020）。較少關注組織所處環(huán)境、人際互動因素，同時考慮多重邊界條件，研究則更為少見。本研究結果提示威權領導的效力需要考慮多重生效條件，一方面，組織場域影響了員工對權威性質(zhì)（nature of authority）的感知，即環(huán)境的動態(tài)性程度影響了員工將威權領導評估為工作挑戰(zhàn)還是工作阻礙，這與壓力交互作用理論的基本觀點相一致；另一方面，良好的上下屬關系要求其服從威權領導的指示，這有助于威權領導效力的發(fā)揮（樊景立，鄭伯塤，2000），但上下屬關系是一種特殊的關系資源，強上下屬關系- 高環(huán)境動態(tài)性條件下，并未緩解員工的心理資源損耗，反而引發(fā)強烈的認知和情感上的沖突，使得威權領導對員工創(chuàng)新績效的抑制作用達到最大化。

其次，本研究對壓力認知交互理論研究脈絡的豐富和深化。van der Broeck 等（2010）已在借鑒壓力源的分類方法基礎上，將工作要求分為工作挑戰(zhàn)和工作阻礙，然而后續(xù)的理論探討和實證研究并未就此進行深入探討。本研究發(fā)現(xiàn)，威權領導對員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生何種影響取決于員工將此種工作要求評價為工作挑戰(zhàn)還是工作阻礙，這提示不僅可以對工作要求進行內(nèi)涵上的細分、效用的探討，還可對其轉(zhuǎn)變條件進行挖掘。此外，現(xiàn)有研究對工作資源的細分還比較表層，對其效用的研究方向較為單一，缺乏對于普遍存在于實踐中的復雜資源問題的分析和探討（齊亞靜，伍新春，2018），本研究發(fā)現(xiàn)上下屬關系是一種復雜的工作資源，具備工具性和情感性兩個方面的作用，這種復雜內(nèi)涵使其與工作要求的交互作用產(chǎn)生了更多的可能。

5.2 實踐意義

我們的研究對組織緩解威權領導的消極影響以及提升員工創(chuàng)新績效的對策上具有實踐意義。首先，威權領導方式的施行需注意因時制宜、因地制宜。針對穩(wěn)定、簡單的運營環(huán)境而言，威權領導能掌握環(huán)境的動態(tài)，領導者可適度展現(xiàn)出威權領導的管理作為，其清晰明確的指令和工作程序反而能提升組織效率；而復雜、不確定的運營環(huán)境領導者需要和員工加強溝通、共同應對挑戰(zhàn)，警惕并回避極有可能抑制員工主動性的專權行為、教誨行為等，鼓勵員工進行創(chuàng)新嘗試。其次，領導需要意識到，上下屬關系不僅具有工具性效用，還具有情感性效用，即便是不合時宜的領導行為，與上級擁有良好關系的員工更容易擁護領導的行為。因此，領導者需要正確看待與其關系較好的員工的行為反饋，識別其中的情感成分，并與相關員工展開深入溝通，避免此種關系對組織結果的消極影響。

5.3 不足與展望

本研究不可避免地存在一些局限性。首先，本研究采用配對樣本設計，通過多來源數(shù)據(jù)一定程度上抑制了共同方法偏差，但這畢竟是一項截面研究（cross-sectional），也存在上司評價標準難以統(tǒng)一的問題。未來研究可通過實驗設計或收集客觀數(shù)據(jù)等來為因果關系的驗證提供更充分的證據(jù)。其次，雖然本研究發(fā)現(xiàn)了威權領導的一些邊界條件，但這對于全面解釋威權領導效果的分歧和矛盾還遠遠不夠，未來的研究可以對其進行更深入的探討，尋找更多的邊界條件。最后，本研究僅發(fā)現(xiàn)了威權領導、上下屬關系和環(huán)境動態(tài)性的三階交互作用，并未涉及威權領導如何作用于員工創(chuàng)新績效，未來的研究需要進一步探討威權領導影響員工創(chuàng)新績效的作用機制。