匯川作為一家深耕核心零部件和核心軟件平臺(tái)的公司，我們廣泛服務(wù)于中國(guó)各行各業(yè)，積累了近1萬(wàn)家客戶(hù)資源，其中很多是上市公司。

從創(chuàng)業(yè)伊始，匯川就跟別人不太一樣。我們這一代人多為60后，團(tuán)隊(duì)中不乏70后的身影。大家多出身于普通家庭，對(duì)生活沒(méi)有過(guò)高的要求，但內(nèi)心深處卻燃燒著為國(guó)家、為產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)青春的熱情。尤其是團(tuán)隊(duì)中的許多人在華為受到任總（任正非）的影響，內(nèi)心深處烙印著深厚的民族工業(yè)情結(jié)。

在創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)歐洲、日本、美國(guó)對(duì)中國(guó)行業(yè)市場(chǎng)的壟斷，我們正是懷揣著這份民族情懷，毅然決然踏入了進(jìn)口替代的領(lǐng)域。多為進(jìn)口替代，就是替代外國(guó)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)地位。而匯川，并未選擇以低價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)手段，而是定位自己為一家致力于推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的公司。因此，我們?cè)O(shè)定了三個(gè)進(jìn)口替代的“篩子”。

三個(gè)篩子是什么？首先，我們著眼于那些被外國(guó)企業(yè)忽視的領(lǐng)域，這些領(lǐng)域往往市場(chǎng)小、投入大、性?xún)r(jià)比高。其次，我們瞄準(zhǔn)外國(guó)企業(yè)難以觸及的市場(chǎng)角落。許多國(guó)外企業(yè)的研發(fā)不在中國(guó)，難以與國(guó)內(nèi)客戶(hù)對(duì)接，加之部分客戶(hù)的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈深植本土，這為我們提供了切入點(diǎn)。最后，我們關(guān)注那些外國(guó)企業(yè)未曾設(shè)想的領(lǐng)域。技術(shù)領(lǐng)先往往帶來(lái)傲慢，使他們要求客戶(hù)適應(yīng)自己，這種脫節(jié)為我們創(chuàng)造了空間，讓我們能夠發(fā)現(xiàn)客戶(hù)真正的痛點(diǎn)。通過(guò)這三重篩選，匯川將進(jìn)口替代的策略從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造，專(zhuān)注于那些被忽視的“可靠性縫隙”。

在匯川的創(chuàng)業(yè)歷程中，有兩項(xiàng)關(guān)鍵決策尤為明智。首先是現(xiàn)金流管理。創(chuàng)業(yè)初期，現(xiàn)金如同生命線，是支撐企業(yè)存續(xù)的基石。沒(méi)有穩(wěn)健的現(xiàn)金流，就意味著失去了自我造血能力。面對(duì)生存壓力，企業(yè)往往急于尋求資本支持，而資本往往催促著快速上市，導(dǎo)致企業(yè)可能陷入盲目擴(kuò)張，什么都做的境地。隨之而來(lái)的，是股民與資本的重重壓力，企業(yè)逐漸步入困境。

其次，企業(yè)需要清晰定位自身所處的階段，是求生還是發(fā)展。若已步入發(fā)展期，則需要摒棄小農(nóng)意識(shí)，尋求更廣闊的天地。發(fā)展之路有兩條：一是在原領(lǐng)域深耕細(xì)作，二是跨領(lǐng)域拓展。

在此，我給大家一個(gè)建議：跨步前行時(shí)，一腳穩(wěn)踏技術(shù)，一手緊抓客戶(hù)。切忌技術(shù)虛浮、客戶(hù)流失。值得注意的是，客戶(hù)的穩(wěn)固比技術(shù)的領(lǐng)先更為關(guān)鍵。

在產(chǎn)品的世界里，60分的產(chǎn)品不過(guò)是自我安慰的幻象，唯有90分的佳作才能真正站穩(wěn)腳跟。要想打造這樣的競(jìng)品，戰(zhàn)略眼光不可或缺。

如何打造90分的產(chǎn)品？關(guān)鍵在于三步走：

首先，找到一流專(zhuān)家。必須有世界級(jí)的專(zhuān)家助陣。沒(méi)有他們的規(guī)劃和指導(dǎo)，很容易迷失方向，徒增成本。以我們的伺服電機(jī)業(yè)務(wù)為例，其中編碼器的技術(shù)選擇曾讓我們猶豫不決。幸運(yùn)的是，我們請(qǐng)到了國(guó)際一流專(zhuān)家，他一句話(huà)就點(diǎn)明了方向：放棄已被美國(guó)公司專(zhuān)利布滿(mǎn)的A、B方案，轉(zhuǎn)而選擇C方案。雖然C方案初期成本較高，但它不侵犯國(guó)外知識(shí)產(chǎn)權(quán)，且核心零部件國(guó)產(chǎn)化后，成本甚至可能低于A、B方案。就這樣，在專(zhuān)家的引領(lǐng)下，我們僅用了六個(gè)月，就將C方案成功落地。

其次，依托本土精英。有了頂尖專(zhuān)家的規(guī)劃，接下來(lái)就需要中國(guó)一流工程師來(lái)將這些規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。我們充分利用了中國(guó)的人才優(yōu)勢(shì)，讓每一處細(xì)節(jié)都盡可能完美。

最后，深挖供應(yīng)鏈潛力。這一點(diǎn)無(wú)需多言，但正是中國(guó)供應(yīng)鏈的強(qiáng)大支撐，讓我們的產(chǎn)品能夠在質(zhì)量和成本上取得雙重優(yōu)勢(shì)。

在成為行業(yè)領(lǐng)先者的道路上，優(yōu)秀企業(yè)需要具備四大核心要素：

首先是精準(zhǔn)選賽道的能力。匯川的成功并非偶然踏入黃金賽道，而是從不起眼的泥濘小道起步，逐步將其升級(jí)為水泥道，最終打造成黃金賽道。這種在眾人尚未察覺(jué)時(shí)便已發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的洞察力，正是選賽道能力的體現(xiàn)。

其次是卓越的毛利率表現(xiàn)。毛利率是衡量企業(yè)實(shí)力的重要指標(biāo)，它反映了企業(yè)在市場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權(quán)、與對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)、成本控制力、研發(fā)創(chuàng)新能力及品質(zhì)保障能力，多維度體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實(shí)力。

再者，服務(wù)品質(zhì)至關(guān)重要。選擇并維護(hù)好客戶(hù)關(guān)系，是提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵一環(huán)。

最后，人才梯隊(duì)建設(shè)不容忽視。除了老板，公司能否持續(xù)涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀人才，這對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展很重要。

在公司由大向更大發(fā)展的過(guò)程中，戰(zhàn)略思維需要不斷強(qiáng)化；而在求生存階段，經(jīng)營(yíng)思維則更為關(guān)鍵。

我的管理之路起步于華為，因此曾深信華為的管理理念。任總常言，華為就是要打造一套不依賴(lài)于生命體的管理體系。形象地說(shuō)，就是“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”，這一理念讓華為取得了巨大成功。

創(chuàng)業(yè)途中，我持續(xù)向華為學(xué)習(xí)，但也不乏思考和碰撞。漸漸地，我形成了自己的觀點(diǎn)：在任何業(yè)務(wù)或企業(yè)中，普通人依托健全體系亦能創(chuàng)造非凡成就，體系之于80%乃至90%的員工，其影響力不可小覷。然而，體系的構(gòu)建與優(yōu)化，以及超越其界限的創(chuàng)新，同樣離不開(kāi)關(guān)鍵人物。這些人在體系中成長(zhǎng)，卻又不被其完全同化。因此，一個(gè)企業(yè)的成功，既要有體系支撐，還需要一群“偏執(zhí)狂”引領(lǐng)前行。正是這些“偏執(zhí)狂”，往往能打造出90分的產(chǎn)品。他們追求極致、洞察細(xì)微，敢于指出上司的疏漏，勇于與之據(jù)理力爭(zhēng)。

在匯川，員工的BCG行為準(zhǔn)則中特別提倡“偏愛(ài)偏執(zhí)狂”，因?yàn)樗麄冋悄切┠軌蛲黄铺旎ò?、深耕?xì)作，為企業(yè)開(kāi)辟新天地的人。